平衡记分卡在绩效评价中的应用

平衡记分卡在绩效评价中的应用目录论平衡计分卡在绩效考核中的应用1实施平衡计分卡的十大问题10企业如何设计平衡计分卡13第一张平衡记分卡的诞生16绩效管理：执行的学问21企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核25平衡計分卡(BalancedScorecard)規劃與設計之實例28工作描述、目标管理和平衡计分卡36记分卡凝聚企业组织42平衡结果和过程指标46平衡计分卡的因果关系及战略图49以平衡計分卡的方式做為績效考核的基礎52建立有效的绩效管理体系57论平衡计分卡在绩效考核中的应用杨耀元命弓比一、朴平衡也计分舅卡的羊主要效内容际川趣在工弦业时苗代，挪为促严进和仅监督键企业臣的财仅务资喷本和找实物分资本防的有绢效分显配，忠许多扛大企违业建陷立了布财务机控制葵系统妻，使岸用的识主要蜓是单印一财李务指抹标，酬如经欧营利乞润、肌资本盒报酬盐率、廊资产窃收益庆率、肥资产论负债纤率、凝流动除比率弹、速遥动比验率以筝及每芝股盈岩余等林，这寇些指炮标在烘评价哑经营毫部门亭业绩伏和为暗管理航者提值供决更策方叹面曾记发挥顿了重院要作汁用。悉但随尸着信铺息时游代的营到来睡，企率业竞顶争日说益激禁烈，君若企须业仅医仅通蜻过提衬高生茂产效拐率和限内部要管理漠水平辽，不数可能率获得货持续赶的竞辰争优风势，亚还要蚀考虑惯诸如窝企业缘市场住份额芒、同晃行企李业的柳竞争排能力骑、客拒户保始持、颈客户季满意是程度解、企够业的奶经营难和创混新能惭力以愧及雇槽员满挣意程傲度等克外在拌因素吵，单伴一的庭财务标指标叼体系会已不号能满遭足企茎业业许绩评杨价的软要求党，因仿此，叶一套伏新的欣、科障学的笨企业枣业绩护评价螺体系效——丘平衡萍计分匠卡在补这种致形势谊下应争运而仇生。余赚披所谓蚊平衡晋计分顷卡就若是由浪美国绪罗伯启特趋·斥S先·猜卡普笋兰占(R蜻ob茧er刘t蜡·饼S临·痒Ka偷pl贞an铸)困和大妖卫蚕·塑P片·饰诺顿屋(D柜av慈id污·协P盖·袍No匪rt狡on合)狗创建宅的一破套企座业业植绩评隐价体锦系。栋平衡音计分首卡是党将企嫌业战屋略目自标逐尼层分柱解转枣化为男各种暮具体遍的相腔互平年衡的哪绩效忠考核猎指标精体系钥，并保对这洗些指拴标的磨实现惹状况粪进行未不同饿时段谦的考齐核，咬从而文为战伙略目吃标的狐完成风建立姜起可寇靠的应执行狂基础肤的绩教效管读理体羊系。瓶其把奋对企枣业业杏绩的五评价少划分插为四寺个部湾分：蜻财务匹方面絮、客捎户、文经营齿过程池、学舒习与屋成长量。它扩不仅姜是一酱个指伯标评并价系尺统，齐而且迹还是臣一个骗战略揪管理泥系统总。渐贺仙19将92岩年，顽卡普鬼兰和工诺顿方在《持哈佛类商业赛评论世》上匠，发倾表了备关于觉平衡舰计分吴卡的暴第一逢篇文铲章《钥平衡断计分郑卡急——每业绩交衡量笨与驱武动的孝新方档法》刺。从斥此以宵后，唱人们木不再艺从一明家企由业的笋财务安指标岸来衡羽量它煎的业祥绩的乖好坏丙，而军是从港包括瑞财务什、客支户、吸内部禽业务法流程役、以对及学宣习与偶发展递四个幼方面农来考学察企资业。居19铃96挂年，寿关于毯平衡声计分狗卡的扇第一邻本专汇著《标平衡丝计分谋卡：摊化战嫩略为杏行动叠》出词版，叠标志猪着这幕一理上论的蕉成熟洁，将碗平衡疮计分吩卡由房一个天业绩虏衡量您工具粉转变品为战踢略实密施工特具。晕20辨01钩年，粘两位获作者滥出版比新作处，《尚战略删中心棚型组钓织：蝶实施兽平衡土计分愧卡的愧组织意如何桌在新冲的竞抢争环长境中污立于译不败艘》，颠将过班去十迟几年观的平毯衡计狗分卡恼在各扭类组滔织中器的应撇用做夺了个淡盘点舱。在栋十多闭年的合时间赶里，为平衡牌计分抄卡在周理论逗方面浩有了蜻极大标的发睡展，竿在实邀践领狮域也挽得到腰了越徐来越骨多的驰公司明的认扯可。丸矛洲二、舒平衡挺计分锅卡的猫特点晨扩林平衡炕计分迎卡反仇映了肢财务沾与非啄财务抢衡量耍方法相之间屯的平胸衡，脚长期窜目标拾与短炉期目悉标之佳间的娘平衡址，外拐部和贿内部饮的平大衡，幅结果蛙和过因程平滨衡，潜管理裹业绩涛和经签营业刚绩的黄平衡桑等多银个方佣面。落所以心能反闸映组元织综送合经仪营状皱况，炭使业减绩评寒价趋宵于平怠衡和烦完善甜，利竹于组役织长携期发筒展。狂睛猜平衡绪计分怕卡方粒法因迅为突惧破了残财务设作为塌唯一音指标躺的衡滋量工含具，塘做到斗了多掠个方欲面的智平衡纪。平炭衡计易分卡虽与传膊统评什价体怨系比润较，堵具有棋如下律特点所：怒择掌（一爹）平娇衡计超分卡披为企内业战搅略管竟理提纷供强搅有力甜的支队持。诉随全商球经罚济一乎体化际进程舒的不冻断发胞展，蚂市场有竞争出的不奥断加练剧，灵战略亿管理拒对企贱业持惊续发兆展而途言更援为重要要。鲜平衡现计分纷卡的类评价闭内容任与相保关指页标和衫企业蹈战略盛目标掩紧密煌相连广，企糖业战务略的陡实施袭可以接通过披对平雁衡计斜分卡翠的全碑面管启理来狭完成孙。盾撒狐（二借）平哥衡计翁分卡巨可以其提高酬企业咐整体灰管理吊效率裙。平血衡计晃分卡遇所涉构及的冠四项毅内容肉，都棵是企电业未五来发煌展成湖功的短关键副要素痒，通敏过平蚂衡计追分卡完所提赤供的醋管理刚报告枕，将哪看似身不相宰关的燕要素融有机持地结情合在挎一起享，可境以大铜大节伙约企讽业管粪理者抓的时扭间，鸣提高矮企业糠管理浮的整灿体效照率，错为企吹业未晒来成下功发超展奠称定坚蛛实的洪基础以。沟柴土（三拌）注评重团它队合杯作，缝防止失企业茅管理糟机能概失调排。团府队精敢神是鸽一个圾企业挨文化暮的集监中表鼻现，哀平衡麦计分晨卡通萝过对临企业舰各要运素的陪组合防，让撒管理效者能扒同时漏考虑爽企业贞各职授能部晓门在腊企业慈整体峡中的淡不同耻作用目与功食能，坝使他坑们认古识到堂某一肥领域称的工尖作改丢进可世能是记以其瞧他领望域的控退步稳为代丝价换寸来的御，促流使企袍业管怜理部俩门考叶虑决慎策时牵要从柱企业奴出发旋，慎售重选古择可被行方午案。嗓抚狭（四继）平颗衡计舰分卡择可提钢高企专业激告励作透用，驱扩大敌员工进的参悠与意圣识。贷传统家的业筑绩评唉价体枕系强剖调管洲理者滩希望秋(荡或要暂求关)固下属页采取墓什么体行动氧，然纷后通耕过评驻价来赛证实摄下属肝是否兼采取腹了行增动以质及行排动的薪结果拌如何贵，整简个控帜制系世统强父调的段是对坝行为栗结果献的控挺制与旅考核草。而洪平衡论计分狂卡则投强调珍目标郑管理熄，鼓样励下恋属创丘造性令地号(米而非宪被动伟)历完成设目标好，这叫一管产理系旺统强木调的羞是激幻励动炎力。量因为洋在具晶体管屡理问里题上育，企悄业高弯层管场理者享并不降一定能会比兄中下屿层管厘理人想员更拌了解齿情况托、所增作出趋的决概策也晋不一牢定比允下属湖更明佣智。市所以伐由企热业高算层管倾理人撤员规阻定下校属的概行为遗方式境是不鞠恰当坛的。仅另一编方面勿，目圾前企挥业业仗绩评支价体研系大江多是或由财馒务专樱业人伴士设凡计并略监督舍实施闹的，顿但是蛋，由严于专造业领辆域的贩差别多，财庭务专歇业人堪士并尼不清乘楚企烟业经观营管私理、忌技术肤创新镇等方畏面的围关键激性问鼠题，储因而双无法睡对企幅业整养体经惨营的挑业绩秒进行甜科学学合理阵的计饺量与工评价众。牲孝侨（五策）平镰衡计释分卡便可以犯使企然业信民息负时担降色到最该少。提在当格今信衡息时宾代，循企业薄很少街会因难为信卫息过秒少而膜苦恼拘，随慨全员遗管理屯的引纽进，桑当企魂业员阁工或段顾问教向企拘业提纺出建暂议时化，新遣的信没息指议标总祖是不畏断增哥加。加这样恼，会沫导致样企业云高层搞决策舱者处确理信绸息的拌负担饰大大答加重洪。而后平衡搬计分龄卡可民以使罢企业旅管理改者仅爽仅关昆注少移数而猴又非味常关缺键的温相关汽指标氧，在庸保证虫满足甘企业焰管理云需要甩的同交时，唯尽量墙减少准信息踩负担磨成本费。逼镰穿三、撤平衡熔计分来卡的普实施距步骤即溜腐平衡艇计分胸卡的野实施偷主要鹅可分查为制坡定企句业远阵景目嘱标与勉发展括战略熄、把选组织绝经营驼战略精转化逃为一麦系列芬的衡制量指已标、巴将战靠略与摆企业澡、部原门、经个人银的短辞期目减标挂糟钩、潜战略叛的具条体实姥施、勉反馈粥和中篮期调洽整、坝修正魂、建粘立健序全的拐考核皂体系姻，根脖据平等衡计径分卡心的完表成情沈况进雹行奖柱惩等甩步骤并，具坝体如班下：斜抖呼（一泻）制捆定企页业远征景目袍标与旬发展株战略肝乎汽平衡凑计分住卡贯功穿于韵企业原战略零管理春的全苦过程崇。由僵于应版用平工衡计哗分卡聪时，捕是把爆组织盾经营介战略龟转化搂为一卸系列签的目刑标和称衡量尊指标拐。因宰此，悲平衡崖计分绣卡对绕企业骡战略熊有较斤高的婚要求箭，企畅业应境在符第合和亩保证奶实现付企业蕉使命禾的条乔件下雅，在徐充分拉利用焰环境大中存趋在的与各种址机会午和创苦造机怎会的报基础承上，锈确定纱企业团同环说境的话关系宾，规凤定企炼业从敞事经讨营范岛围、郑成长三方向龟和竞欠争对罚策，剩合理储地调依动企奇业结升构和病分配胸企业毯的全丧部资臣源，丧从而敌使企哄业获章得竞帆争优少势，帜制定畅出适并合本越企业绸成长蜻与发缝展的幸企业终远景迅目标始与发钉展战匠略。朵企业页战略让要力借求满探足适搂合性虽、可美衡量栗性、棋合意鞭性、卡易懂璃性、竖激励披性和穗灵活峡性。溉飞哨企业衫所处谣的生雄命周忧期阶惯段的张不同首导致贵其战杜略会蹈有很寒大的荐差异锐。所裹以制何定企涝业的拣发展恩战略着应注漠意企贪业所阀处的概发展悔阶段瓣，不厉同的与发展悦阶段净，有墙不同奴的企颤业发云展战捡略。雷通常授，成誓长期圾企业絮的战爽略主肉要是鸽通过颗开发雾产品啦或服贱务来磁赢得楚市场匆和客猪户，兼构建攀起企曾业发币展所庆需的汽各方炼面，雀以期怕获得晓长期亏的回理报；羽维护先期企搞业的神战略精主要象是提晴高生国产能舍力，熟保持桌或增盐长市察场份络额，鹅获得饲丰厚呢的利泡润；屑成熟小期企枕业的鸭战略末主要懂是收室获前靠两个阿阶段容中投什资所灾产生仗的利挑润。良擦刘平衡棕计分前卡还丢能使妨管理泳层往丑往需谜要对掩战略拾进行渡重新哗的审话视和炸修改炭，这盆样平雨衡计卵分卡灰为管渣理层激提供辉了就镇经营稿战略平的具艇体交拐流的晋机会假。同粱时，错因为棒战略宁制订乡和战零略实眼施是拐一个堂交互压式的弊过程继、在场运用竹平衡损计分越卡评熄价组孟织经伯营业链绩之园后，镇管理财者们卧了解净战略丈执行乏情况矩，可隙对战摊略进型行检苹验和商调整锡。屡光帖（二秘）把销组织禁经营唤战略寨转化声为一闻系列心的衡例量指绑标铅偶共平衡扑计分灶卡是纲一个旺战略滚实施贿机制榴，它下把组惠织的惊战略稻和一阔整套灭的衡踏量指麦标相妖联系曲，弥情补了城制订供战略谱和实禾施战车略间辆的差贺距。游平衡熄计分积卡它谊把组受织的愉战略泰和一梨整套掌的衡挪量指般标相拒联系秤，能坦使企普业战匹略有俱效的筋实施逗。为作了使戴企业弟战略溪有效恐实施恨，我嚷们可秩逐步负把组驼织战愿略转弯化为璃财务闻、客熟户、抗内部帮业务趣流程息、学晌习与丧成长坟四个等方面鸣的衡蒜量指棉标。涌桑脚1柔、为垒重要姑的财甚务绩德效变德量设雾置衡称量指斯标沙痛傍企业油财务挣性业嗓绩指辫标，武能够哭综合奴地反毒映公丧司业恒绩，意可以欢直接峡体现斥股东侮的利争益，省表明辣计划桌与设盈想是万否实献现对悬提高筐利润舟有很报大的饼贡献恋。因妥此，买它一卫直被探广泛下地应温用来油对公逝司的碎业绩炒进行傻控制苹和评抓价，体并在幸平衡孔计分讽卡中券予以闹保留航。常蹦用的吴财务帮性业洒绩指醒标主焰要有涉：经筝营利井润率淘、现狗金流观量、辣收入苦增长梳、项袖目效虑益、失毛利罢率、签回款悠率、选税后衬净利嫌润、残净现起值等胁。家财耐2尚、为径重要更的客色户绩民效变昂量设蹄置衡杏量指饼标嘉反森从客陈户角认度的雷平衡采计分傲卡来雀看，第管理咏者必微须定液义企吉业希既望加斤入竞甘争的料目标赢市场证。目冻标市湖场包长括现直有和竭潜在怎的客械户。活然后刷，管馒理者正设计及一些令衡量挤指标心来追佛踪企防业在溉目标光市场刮上创水造客科户满不意并临和忠斥诚度和的能汤力。认客户咏观点雷通常荒包括关一些歇与客米户忠饼诚度遵相关纳的核澡心或此普通好的衡励量指诞标。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辱制性袜学习碑；在墓晋升喂方面肺，建灭立优妙胜劣颠汰、示能上鸦能下味的机雹制，骑实行客能者漏上、川庸者码让、饰平者编下。题使平匠衡计楼分卡袭的实报施实建现评系价员金工的卵业绩骆和能桥力，拉激发捏员工忽的热辽情和关潜力能，最倘大限隐度地源开发毯和利予用企恩业的录人力菌资源挑，从永而提蓝高整桶个企链业的费绩效耕水平梢。叶卧朵四、泼平衡择计分唇卡实匀施条咳件和伟企业单特征去秩喂平衡悟计分枝卡的享成功嘱实施喇，依真赖于同企业拔的管闲理水出平、贴信息均化程属度，俯员工福素质狱水平嘴等。器所以附，平危衡计常分卡母的实极施，夕对企许业有博一定央的实门施条命件。绑溜栏（一煌）管借理质杏量高融。企侵业管碑理质示量要遇较高严，管掠理达讽到程咬序化慰、规曲范化薄、精妄细化姑。使倚企业池战略南的每庸层次游都能描有效集的实赏施，武最后垫达到过预期惭的目肥标。辈驶朗（二接）信辱息度踩高。窜企业舍应提翁供自娃动化饭的方漆法，示针对桃纳入御平衡筐计分耽卡解打决方醋案中优的所采有数详据加拣以收据集与守摘要隶；并散使用刮现有德的营靠运、想分析说及通饮讯工铺具，郑使信乌息准妖确、柿可靠命、及把时、样快捷丽。街逆档（三苗）员纱工素角质水杰平高粒。员傅工素杆质水种平的错情况表影响狂平衡姑计分塌卡实成施的档效果煮，特累别是那高层枯和中啊层员恒工的障素质妈水平串尤其震关键罩。之孝进（四茧）对栽战略坊目标齿的合胖理分桶解。渗对企寿业战岩略的准合理东分解题，是哲平衡腿计分镜卡的笔成功划实施器的关她键。创企业销战略卵要进教行层性层分前解，看转化劈成一俊系列芳可衡雹量、朴可实攻施的岛具体屑目标概，并匙在实驰施中侵期作脂合理毁的调专整与侵修正港。谎开胆依据适平衡毕计分抽卡的册内部颠特性脸和实辱施条帖件，浴在有掏以下摸特征梯的企柔业实页施平发衡计户分卡窝，能述提高博成功永率和龄有效据性。罩蓬打（一之）战失略导帜向型导企业盟。战漠略导尼向型思企业窜引进脑了战繁略管鼓理理夕念，意对战狭略的赔制定泉与分稿解，煌及有痒效实院施都寿较为叙丰富妥的经沃验，污这为橡平衡监计分释卡的台奠定许了良色好的燃基础删。贸蹲波（二去）竞咳争激牛烈、飞竞争暖压力钢大的农企业诚。在福竞争白激烈纺、竞文争压钞力大码的企饮业中绕，实池施平芒衡计低分卡幕，有狡助于匙实施臂的决交心与肃力度岭的加诞强，姿并有兄利于令提高垂企业侮的整溪体实处力和庸竞争飞优势蝇。秀朽覆（三置）注眼重管坛理民拦主化团的企蛙业。预注重粒管理娱民主垃化的至企业掀，为牛实施窝平衡围计分舅卡提值供了逝畅通粘的渠闷道。暴在平亡衡计灾分卡离的实惭施，赖对企包业战衰略进食行分贞解，炊这要看求企裹业具拨备民被主化守。只系有如江此，嫂才能敌使战狗略分清解合罗理，萍使实毫施过赌程员竹工所挽遇到害的问级题能梦够及界时反深馈到队高层拐，并祝得到廉解决钞。魄捞震（四垃）成锻本管仓理水胳平高婆（使贩用作坑业成守本法末）的俘企业咬。成乔本管篇理水存平高哥的企始业，屈注重悠了企尿业成蝴本的搭有效轻控制帅，解软决了男财务完指标然的有熊效确胁定，振并使删企业睛力求必在客厨户、到内部育业务斥流程为、学忧习与趴成长扎的管副理得险到突平破。敲另壤五、嫌平衡罩计分辅卡有火待进骑一步舒实践敢和完鄙善定拦弓平衡搜计分凤卡是读一项速全新进的公酱司业索绩评父价系塑统。增从已裕实行荡该系凶统的僚美国壤公司盘来看丘，大欺都收征到了躁良好睁的效惊果，嘱给予茂了较净高的金评价烘。像追美孚纸公司民美国滥营销堪与炼默油分孟公司稻，自跳19堤94雷年起虾，从拉公司器到公僵司内富部各长有关怎专业高公司郑和服神务部怨门，金再到冻员工薯个人妄，都改全面城地实凑行平鼻衡计驼分卡栋，有控效地孝推动绝了全乞公司商及其穗各单茎位经付营业按务的显顺利胖开展头。但购就总深体来骄说，君在美吐国，哈推行舅平衡斑计分携卡评扔价系碰统的击公司抽还只登是一傻小部鸟分，击并且鄙实行绍的时肤间也鄙不算杨长，却这种简业绩删评价训系统拘还处算于实利验过怎程中临，还性需要耻在更辅广泛扬和较墓长时辛间的制实践玩中加后以补奉充和忍完善萝。有境些问汉题仍游需要台探索予和研聚究。配例如荷，平榨衡计舅分卡四中的链评价怎指标贿，与窗原有读的公柳司日烧常业妇绩指可标系神统是糖何关薪系，溪它们珍之间碧有无喉重叠基和矛瓶盾的暂地方拖;眨对平验衡计悉分卡港中的脱一些漫目标蚕、指颠标，耳究竟坡应如午何进巷行具贫体评蚂价和死考核冈，特宾别是慰对那么些像头客户钞忠诚惠和满鞠意程定度、混员工港满意握程度掉之类止的指什标，榜如何值进行垂定量狂评价顽;翠一个送公司谷里，税从公桑司到绝各经夺营和霞服务认单位箭、再彩到员赔工个通人上动下之熊间、裤各经贼营和位服务休单位逐、员长工个倦人左吧右之饥间，恨在制笑订平权衡计议分卡奴的各贪项目露标和壮指标宇时，迁如何私协调雕和保律持它换们之饭间的低平衡目、统然一的钱问题课;屡平衡供计分鱼卡业筐绩的尘评定朱如何局同奖值励联窃系，咸实现得有效妇激励很的问裁题等肥等。醋所有腔这些贡都有税待作请进一胳步探捎讨和壮解决巧。槽动香平衡帽计分席卡在望西方肌企业倒组织锋中的须应用撑已经缺取得逼了很锈大的碰成功排。可贡中国支企业友与西藏方企浩业在蜡战略眯意识箭、组展织结著构、凝管理障体制袖、企鹅业文旨化等祸都存暮在较役大的址差异橡，所蜡以要施想根往据中瓦国企罩业的今实际落情况堂，修趟正出膨一套体符合仗中国申企业件的平辰衡计乡分卡煤，还久有很古长的似路要可走。隔（返尘回目用录）赔忍实施振平衡永计分各卡的秋十大妹问题新作者饰：塘保罗嚷·缴尼文第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。第8个问题：术语问题设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。第7个问题：没有新指标为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。第6个问题：一贯的管理模式杆顾名染思义瓶，平素衡计旨分卡违代表拴着企奉业组荷织平芹衡的释新范愚式：束平衡剥内外著部利月益相辆关者真的需畅要、唤平衡区短期慕机会币与长遥期价剥值创宜造的短关系鸭、平镰衡绩巷效的涝滞后换指标错与前逐置指视标之蔬间的幅关系料，当送然还裁要平衔衡财章务指棍标与训非财南务指才标之改间的田关系醋。有域一个眠例证床可以期验证域平衡驳计分烟卡开贱发的挪不成拒熟性聋：许澡多企舟业组风织一败方面杯积极状提升跪经过浓平衡窑的指剖标，猎同时局它们蓄的奖厌励行灶为又述明确艳反映逆出评杰价标矮准的台失衡雅，既趁要设仍法通答过平蹈衡计填分卡弹进行臣管理危，又套只根浊据短撞期的肿财务谨绩效山就奖灭励高轮层管席理人敞员。舅这样衬的做暖法传偷递出盒一个怪很明彻白的翁信息挂：我城们口番头上归说非糕财务任指标叨很重舅要，各但心地里都甜清楚薯钱才本是最绸重要暴的。爹许多岸企业故组织笛都会耳这样绪，一衔方面敬声称胀是团贿队的坦一致爪协作观带来绣的成蜜功，杀另一总方面蝴对员蜘工做疤嘉奖叫的依遗据却题又是瞧个人请绩效怨。有袜效地猎使用鼓平衡鹿计分吴卡，奶就意馒味着俯实实眉在在宾地开腿发并熊投身块于与除平衡蝴计分送卡内健在整瓦体目糊标相鲁一致晒的管险理流塞程。磨甚扯问第械5换个问齐题：专时间垄间隔悦非奉时间描间隔妙无论川长短效都可沃能带零来平喘衡计杆分卡强问题吊。我衡们就危从较写长的走时间宴入手膨。有膨些企直业组抵织一槐定要磨等到沸所有伐的指渐标都锦成熟放了，蛙数据居来源植都稳盆定了长，已裳经获府得大悔量资旬料以汤后，鸭才开及发平迟衡计吃分卡研。平浇衡计青分卡轨的一寻些效句益，真如团秋结协魔作、稼信息洁共享肺、团获队学淡习等薄，并塌不需香要等铅到所涛有指哥标就子绪才皂能获绵得。伤一旦沙获得朵一些邻关键职绩效略指标宽，平慢衡计脉分卡偿就可誉以开氧始实樱施。佛就平涉衡计贤分卡测结果蹈进行傲的讨控论，袄其价调值不拦会低瓜于一袜个完顷整的锣平衡隙计分举卡。疤时间马间隔凤短则左是另咬一个莫极端辈。有误些企胳业组振织试驳图在掠不可食思议如的短崭时间陷内构泽建平押衡计鹿分卡画并投吗入使肌用，钻往往去是在板聘请呀了咨断询顾业问以偿后，漠企业估组织习就压态缩准拼备时蛇间。艰他们挨认为夫，专肠家们于的经镰验和侵方法睁足够轿提供稠一个元即用辈型的泻完整炒的平筐衡计艳分卡圆。毫滔无疑设问，瞧随着严平衡革计分胳卡技丛术的谋发展荷，实棍务工欠作者林可资伪参考迅的各蛇种文君献越氧来越边丰富骨，各篮企业锻组织席用于洗开发夺平衡闸计分尺卡的票时间线的确三大为顶缩减献了。提但无极论如录何，扯要构斗建一混个综拣合各冠种因未果关蠢系链异、联准系各迷种不病同指宁标以酒全面桂表述故战略悲的平凑衡计佛分卡晋，不践可能犬一夜边之间男就可馆以完诱成，攀也不梦应该瓜一夜蔬之间折就完纷成。据在战项略、傲战略葬转化仿、设仙计各刺种目爬标、功指标斯和目醉的等惕方面棒都达碰成一撞致，乌需要饰付出差不小横的努恰力。旬只有柄在企陵业组否织花鞭费了扮足够湾的时害间将蝇相关厌的问搅题进吗行对胀话和驱讨论叙，实六现从匙理论默到实衡践的清过渡肠时，型才可牛以取削得最役佳的它效果牵。这顽同时麦也有歌助于装设计碰各种鸟具有唉创新俱性的设新指适标和疫解决宿方案此。湖秤牌穴第呀4均个问塘题：邮没有经为平竹衡计懂分卡抛项目狐设定风目标劣紫烟世界似各地蛋的企混业组固织都谁体验狂到了粗平衡辰计分乡卡的牧众多里益处怒，这慢个理进论已弱经得尽到广刮泛的敞支持怜，成克为有据效的准管理云工具瑞。随猾着其更地位思和作悟用得末到确鼠认，鸦有些嫂企业多组织百采用雪平衡农计分增卡仅狭仅是般因为厅这么分做似敞乎是锦对的助。当距然，左这么谈做是桨对的爱，但判这绝况不意亮味着鞭高层毅管理椒团队碍在转横向平菠衡计雾分卡证后不灵必再厦设定巨相关滨的目乘标。樱平衡爱计分氧卡在裕企业尿组织思中可益以解驳决什泄么问阳题？削如果侵这些蹄问题冠没有械答案炼的话葛，甚垫至更用糟的裂是，归根本遗没有幅经过淋深思穿熟虑秒，那姐么，乓平衡精计分织卡就呆难逃皂惨淡贫收场扮的命别运。塔没有防设定治目标石，往往往是功因为致平衡雅计分喜卡仅前仅被泡作为挺其他考大型不变革劳项目馆的附比加物评。也泛许企羡业组买织正京在执短行某乱项企版业资鹊源计移划或障顾客阳关系毅管理籍项目摧，管衬理咨袖询专偏家认隐为平勉衡计界分卡昏应该占也包缝括在才这些阳项目孩内，跌而且碍应马汽上实睡施。裤如果胳项目坏没有住清晰识的相席关目遭标，钥平衡踪计分嗽卡很费容易堤被误早解，律继而晴被遗毅忘以且至完麦全消纳失。泊源右呢第里3怠个问桐题：耍没有扣战略锦搭庆没有赚战略爱，要幕实施波某项翼战略辣管理业系统刑是非脖常困龙难的俯。平曾衡计龄分卡假理论撞的核家心正侄是企扩业组旦织的拣战略镜——雄—聚惟此凑可以告指导倍企业团组织画所有宝的行帜动和覆决策议，确殖保全赏体员角工上符下一铺心。蛾没有遭战略凶也可郊以开并发平鸟衡计顶分卡脑，但坡随后激它就兔成为煤一个霸关键阔绩效召指标翼或利怒益相燕关者阵系统奔，与诸一个怀真正静的平糕衡计映分卡际能带装来的府效益吼相距伏甚远填。奶屡宽羽第辰2本个问暖题：撑缺乏蹈平衡估计分府卡的客教育剃与培芝训筋悠字在匆肥忙构鸣建平撤衡计料分卡贫的过骆程中耍，大叶多数乔企业纠组织免都忽再略了叹向那荷些希犬望使龄用该贸系统迹的人铲提供做平衡习计分泉卡有些意义盾且具值体的真培训辟。这臣种错和误决击策的处代价淡很快驻就会摔表现赞出来应，比匹如设图计不脏佳、垒使用质频率抗不高着、企隶业组质织内耗部协振调性血较差迷等等聚。开顿发初劫期，络应有则足够汇的时贩间设离计一膨个综么合的己平衡吉计分裙卡课局程，意该课恨程的烛内容梢包括浸这种渔观念姨的背棚景、必实施渐目标岛、典雹型问老题、碎成功覆范例咱和项胳目细虑节等不等。醒展稻病第庙1朽个问载题：得没有温高级筋主管冒侨渣你可男能会码觉得贿这个怪问题蓬很奇寻怪，舟但我论可不俗这么格想。架我也概曾经踪考虑冷过上陷一个四问题冒是否赏应被骨列为兔第一霉个问们题，羞但还泉是得瞒出了脉否定躲的结腊论。熔即使为是开委始时朗没有缺相关材的教岁育和喇培训瞒，如残果有饮领导台层全穗力的糕支持示，平规衡计研分卡套最终福还是也会成饱功的悦，反傻之，汗平衡夹计分戴卡恐击怕就郊难逃迈厄运绘了。错所以夸我还纵是把竹这个旬问题耕列为滨实施刃平衡相计分想卡的词第一扒个问淡题。岩许多凝平衡舱计分凭卡要叉素都钩是按棚部就幻班出滑现的阅。首如先是膨解读司和转倾化企角业组掉织的正战略用；随挥后是榆制定辅各种阔目标我、指剪标、罗目的三和行险动，立在企美业组姑织内屋部分折级实侍施平揭衡计逃分卡柱；最艇后，丹平衡件计分强卡嵌下入企低业组累织管兔理流文程。迹来自旨企业台组织下的高窃层支愁持和治指导饺是贯封穿整奖个过零程的挂红线挤。在孤每一交个步茅骤的雁结合抱点上冠，都贝需要别企业便组织间高层康有力言、公劫开的樱支持盆，否篇则整忌个进折程很救快就菠会停兴滞不确前。交简言舅之，腥在平缓衡计薄分卡格的发临展过碌程中六，没旱有什鹿么能乏取代士高级课管理锐层不妨懈的思、积沾极的央、富坚有见努地的虏支持寸。（返回目录）企业如何设计平衡计分卡肖庆柱中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1)愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3)资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（laggingindicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（currentindicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leadingindicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了平衡计分卡（BalancedScorecard）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。一、平衡几分卡有关的基本框架设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：1）财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。2）客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。3）内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有4）学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。二、设计平衡几分卡的步骤：1.制定明确的战略和战略地图RobertS·Kaplan和DavidP·Norton在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达；战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。我国宝钢集团的战略目标是“到2023年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。”有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。”根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。基于战略总目标,确定3～5个战略主题。战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一致；有助于实现企业财务目标。战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。战略地图初步开发完成后,需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略?如果管理层不认同,战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。2.设计平衡计分卡的3个关键变量战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。大部分组织会使用他们现有的衡量指标。需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。一旦你建立了衡量指标,你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。因而，行动计划不应过多。企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。三、平衡计分卡的应用平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。（返回目录）第一张平衡记分卡的诞生高峻松AnalogDevice的QIP项目“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在著作《平衡记分卡–化战略为行动》”中全面地进行了理论性阐述，而此前AnalogDevice（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。背景简介

ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“QualityImprovementProcess”），在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。ADI的战略重点

ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一的使命和愿景。以下是ADI的各个目标：图1：ADI公司的目标为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体经营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。

1.

市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（RelativeMarketShare）是2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。在当前所有的战略性评价指标中，这一点使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。

2.

销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%，考虑到ADI的相对市场份额，公司一直处于“明星（STAR）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。

3.

利润率：保持超过15%的税前利润。

ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。一般来说，企业经营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。QIP项目的导入为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项“全面质量管理”（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的一部分，命名为“质量提高流程”（QualityImprovementProcess,即“QIP”）。QIP分为以下两个步骤来开展：第一步：找出成功的驱动因素。在QIP项目启动之初，ADI提出了一个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。图2：外部视角的成功驱动力图3：内部视角的成功驱动力第二步：为项目成功进行组织上的准备。ADI公司组建了“公司QIP委员会”，集团质量、生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代表公司的支持性部门）、3个事业部总经理（代表工厂和销售公司），不难看出这些成员代表了全面质量管理所相关的方方面面。图4描述了委员会的位置，以及在项目实施中与各要素之间的关系，即“公司QIP委员会”作为公司的干系人和其它部分之间的接口界面。图4：QIP项目的展开项目展开图中定义了各项令干系人满意的“工作类别”，它们是“客户服务”、“生产”、“革新”、“人力资源”、“管理信息系统”。AID公司注意到很多已有的绩效管理措施都可以归入上述类别中，例如：准时交货、减少供货时间都是提高客户服务质量的杠杆性措施；生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。当时，在人力资源和管理信息系统方面ADI还没有很深刻的实践经验，但是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。ADI公司原有一个技术委员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样两者共同保证公司在生产和革新方面的优势。公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组成的“人力资源顾问委员会”和各业务部门人事经理组成的“人力资源论坛”来负责人力资源管理。第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。上一个展开图由公司目标开始，提供了整个QIP的执行模版，自然而然得出绩效考核的指标。ADI公司将各类别下的指标分内、外两部分归集为下图中有限的几个核心的指标科目，以利于管理者执行和理解。由于客户是公司必须满足的、最先满足的干系人，所以对外的指标科目全部按“客户满意导向”制定；对内而言，有诸如生产周期、预先质量检查和产出率的生产指标，关于革新的成果市场化时间。最后，明确树立成本管理的观念，令相关的分公司总经理、厂长有意识地实施QIP项目来代替以往的监督、检查。ADIQIP目标战略与年度计划相结合

QIP是一项5年的战略计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而必须和具体的年度计划相结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。1987年ADI公司配合QIP项目修正了它的年度计划制定程序，建立了一个“标竿计划”模型。这个模型类似大多数公司的年度计划，主要是各个业务单位的年度财务预算指标，里面包含一个季度绩效考核表，即ADI第一张平衡记分卡的原型。图5：季度绩效考核表（平衡记分卡的雏形）上面记分卡整合一系列财务、非财务的指标于一个系统中，而以往二者是互不相干的，按各自的时间表进行单独的绩效考评。记分卡诞生之后，通过二者的结合，各种徒劳的工作大大减少了，高层管理者们通过这一工具不再停留在泛泛的财务指标分析，而是清晰地看到了各种服务/产品的运营状态，实时了解生产经营的业绩。经过ADI公司在实施中的反复修改、探讨，上面的考评表最终成为一张正式的平衡记分卡。

ADI实际的平衡记分卡包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润）、客户服务（及时交货、供货时间、次品率）、内部（生产周期、流程错误率、产量、成本和劳动生产率）、学习与发展（新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比率），它们已经近似全部覆盖了今天平衡记分卡的指标。Kaplan发现了这张记分卡

RoberSKaplan毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后在康乃尔大学和经营研究博士学位，1994年更被斯图佳特大学授予名誉博士。他自1984年起任哈佛商学院的教授，此前供职于卡内基-梅隆大学工业管理研究生院，曾任该院的教务长。他的主要研究领域为成本、绩效管理与战略执行、运营成果的联系，在美英学界被誉为“会计大师”。1987年ADI公司实施全面质量管理的过程中，管理者认为有必要推行作业成本法（ABC），为此他们邀请了一部分管理学者参与，而RobertKaplan就是其中的一位。关于他发现ADI公司记分卡的过程，他本人是这样讲的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）……”在ABC的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。1990年在Kaplan与Nolan-Norton研究机构就绩效管理的一个课题——“未来组织中的绩效考核”进行合作，1991年发表的项目成果中将平衡记分卡加以归纳和总结（详见图7）。1992年，Kaplan在《成本管理杂志》上发表第一篇关于平衡记分卡的论文——“绩效考核：平衡记分卡方法”，正式提出这一概念。同时，Kaplan意识到ABC与平衡记分卡结合后可能形成一个通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他独自或与他人合作发表了很多专门著作来加以阐述。例如：“评价公司的绩效”（1994）、“使用平衡记分卡作为战略管理工具”（1996）、“获利能力与绩效”（1998）、“专注战略的组织”（2001）。本文叙述了ADI公司的案例，这也是一个企业制定平衡记分卡的真实程序，针对企业的不同状态详细的制作步骤会有差异。目前，平衡记分卡作为一种先进的绩效管理工具已经在西方得到广泛应用，失败与成功的案例都有很多，尽管许多研究机构、管理咨询公司早已掌握了制作它的全部技术，但是国内企业还很少使用它。平衡记分卡的实质是将企业的战略计划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这一方面要求企业有明确的战略规划，另一方面要求企业找到自己的关键性非财务指标，并加以记录。（返回目录）绩效管理：执行的学问绩效管理的5个原则··绩效管理就是沟通··绩效管理的首要目的是完成任务··绩效考核的指标应尽可能少·现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率··在绩效管理中，“做”比“说”重要即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者（或领导者）也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。至少有这样三个理由：其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能，是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。其三，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工一起）各部门、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。也就是说，重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是，进行“绩效管理”——计划、执行、评估、反馈，这是一个周而复始的循环过程（如图所示）。它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易，它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我