关于国有企业高层经营管理者激励约束的现状分析及对策思考

关于国有企业高层经营管理者激励约束的现状分析及对策思考

论文摘要：如何建立起一套完善而有效的国有企业激励约束体制，是时下讨论的热点问题。它对于维持国有企业在激烈的市场竞争的优势地位；保证国有企业始终充满发展活力；促进中国经济快速平稳的运行发展都具有重要意义。本文将对当今国有企业经营管理者的激励约束体制状况进行分析。并将着重对时下两种正在逐步施行的激励约束机制进行分析和比较，对国有企业采用怎样的激励约束制度提出自己的意见。

一、国有企业经营者激励约束概念

1.激励约束的概念

激励约束是激励约束主体根据组织目标，人的行为规律，通过各种方式去激发人的动力，同时通过一些规则规范人的行为，使人产生内在的动力与要求，尽可能得迸发出积极性，主动性与创造性，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。

激励与约束有不同功能，二者相辅相成。没有激励，人的积极性就无法调动起来；没有约束，人们就不会对他的经济后果负责任。在实际过程中，只有找准激励和约束的平衡点，才能充分调动经营者的积极性并与所有者利益实现一致。

2.国有企业经营者的激励约束概念

对于国有企业经营者的激励约束，就是约束主体根据国有企业的目标，经营者需要及其变化趋势，采取措施，满足其合理合法的需要，并予以强化；限制不正当的或非法的需要，使之弱化，以引导国有企业经营者朝着所有者期望的目标努力。

3.规范国有企业经营者激励约束体制的意义

国有企业是我国国民经济的支柱，控制着关系国计民生的命脉，是保障我国社会稳定，国力强盛，民族凝聚的关键。同时它也是稳定社会，保证人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而国有企业经营者的经济行为，关系着国有企业的发展，关系着国家财产能否不受损失并且最大程度的保值增值。

对于国有企业经营者来说，由于国有企业在我国经济体制中的地位，这也决定了经营者有多元性的任务和职责。首先，国有企业经营者需要让企业生存发展，创造

1.代理问题

自改革开放以来，国有企业改革所走过的道路，各种改革的尝试，目标主要都是建立一种制度结构，使企业经营者的收益目标与全社会的收益目标最大限度的趋于一致。衡量制度的标准中，最集中的就是产权的问题，在新制度经济学的观点中，产权被看做一种经济体制中激励个人或集体行为的最基本的制度安排，因此，国有企业的激励约束问题也要先从产权角度进行分析。

现代企业产权关系的主要特征就是所有权和经营权的分离，随着两权的分离，企业内部就产生股东和经营者之间的委托——代理关系。在这种关系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“经济人”，双方无可避免地存在着由于目标不一致而产生的利益冲突。冲突产生时，代理人为追求自身的利益而损害委托人利益，便产生了代理问题。

代理问题的产生主要是由于信息的不对称性和契约的不完全性。而最根本的原因，则是由于不一致的目标而产生的利益冲突，假如缺乏一个健全的激励和约束机制，企业代理者的利益与所有者利益发生偏离，则很有可能出现代理者利用自己所获取的信息和资源优势，将大量资源用于非生产性配置，从而扩大自己的控制权收益，这就是所谓的“内部人控制”。企业的激励与约束机制越不健全，代理人行为偏离委托人的目标就会越严重。

代理问题在我国国有企业中的情况很明显，这主要是由于产权结构设置不合理和激励约束机制不健全造成的。国有企业本质上归全体人民所有，具有高度社会性，因而客观上国有企业的所有权只能由国家政府代表全体人民行使，而国家政府又需要委托特定自然人来进行经营。由于国家是非人格化代表，故产生了所有权的虚置情况，造成了经营权的强化和所有权的弱化。而由于我国国有企业经营者激励约束机制的不完善，目前，国有企业中权利和责任是不对称的。另外，随着近些年来国有企业改革中收益权和控制权的逐渐分化，结果造成法律上不掌握控制权的具有很大收益权，而掌握控制权的却只有有限的收益权。这就是我国国有企业中代理问题的现状。

2.国有企业经营者激励约束机制的现状

解决代理问题需要在国有企业委托代理关系上做文章，而内在动力机制则需要一套良性运转的的有效的激励约束机制。如果缺乏这样的制度，那就意味着委托代理关系是否有效，取决于代理者本身的道德觉悟的高低。但事实上，代理人也是有限理性的经济人，不可能始终做到“义在利先”，而迄今为止，我国国有企业中，这种完善的制度依然没有建立，这就导致国有企业中“保持中游现象”，“58、59现象”，“穷庙富方丈”等不正常现象始终存在；另外激励与约束机制的失灵，也会催生“隐性收入”，“在职消费”等畸形激励方式，导致国有资产的流失。

改革开放以来，从政企分离为导向的承包制开始，国有企业改革一直在摸索一套有效的激励约束机制。目前，现有主要的两种比较有效并成为今后改革发展趋势的激励约束制度是年薪制和经营者持股制。在下面的内容里，笔者将对这两种制度分别进行分析。

三、年薪制

1.年薪制内容及其方式

年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的一种分配方式。年薪一般由基本年薪和风险年薪两部分组成，组成形式可以为现金，股票，以及股票买卖选择权等等。

年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

不同国家不同企业对于经营者年薪的确定是不一样的，一般分三种方式：通过利润指标评估，通过股票市场价格评估，以及对于经理人业绩综合评估。

2.年薪制在我国的发展情况

在我国，年薪制只是进行试探性的发展，就目前情况看，依然是月薪制占主导地位。除了月薪制更符合我国劳动者和用人单位的习惯外，由于我国个人所得税是按月交纳的，因此许多企业在推行年薪制的过程中，都不得不采取措施来规避税收的问题。另外在我国也暂时未制定统一的年薪制规定，但地方有具体的施行办法。例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的8倍。还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。深圳颁布的《国有企业经营者年薪制暂行规定》中，则大胆借鉴了国际惯例，将年薪分为基本年薪、增值年薪、奖励年薪三部分。基本年薪按企业类别事先规定；增值年薪按照经营者年终考核结果、经营业绩支付，上限为基本年薪的3倍；奖励年薪则是不以现金支付，在提取了20%的责任保证金以后，以股份、股票、可兑换债券支付，并且规定在离任审计后方能兑现。可以看出，在我国，年薪制是一个趋势，并且规则将逐渐趋于统一。

3.年薪制的作用

年薪制作为对于国有企业高级管理人员的一种激励约束的手段，有其积极的意义。一方面，相比于过去月工资按行政级别发放，企业经营绩效与经营者收入无直接相关相比，年薪制中的增殖年薪、奖励年薪是直接根据经营者的经营业绩、考核结果而定的。这无疑是将经营者自身追求利益最大化的目标与企业效益最大化的目标趋于一致，如果制度实施得当，将有效调动经营者的积极性，有利于提高企业的经营效益与国有资产的保值增殖。另一方面，年薪制对于经营者的约束又会更加有效，企业高层管理人员的业绩往往需要一年甚至几年才可以看出结果，实行年薪制将促使经营者从长远规划入手，避免短期行为和急功近利的产生；同时，年薪制是一种类似的市场定价行为，具有一定的风险性，如果国有企业经营者经营不善，自身的收入会大幅下降，自身的人力资本也会贬值。

4.现阶段年薪制存在的主要问题及分析对策

现阶段我国年薪制存在的问题依然不少，由于我国的国有企业经营者大多为政府主管部门任命，企业管理人员由“经营企业”变成“经营领导”，目标与行为错位，这样一方面造成谁应该是年薪制的实施对象一直认识不一致，因而造成一部分企业真正的经营者没有真正享受年薪收入，另一部分企业享受人员过多，影响了年薪制正常发挥；另一方面也造成谁来定年薪产生了混乱，本来应该是股东大会享有的权利往往被政府占有，而政府在确定年薪时又不免带有政府行为，这种计划经济时期的行政管理方式与现代的股份制企业的运行相矛盾，弊多利少。

如果要让年薪制真正发挥它的激励约束作用，首先必须要建立健全国有企业资产管理体系，明确国有产权和股权的归属，改变过去多头管理、责权不清的局面，对国有企业经营者的年薪确定要分类进行，对于国有独资的公司或企业，应由由国资委牵头组成薪资委员会，成员应该包括有关政府领导、经济界专家、企业组织人事部门人员以及部分企业职工代表；而对于已经实行股份制改革的国有企业，董事长的薪水由政府主管部门确定；总经理的则由董事会决定。对于年薪制对象的确定，笔者认为，目前国有企业经营者中决策权主要掌握在董事长和总经理手上，也负有最主要的经济责任，同时也是最难监督，鉴于这些，让他们享有年薪有利于提高他们的积极性，同时也提高监督其他人的积极性，让整个企业的监督机制进入良性循环。

在具体的实施中，政策制定者应注意科学设置经营者的年薪构成，完善绩效考核内容，一方面让年薪最充分得体现经营者决策管理的劳动价值，产生最充分的激励意义；另一方面也让约束最有效的体现在管理者身上，避免经营者的短期行为和国有资产的流失。

四、管理层持股

1.管理层持股的内容及其方式

管理层持股被认为是20世纪80年代以来西方企业最富有成效的一种激励制度，它将经营者的个人利益与企业的利益紧紧联系在一起，通过提升企业价值来增加自己的财富，以此来调动经营者积极性、有效地吸引和留住人才的一种长期激励方式。

现在比较成功的经营者持股方式主要有经营者直接持股、向经营者奖励“绩优股”、股票赠予等几种方式。其中经营者直接持股是经营者以足额缴资购买股票，实际与股东无异，且根据公司法企业经营管理者在任期内不能转让所持有的股票，因此激励功能没有得到充分的发挥。而后两种则是将股权作为了一种激励手段。

2.管理层持股在我国的发展情况

管理层持股在2004年以前就进行过若干尝试，但在“郎顾之争”所引起的关于国企改革的大讨论中遭到广泛的抨击，被指责造成了国有资产的流失。2004年末，国资委明确表示不允许大型国有企业高层持股。此后，MBO就在国有企业改制领域销声匿迹。2005年4月14日，国资委出台了《国有企业产权向管理层转让暂行规定》，中小企业可以探索，大企业依然不能转让。而在2006年1月，国资委发布了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，一经出台，立刻引起很大的争议，因为这个文件标志着国有及国有控股大型企业管理层持股禁令已经开禁，但对于资金来源等进行了明确限制，其中明确提到“严格控制企业管理层通过增资扩股持股”，并规定管理层持股总量不得达到控股或相对控股数量。

3.管理层持股的作用分析及问题探究

从禁令提出到新政策出台，期间不过一年多时间，这种政策性导向的重大调整需要从国有企业改制的大背景出发来分析具体问题，从宏观层面来看，国有企业改制是国有经济布局调整的具体举措，解决的是在市场经济环境下，国家如何通过完善管理体系来经营国有资产的问题；从微观层面来看，国有企业改制需要完成观念转变、机制转变和运作转变等三项任务，解决的是国有企业的经营运作及管理问题，使国有企业更好的适应市场经济下的市场竞争。在国有企业改制中，存在两个深层次问题，一个是产权制度的改革，另一个是人员身份的转换，由于直接关系到我国的根本体制，具有高度的经济和政治敏感性。这两年国有企业改革深化正是围绕这两个核心问题展开攻坚，进行破冰，从这个角度来看，国有企业管理层持股是产权制度改革的一种探索，是产权多元化的一种形式。允许国有企业管理层持股体现了人力资本参与分配的指导思想，有利于形成企业管理层与企业荣辱与共的关系，进而促进企业的更好发展。

其次，根据国资委有关负责人就《实施意见》作出的解释，“我们认为只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。”可以看出，国有大型企业管理层持股解禁的主要意图是为了形成有效的激励约束机制。一般来说，企业对员工的激励约束是一个系统性的体系，通常包括薪酬福利、绩效管理、股权激励以及其他奖励等方式。股权激励是激励约束机制中的重要一环，更多着眼于长期的激励约束，而非其他方式以中短期的激励约束为主。因此，从保障国有企业长远发展角度来看，企业管理层持股是较为有效的一种方式，可以让企业管理层能够从长期的、发展的眼光进行企业的管理。

再次，根据国资委有关负责人就《实施意见》作出的解释，“这次《实施意见》规范的不是向管理层转让国有存量资产，而是企业增资扩股时管理层持有企业股权。”本次国有大型企业管理层持股解禁，采取的不是股权转让方式，而是增资扩股方式，从一定程度上避免了国有资产直接转让而可能带来的资产流失问题，可以说是一种相对保守的尝试。虽然说，增资扩股方式稀释了原来国有股份的权益，但是能够促进管理层

解决国有企业效率低下的问题，是我国国有企业改革的初衷，从1979年企业改革开始，我国一直在不断尝试企业制度的创新，并取得了令人瞩目的成就，建立对于国有企业高层管理经营者有效的激励与约束机制，是解决国有企业效率低下、提高企业竞争力、促使企业发展进入良性可持续发展的重要途径。如今，年薪制与管理层持股已经伴随着国有企业股份制改革全面展开，笔者认为，将两者有机结合，建立起内容多样且彼此互补的激励约束机制，将是一条解决国有企业管理者激励与约束失灵的有效途径。

第一，国有企业经营者年薪应该多样化，基本年薪以现金形式发放；增值年薪中一部分可以以现金形式支付，另一部分可以以奖励股权或者期权的形式实现。这样一方面让经营者获得足够的现金奖励来满足生活、消费的需求，让激励立竿见影；另一方面也可以让年薪相当一部分不立刻兑现，使经营者不会因为追求短期的经营业绩而影响企业长远的发展，同时也可以让企业利益与经营者自身利益的相关性更加密切，使激励与约束效果更明显，时效更长。

第二，对于国有企业管理层控股，可以同时采取多种方式，一部分可以在国资委及当地政府主管部门审议通过，增资扩股定价相对合理的前提下，向管理层转让一小部分股权。另外一部分可以根据企业经营管理者的业绩，通过调整股本结构，直接向其奖励“绩效股权”；或者采取将经营者部分奖金以股票形式发放，股价按市场价格计算，在规定年限可以出售变现。这样既可以将股权直接