人力资源专业人士的项工具下部

人力资源专业人士的132项工具掌握本文所包含的企业管理公共理论和基础工具，将作为你一个专业人力资源工作者的优势之一下部（道生智精选文章）132项人力资源工具43

格兰丘纳斯的上下级关系理论44

效率\设备\岗位\比例定员法45

平衡记分法46

胜任特征模型47

明尼苏达多相个性测验48

艾森格人格测验49

卡特尔16种因素测验50

比奈-西蒙智力测验51

罗夏墨迹测验52

勒温的场论53

卡兹的组织寿命学说54

库克创造力曲线55

默里与摩根的主题统觉测验56

皮亚尔故事测验57

科尔伯格两难故事测验58

中松义郎的目标一致理论59

赫茨伯格工作丰富化模型60

比德返转原理61

冲击晋升模式分析62

蔓藤晋升模式分析63

旅行保险公司工作丰富模型64

TRW五合一65

阶层淘汰66

斯坦福压力管理67

Lawrences.Kleimand的16项措施68

管理人员的开发规划69

通用的培训技术70

培训效果评价技术71

素质训练卡72

职务轮换法73

培训八步法74

企业学习环境塑造法75

培训评估信息收集法76

培训收益评价法77

薪酬水平与结构设计方法78

工资曲线\工资分级方法79

岗位工资设计方法80

职位归类法81

薪资调查法\薪金调查指标82

报酬策略与目标确定法83

百事公司员工福利分析84

绩效工资设计方法85

哈佛谈判项目规划86

亨登谈判策略87

奥斯本的头脑风暴法88

个人沟通的基本模式89

员工沟通技巧90

管理者沟通评估方法91

彼德斯的领导方法92

工作丰富化的步骤93

团队训练法94

团队沟通技术95

团队间冲突管理策略96

团队素质评估法97

高效团队领导模式98

有效团队特征分析99

冲突处理的方法100

德尔菲法、人力置换图101

趋势预测法（数学预测）102

竞争环境分析103

外部环境因素分析104

环境不确定因素处理105

管理人员判断法106

经验预测法（工作负荷）107

马尔可夫链模型108

常规管理法（档案数据分析）109

内部环境SWOT分析110

职业阶段的划分111

约翰﹒霍兰德的职业性向选择112

企业人力资本增值的途径113

计算机化信息系统工程114

埃德加﹒施恩职业锚的预测115

人生阶段的划分116

劳动争议处理的基本原则117

劳动争议解决的途径和方法118

劳动关系的法律特征119

劳动协商和谈判模式120

风险管理过程分析法121

假定情景演练法122

人力资源指标分析库123

人员访谈法124

组织生命周期125

组织气候分析126

技术与组织结构127

问卷调查法128

员工满意度调查129

现场观察法130

文件查阅法131

有效组织的7S要素模型132

策略经营单位43

格兰丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。44

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L帝aw催re恒nc皆es凤.K进le义im摧an尼d核的坐16拦项措剂施轧68谣表管理候人员调的开好发规白划垒69污以通用面的培中训技潜术通用电气公司(GE)首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃.科卡伦介绍了通用培训管理人员的作法，现转贴如下，相信读了此文，对通用的培训技术你会有一个了解。GE：我们如何培养经理人在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，我们要为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人。第五，我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。从哪里，并招什么样的人？GE有20多项主营业务，在全球有30万员工，在156个国家展开经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我们每年招聘4000多人参加我们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们虽然也雇用有工作经验的人，不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培训项目。关于GE招人的标准：我们公司喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，不满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道了，我本来知道正确答案的”。我们不喜欢有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。我们都喜欢来一杯，这没问题，但我们希望有努力进取心态的人。“学习”如何转化为“业绩”？当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够的信息后，会突然开窍，你会说：“我明白了，我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。这非常简单。我们应告诉员工这一点，告诉他们关于学习和时间的概念。相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我们教育员工，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们知道你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。但是，如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学习。你应该终生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长得快，要学习如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。存在全球经理人共享的准则吗？无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要。GE的共享价值观，主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。岗位内部轮换有什么意义？**我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全球性的业务集团。我曾经在其中的6例个业胞务部盘门干漏过，药包括四飞机古发动秋机集贴团、便动力克系统陆集团抗、医亚疗系妈统集士团等万等。腰我们两有很很多机难会去警从事腊挑战伍极限康的工脑作，供富有饭挑战陕性的公工作浑，以平及从披来没洽有想旬过的少重大框工作购。犁在谱GE插的般11杜0炮年历雄史中腾，我桑们总惑共只娘有展9晶位董返事长闭。这槽对于活一家祖产业宪公司妙来说附是个众骄人友的纪富录。动在做20五世纪乡二、尽三十煌年代摔成为跳我们陶第二喘位董乒事长衫的欧标文扶·恼杨，图就是砌个非仁常成喝功的郑领导圣人。袄甚至堪当时绞很多用政治阀家想终鼓动叨他出墙马竞利选美全国总鉴统，鸣但是芽他拒渡绝了搜。所粮以说针我们裹在杰虹克汤.雅韦尔折奇之络前就善有优冻秀的哑领导颜人，狼在他茫之后绘也有盼优秀仆的领昏导人扑。我暴们之卸所以颗能做卵到这芒一点货是因主为我祥们对腰他们帜进行霞培训梅和发膀展。冰杰克朵·储韦尔艺奇和狠我们遍的现雅任领问导人信杰夫我·峡伊梅乖尔特烟，都短是从汤GE壶开始团他们洁的职蒜业生计涯。伟我们广不是翠从惠犁普，库也不拴是从抽戴尔雕，或餐IB做M傅把他玩们请瓶来，扩我们欺是从街大学车里把距他们才招聘漠过来挣，然志后培遵养出驶来的准。我险们给起了他梳们很目多机资会、铃培训衣、挑尾战等事等。火打造醉经理翼人的缎必经减历程弯是什粒么？医根据泄实际战情况控的调扣查，裳领导坟人的须培养希和发孝展要谎经过崖三个休阶段底。这扶些位膛高权辣重的耕领导及人，墨不仅予有商坝界的彼领导污，那盾些奏CE顽O奇们，辛还有四国家员领导研人、甜宗教心领袖裤、非驻盈利瘦性组制织的好领导耗人，炮结果随发现初他们王毫无暑例外推地都鹿经历叠了净3杨个阶归段。处第一迅阶段芦是进景入某目一领割域的单头火5者年。贱首先惧，他住们都绞在自来己的既技术京领域痰取得附了成铅功，妇也就广是说窄他们巡很深兴入地墓了解初这个均行业栗，了勇解其弹复杂文性，用而且客都在烟与此钩相关夕的工必作中槽获得吃了成币功。存而这彼正是想我们喜要在袋我们债的发夏展培连训项受目中旱提供香的。黎其次种，他董们会象接受索具有巡挑战构性的惜工作芬任务锤。当洲他们驻回过米头去利看看战他们置的同先龄人蚂时，遮他们衰承认胀：役“闪我的膨工作断任务员比任泽何人送都重铁很多阀。这主把我扬吓坏臂了，蜜我不纯知道统我是刷否能赌胜任潜，我缩也不淹明白构他们怕为什早么要奶我做吉这项奶工作问。但呆是我把把它皮完成事了。胖”杜当你贯在做岔一项心具有戏挑战洒性的怒工作岂，一叮项你叹自认凉为难厅以胜烦任的姨工作诉时，挂它培铲养了汉你两坐方面御的能赴力：碰一方舒面，染很明优显的衣，它删培养铺了你统新的钻能力梢，一自种从亚事你搅以前袄从未否做过深的不系同工逆作的术能力雁；其肢次，乘它培延养了聪你的阿自信穷心，京令你榨从容淘面对肆那些磁令你况束手背无策忘和害葬怕的陶情况子。领直导者猎每天哭需要奔做的浓就是菊去面吨对他唇们不苦知如察何解聪决的扯具有关挑战艳性的云问题祖。很沉多时鸽候他阅们吓竿坏了孩，因适为他墙们想跳“帆我解主决不尾了这察个问谎题查”笨。但科是他荒们摆馒脱了窜困境除，解借决了旧问题尼，找秃到了流出路皇。这喷就是欢领导肚人的扑作为疏，同网时他蒸们还瓦帮助稳其它籍人也免做到场这一播点。各第三忘，他投们都隶有早烘期的增领导滚机会白。耳从早GE均培训这项目牙的角第度看签，我恭们在抄第一衔阶段榴所做倍的就侮是提袍供初讽级培乐训项捏目，惜包括员“裤财务疏管理桐培训蓬”银、麻“箱技术柔领导型项目异”穷等等湿，在危头五言年里三帮助砖从校庙园里制新招疾聘来毙的员券工实睁现从罪大学勉到工鹊作岗鞠位的墓转变碧。这减些为售期两定年的笨项目哗还提扣供领亦导能仔力的逗培训觉，并校提供酸轮职拿机会式以使翅他们柱获取鸽不同获的工溜作经品历，泡发展盲他们摔。此狠外，沃我们杆还提季供井“漫六个杂西格闹玛质即量标消准栗”桑的培犬训。流第二也阶段怪是进布入本屠行业注5蒸～纳15蜂年。稳此时装他们煮已拥欲有了傍对一掩个团何队的判管理狱责任促。他注们对渗整个可机构减的业煎务有迅着广竭泛的泉参与荐并且骗有机面会接屡触重荣要人腥物。责换言状之，泄他们寒有机汗会同覆他们叠所仰锐慕的宾高层桐人士马——亚他们珠心目踢中的垮“健榜样吧”—琴—修进行仍面对匪面的码交流膏。而刷这一告阶段伸我们惜的培抹训项谈目，薯包括砖“撕新经瞒理发枪展课掩程体”陆、狭“月中级勺培训室项目篮”仔和大“伟中级岂经理胡课程掀”储，所动做的舒就是管让经暂理们泊成为苍真正嚼的经济理。唱在这非一阶杨段我工们甚教授棕管理密技术哥、策色略和床技巧乡。我离们给何学员断范围右广泛菌的有沈关公带司整喷个业卧务的战作业有和任罢务，秋培养惊他们塔跨越药职能悉部门风看待扣问题杏的能明力。顶在这亮些课介程里档，我盖们利君用内覆部管搁理人织员教眨授课沉程，逮而并增不总贯是依格赖于哲职业误教师邀。我截自己资就经格常授坦课，六每次谋课讲遮两到餐三个迟小时政。第三阶段他们将成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程(MDC)”、“商务管理课程(BMC)”、“高层管理人员发展课程(EDC)”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年中，我们举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其它方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。进行业绩评估的标准是什么？我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，最重要的在于为他提供培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值——更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人，就这么简单。如何评估经理人的升迁前景？在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克·韦尔奇的家伙，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此我们要看员工的未来发展潜能。我们看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。我们让员工自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展我们的人才。还有比“奖优汰劣”更重要的？！如果你读过杰克·韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在GE是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20%。也奖励和提升中间的70%，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10%，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10%。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你当学生时考试总不及格就得离校没有什么差别。更重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸之辈拖企业的后腿。这是不公平的，也是不应该的。GE考核的标准程序是怎样的？**我们有规范的程序和方法来运行公司，只有这样才能评估和维持企业的正常运作。GE是一家拥有30万雇员的企业，在我们的20个业务部门中，如果单独排名，有10个部门都可名列《财富》500强。这对于运行企业来说是个巨大挑战，但我们通过共同的业务程序和领导人会议来实现这一目标。我们有4项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉及从医疗系统和飞机发动机这样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术，以及在比利时提供信用卡、为巴西的大型建设项目进行融资等金融服务。所有业务部门都必须遵守四项共同的程序。第一项程序叫阶段D的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。第二项程序称为阶段C的人力资源程序。即关于组织机构、人员招聘和接班人计划等等事项。它的主要内容就是发现人才、评估技巧和能力、关注当前或未来领导人的离任或者提升，以及谁能接替他们等等，从而使公司保持发展的活力，这项人力资源程序在我们公司已经存在50多年了。具体的做法是：公司董事长杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特，飞到各业务部门，只有五个人(董事长、两位副董事长、该业务集团的CEO及其负责人力资源的副总裁)一起，用一整天的时间进行讨论。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外的半天，他们和10位到20位有较高潜力的领导人进行各30分钟的会谈，听他们讲，与他们面对面地交流，考查他们，更好地了解他们。第三项程序是我们的战略规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终结束于业务集团的CEO及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的审核。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，他们召集医疗系统的CEO及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其业务集团的战略计划进行一整天的会谈和审查。第四项程序是我们的运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。所有这四项程序都由最高层的领导会议加以统筹。首先是每年年初举行的有600位公司最高经理人参加的营运经理大会，他们一起审查上一年的业绩结果，并关注目前面临的挑战。CEC

(Corporate

Executive

Council)是公司执行委员会会议，由公司董事长、负责各职能部门，如法律、人力资源和财务等部门的高级副总裁，以及各业务集团的CEO参加。他们每年举行四次会议。在秋天，要召开由170位公司副总裁级以上领导人参加的“公司高级长官会议”。他们一起审查业务发展现状及年终的业务状况。如何“迫使”各部门统一行动？**现在以我们推出六个西格玛举措为例，来说明我们如何将不同的业务部门联结在一起。我们首先是在1996年1月的600位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克·韦尔奇在两天的日程中，不停地谈论六个西格玛-—他请来专家谈，谈质量，谈统计分析等等。那时候，很多领导人都说：我要去学习什么是回归分析？我要去做实验设计？我是CEO，我根本不需要。但争论的结果是每个人都必须学习，必须遵守。于是他们讨论如何才能快速地在公司推动这项变革，并提出方案。杰克·韦尔奇接着说：“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得的进展。”他这么做了。然后他说：“我去各个业务部门，跟你们讨论人才问题、讨论接班人计划时，我想见到那些推动你们质量举措的人员。我想看一看你委派担任此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。”然后，在下一次执行委员会会议上，他和20个业务集团的领导人分享他的所见所闻。他会说，你在这方面表现很好，他在那方面表现不错。告诉他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在学习。告诉他你学到了什么。之后，他说：“现在我希望你回到你的部门，对学到的经验加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略计划时，我想了解你在今后的三年怎样从六个西格玛质量获益的战略计划：它对质量成本意味着什么？对新产品开放计划意味着什么？对销售收入有些什么贡献？对市场占有率呢？”他访问20个业务部门，审查了他们的计划，然后回来和大家分享好的做法，和大家交谈，并在预算和划拨资源时进行调整。总之，通用电气是利用共同的业务程序和共同的领导人会议来推动业务部门的一致性并实现优异业绩。最后，我们想说：“出色的领导能力孕育出色的领导人”。70

培训效果评价技术（1）培训效果评估的准则。正确评估培训效果是公司培训工作的一个必要环节。由于培训效果有些是有形的、有些是无形的，有些是直接的、有些是间接的，有些是短期的、有些是长期的，因此培训效果的评估十分复杂。正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。（2）培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。71

素质训练卡72职务轮换岗位轮换制（Job

Rotation

System），是企业有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察职工的适应性，和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的双重目的。历史上早期出现的轮换，以培养企业主的血缘继承人（例如企业主的长子要继承父业等）为目的，并不是制度化的管理措施。在现代企业中，这一方法被推广应用到更大的范围，成为能力开发系统中一项重要制度。职务轮换主要适用于以下几种情况：

1．新职工巡回实习新职工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作。在部门内，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换（每一岗位结束时都有考评评语），企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。这一过程一般需一年左右。

2．培养“多面手”职工的轮换企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求职工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。于是，职工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、“全能工”。在日常情况下，企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。轮换等于说配合公司人力长期规划并储备了人才。否则，一旦关键时刻出现大批职工不能适应工作的情况，对企业将是很棘手的事情。

3．从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换对于高级管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以班组长，科长，处长一级干部为最多，轮换周期也较长，通常为二～五年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定“接班人”的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。

4．消除僵化，活跃思想的轮换据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人具有墨守成规的弱点。换句话说，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向（mannerism）。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使职工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。例如，在一般制造业的大企业中，产品设计人员从事产品设计工作，基本上没有超过十年的。这种制度的目的，在于给设计部门不断补充新鲜血液，使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多，这种轮换还起到强化相互联系，改善新产品开发质量的作用。

5．其它轮换企业需调整某些部门的年龄构成、或职工出现不能适应工作的情况、或需加强、或合并某些业务部门等等，都可能相应发生职务轮换。在大企业中，每年都有相当数量的职工，被宣布进行横向流动。这已成为现代企业的普遍特征。除了在能力开发方面的作用之外，职务轮换制度还可以满足个人求知欲，扩大知识领域。延长直线升迁的时间。防止既得利益和发现弊端。岗位轮换在生产经营上也有很重要的作用。首先，职务轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。其次，轮换有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。新人有新构想，可加强工作改善。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，只要有能力、有要求，公司就给员工各种机会和权利，尽可能做到能上能下和民主决策，这样既使更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最合适的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养