【H建筑企业人力资源管理研究】12000字【论文】

H建筑企业人力资源管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u1805一、绪论 130843（一）研究背景 15227（二）文献综述 17595（三）相关理论 2123151.马斯洛需求层次理论 2246352.公平理论 2150373.双因素理论 214532二、建筑施工企业人力资源的普遍问题及解决对策 23898（一）招聘录用的问题及解决对策 3283271.招聘录用环节的问题分析 3272952.招聘录用问题的解决对策 38176（二）绩效考核的问题及解决对策 4236821.绩效考核环节的问题分析 5186002.绩效考核环节问题的解决对策 514422（三）薪资待遇的问题及解决对策 6163491.薪资待遇的问题 632702.薪资待遇环节问题的解决对策 61533三、HC集团人力资源管理的的问题及其原因分析 76967（一）HC集团状况简介 714044（二）HC集团人力资源管理中的问题和原因分析 7307541.招聘录用环节的问题和原因分析 7176982.绩效考核环节的问题和原因分析 98583.薪资待遇环节的问题和原因分析 104599四、建议及措施 118069（一）招聘录用环节的解决措施 1119226（二）绩效考核环节的解决措施 1126361.建立工程部员工360度反馈法 1127742.扩大工程部员工考核指标范围 11776（三）薪资待遇环节的解决措施 12205881.制定科学的基本薪资制度 1271722.重视全面报酬管理 1323780五、总结 1312927参考文献 15一、绪论（一）研究背景我国实行改革开放政策已有四十余年，在该该政策的推动下，我国各类企获得了较大的发展优势势头，其中就包括施工企业。随着我国社会主义市场经济的深入，房地产行业蓬勃发展，施工企业与人民的物质需求保持着良性的互动。施工企业与人力资源管理有着密不可分的关系，在过去相当长的一段时间，我国建筑类施工企业大多采用传统人力资源管理模式，即重成本、轻人才的管理模式。而在我国进入21世纪以来，人才作为一种智力资源，在各类企业的运营中都发挥着越来越重要的作用，包括施工企业。传统的人力资源管理模式已经不适于现代施工企业的发展需要，迫切需要转变人力资源管理模式，构高效合理的人力资源管理体系。本文以HC施工企业为例，剖析HC企业的人力资源管理问题，并提出建议，以期为其他施工企业的人力资源管理提供一定的启示。（二）文献综述（1）企业人力资源管理风险来源蒋明提出了人力资源管理风险的六个来源，第一是企业的管理制度不健全，第二是员工的综合素质不高，第三是HCR管理能力不足，第四是人事制度的频繁变动，第五是人岗不匹配，第六是管理者决策失误。文晓认为人力资源管理风险的主要成因是:企业决策的失误、外部环境的变化，员工个人目标与组织目标的差异性等。李志强认为人力资源管理风险已经成为企业发展过程中的关键风险之一，必须要及时做好防范和处置。孙南认为人力资源管理风险的产生是内因和外因共同的作用，在风险管理时要同时考虑这两个方面。李源认为企业管理制度的不完善、适用性差，激励制度的不合理、管理层的决策失误等是人力资源管理风险的主要成因。李建国认为企业人力资源管理风险来源有五个方面分别是:HR招聘员工的失误、员工能力的差异、员工道德水平、企业管理制度的不足、考核制度的不合理。穆春畅认为招聘环节的风险主要来自两个方面，一是内部人力资源规划或是需求计划不明确，二是企业与员工信息的不对等，对招聘过程影响最大的就是外部信息不对等。（2）员工招聘砚角研究王欢认为人才招聘制度必须标准化和规范化，要结合自身情况确定招聘、录用和评估各环节的制度。张慧莹指出，线上招聘的形式可以有效弱化地域差距，在短时间内吸引大量求职者,但是这种方式则需要招聘者进行简历筛查,避免简历作假现象。张琦指出要多维渠道，改善引员方式，企业招聘需因地制宜，顺应社会发展与原有招聘模式双管齐下是最有效的引员方法。林一帆、王妹通过调查中小企业招聘现状和高校毕业生就业意愿，提出引导高校生就业及改善中小企业招聘难的对策建议。（3）员工激励视角研究许琼娟指出企业要塑造良好的工作环境,建立公平的薪酬和绩效管理机制来留住关键员工，这是企业在人力资源管理方面的核心。孙阳指出企业生产发展的根本是如何使用优秀人才,企业员工激励机制会直接影响员工的工作效率和质量。刘蒙指出企业想要留住人才，需要进行人力资源规划，选择人才外包服务，建立灵活的福利制度和公平的业绩评价机制。马文聪等认为研发经费和研发人员投入强度，以及薪酬激励和员工培训对核心人才有很好的激励作用。赵志华指出，企业对员工的激励方式要多样化、多层次，激励体系应有针对性地运用员工持股、企业愿景等激励核心员工。荣鹏飞建议，在资金允许的范围内，将企业的人才管理系统外包给第三方人才咨询类公司,根据企业对专业人才的需求设置相应的激励机制。黄利梅提出知识型员工激励边际递减效用的优化策略，包括领导者对知识型员工激励机制顶层设计的动态思维，动态设计知识型员工激励内容的制度建设，对知识型员工激励内容和机制边际效应的适实考评。（三）相关理论现代人力资源管理理论丰富多样，这里主要介绍几种常见的，并且在后文中解决具体案例需要用到的管理理论。1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论让人们把对人事管理的重心放在了员工的需求上面。该理论认为人的需求由低到高可分为五种，低层次的需求满足了之后才会有高层次的需求。这五大需求分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。这五个需求是环环相扣的。这一理论在现代企业管理中的作用十分突出，对于领导者满足不同岗位、不同层次的员工具有重要指导意义。2.公平理论公平理论反映了人们的一种心理倾向。该理论认为任何组织或企业的员工都有一种比较自己的付出与回报的倾向。尽管部分员工的工资报酬绝对值很高，但是他们也同时关注工资的相对值，即自身工资与其它员工报酬之间的对比。如果这种对比超出了公平的范围，就会使员工产生负面的消极情绪，以致影响个人的工作效率和在工作态度，甚至对别人也会产生负面的影响，而且这种不公平的范围越大，负面情绪就越强。相反，若员工感觉自己的付出与回报和他人一致或接近时，就会认为自己得到了公平的对待，并且认可当前公正合理的对待。3.双因素理论双因素理论也叫“激励—保健理论”，该理论认为存在着两类因素在自觉或不自觉地影响组织或企业的员工，这两类因素分别是满意因素和不满意因素，其中，满意因素包括工作的意义、挑战性、职业规划、职位晋升；不满意因素主要包括企业或组织的各种规定、员工的基本工资和福利待遇、员工之间的人际环境等等。该理论认为：消除这些不满意的因素，能够维持员工现有的工作效率，但是不能进一步激发员工的工作热情，而为了保证员工的积极的工作态度和工作效率，需要领导者设法使这些满意因素得到满足，这样才能使员工产生积极的工作动力。二、建筑施工企业人力资源的普遍问题及解决对策国家新型城镇化的发展战略在政策方面大大推动了施工企业的发展，建筑施工项目逐渐增多，由此衍生出的房地产行业也大大推动了经济增长，但是施工企业在人力资源方面存在着诸多的诟病。（一）招聘录用的问题及解决对策1.招聘录用环节的问题分析企业的招聘流程可分为人力资源需求分析、招聘信息发布、求职人员考核与筛选、最终录用4个层次。对于施工企业来说，因为行业的特殊性，其普遍在人力资源需求分析和求职人员考核与筛选两个方面存在问题，其它两个环节出现的问题较少。首先，人力资源的供求分析环节是先发环节，对企业的招聘录用具有举足轻重的作用。然而，这一环节出现的问题主要是缺乏有效的人才供给和人才需求分析，多出现于成立或成立不久的施工企业。由于管理经验的不成熟、对人力资源的重视不足，这种类型的施工企业往往只以完成施工为目标，不进行或系统的人才供给分析，久而久之，造成人力资源管理的停滞，引发企业人才危机，不能很好地跟上现代化企业的要求，尤其在我国实行市场经济以来，人才作为企业新兴战略性资源的背景下尤为突出。其次，求职人员的考核与筛选环节也是问题频发的环节。其一是没有综合的考核标准。建筑类施工企业由于实践性较强，非常注重求职者的实践操作能力，而往往不重视甚至忽略求职者的综合素质，包括道德品行、人际沟通、组织管理等等各方面。其二是缺乏科学的筛选原则。由于对求职者的筛选主要是人工进行，人为主观性质大，特别是面试人员在筛选大量求职者的情况下，很难保持原有的筛选标准。最后，不公平的现象经常出现在考核和筛选的两个环节。施工企业内部由于任人唯亲、徇私舞弊等原因经常出现新入职员工的“走后门”的现象，他们顶替掉原本能够胜任的某类岗位的应聘者，这样的“人才”严重影响到企业内部人力资源的优化配置。2.招聘录用问题的解决对策解决对策要以问题为依据，而问题主要出现在人力资源的供求分析和求职人员考核和筛选两大方面。因此，解决的对策也相应地分为两大方面。（1）人力资源供求分析问题的解决对策①回归分析法回归分析是一种非常好的办法，既可用于需求的分析，也可用于供给的分析。当自变量与因变量之间的关系显著时（将需求与供给看成是线性函数关系），我们可用它来预测未来因变量和自变量的发展。这样的可以使得到的结果更为科学有效，具有代表性和说服力。同样，回归分析方法也有一定的前提条件：一是该企业必须有它之前的真实有效历史数据作为回归分析的依据；二是在未来一段时间（通常为一年）不会出现较大的市场环境变化，比如政策的限制、其它新兴行业的兴起等对施工企业造成负面影响。这两点既可以看作是回归分析方法的前提，也可看作是它的缺点。一般来说，回归分析方法多用于已经成熟和较为成熟的施工企业，而不适用于刚刚成立或成立不久的建筑企业。同时，使用该方法也要注意对未来市场行情的科学评估和判断。②预测法预测法也是将需求和供给匹配的方法。首先，企业人力资源管理的需求主要指由企业的经理、董事会成员、各个部门的主管等高层管理者以会议讨论的方式，对当前公司各方面信息和资料的合理判断并加以预测，确定公司未来岗位所需要的人力资源。这个方法的优点是可操作性程度高、简单易行，多用于创立时间短、事业刚刚起步的企业。但是，这一方法也有缺点，即主观性太大，缺乏客观数据分析。此外，随着企业的不断发展壮大，企业的高层管理人员越来越多，内部腐败的可能性也会加大，管理者、领导者之间难以达成统一意见。因此，该方法只适用于成长初期的企业。企业人力资源管理的供给主要是指对影响人力资源供给的各种因素（当地施工企业的数量、供给人才的性别、当地高校应往届相关专业毕业生的数量、当地经济发展水平）进行判断和预测。这些相关因素构成当地人力资源市场的主要部分。企业可以通过对这些因素的掌握和预测，可以很好地把握人力资源市场的大方向，了解相关人才对本公司的供给情况，以确定科学合理的人力资源规划。事实上，这两种方法相辅相成，回归分析法注重客观性，预测法更为机动，主观性也就较大；回归分析法适用于较为，预测法偏向于刚刚起步的企业。因此，在实际确定人力资源需求和供给的过程中，这两种方法可以相互配合，既保证客观性，也体现主观性；既考虑初期的企业，也考虑已成型的企业。（2）求职人员考核与筛选的解决对策①坚持以综合素质为标准这一标准是为了解决求职人员素质考核环节的问题。企业对求职人员的能力和素质的判断需要综合考察，按照综合素质的高下择优录用。现代企业在招聘与录用中，尤其是技术导向性型企业，对求职者专业性技术颇为看重，而常常忽略综合素质的重要性。为了解决此问题，需要树立以综合素质为标准的考核思想。在这一思想中，需要企业管理者既看重专业性能力，也看重综合素质。为此，采取笔试和面试相结合的方法可以达到目标。笔试注重理论性知识，面试注重言语的组织表达、道德人品等各方面素质。②设立二级筛选小组设立二级筛选是为了解决求职人员筛选环节的问题。如前文所述，这个环节的突出问题表现在筛选过程中的人工误差，容易出现人工失误，尤其是在求职人员数量多，处理信息量大的情况下。在这种情况下，设立二级筛选小组就很有必要，以对初次筛选结果进行检查与核验，减少人为主观性，避免人工误差，保持数据的客观性，既是对企业负责，也是对求职者的负责。③成立专门的监督小组这里的监督小组需要从始至终伴随考核与筛选的全过程，以解决这两个环节中的徇私舞弊、任人唯亲的问题，做到公正公平、公开透明，必要时监督小组可考虑全程监控录像，并交由企业高层管理者和领导者。（二）绩效考核的问题及解决对策1.绩效考核环节的问题分析绩效考核的过程大致可以分为设立考核目标以下几个环节:设立考核目标—建立各项考核指标—确定考核计划—实施考核—考核评估—反馈结果—开始新一轮绩效考核。我国施工企业在绩效考核环节中最容易出现问题的是第一环节，即如何确立有效的绩效考核指标。施工企业一般具有多种岗位，不仅包括基础性的生产岗位、技术性研发岗位，还包括管理岗位。不同的岗位由其岗位性质决定，需要不同的考核指标，既不能对各个岗位采取“一刀切”的考核指标，也不能、依岗位标准来设计各个岗位的考核指标，更不能放置不管，放任自流。对我国的大多数施工企业来说，考核指标的不健全和不标准成为该行业的面临的普遍性问题。出现问题的原因有很多，既有施工企业管理经验的不足，也有物质资金的匮乏。但是更多的原因是缺乏科学的绩效考核原则和方法的指导。2.绩效考核环节问题的解决对策如前所述，我国大多数施工企业绩效考核环节问题的原因主要在于没有现代企业的绩效考核管理理论和方法的指导。因此，对于主要的解决对策，要从绩效考核的原则和方法入手。（1）坚持科学的绩效考核原则①坚持公平性原则根据公平理论：任何组织或企业的员工都有一种比较自己的付出与回报的倾向。这同样适用于绩效考核环节，员工自己在考核的各个方面的付出与回报不成比例或是其他员工在付出方面不如自己的情况下得到了优于自己绩效考核结果，心里会产生不平衡心理，从而影响自身和其他员工的工作效率，妨碍组织既定目标的达成。所以，在绩效考核环节，需要注重考核公平性，做到公正公开，满足员工需要的公平心理。②施工企业的员工组成是区分层次的，对不同层次的员工需要做到依据层次区别对待。比如：技术工的考核要求和指标和普通工的要求和指标理应不同，二者处于不同的层次，分别从不同的层面为企业做贡献。工种不同，成绩和效果不能一概而论。因此，企业需要做到区分层次开展绩效考核。③坚持客观性原则首先，绩效考核的过程和结果需要向全部员工公开，考核的客观指标要详细列清楚，除非特殊情况，否则不宜再做修改和变动，以避免损害绩效考核的权威性。其次，人力资源部门不可因员工与企业领导的裙带关系、亲属关系等妄加主观意志，实事求是才是绩效考核的王道。（2）采用现代绩效考核方法①采用360度反馈法360度反馈法也叫360度反馈评价，是现代企业绩效考核的常用方法之一。传统的绩效评价多是由被评价者的上级对其评价，而360度反馈法则与此不同，它是由被评价者自己、上级、同事、下属乃至客户从多个方面对其绩效进行评估。如图1所示。一般360度反馈法分为两步，先由被评价者对自己进行评价得出结果，即自评，再然后由包括上级、同事、下属、乃至客户的评价值对被评价者进行评价以得出结果，即他评。最后，将两种评价结果相互比较，以帮助员工不断修正和调整。客户员工本人客户员工本人被评者被评者下级下级上级上级同事同事图2-1360度反馈法360度反馈法涉及的评价人数量多，民主化程度高，所以该方法多使用较为成熟、开放化程度高的企业，不太适用于成长初期的企业。②采用关键绩效指标法关键绩效指标法俗称KPI，与“二八定律”有着密切的关系。二八定律认为在一个企业的价值创造中，20%的人创造80%的价值，80%的人创造着20%的价值。这同样适用于员工的绩效工作，即80%的工作绩效是由20%的关键行为所决定的。这里的20%的关键行为即关键绩效指标。企业就是要找出这20%的关键行为，将其量化为各个绩效指标，用来对员工进行绩效考核。关键绩效指标法特别适用于施工企业，因为施工企业主要以实际业绩的完成为目标。同时，由于其对员工的实践操作性要求较高，以实际业绩作为衡量员工的绩效能够得到广大员工的公认和信服。（三）薪资待遇的问题及解决对策1.薪资待遇的问题薪资待遇的问题主要表现为薪资待遇激励机制的固化。改革开放前，我国实行计划经济体制，员工的薪资待遇增长缓慢并且方式单一，但是自从我国1984年进行城市经济改革开始，我国大量的施工企业逐渐政企分离，原有的以行政方式激励薪资待遇增长的方法已经不合时宜。尽管我国相当一部分施工企业在发展成长中已经逐步克服了这一问题，采用了现代化的薪资激励方式，但是仍然有许多施工企业存在薪资待遇激励机制未能跟上现代企业步伐的问题。由于缺乏良好的薪资激励制度，施工企业员工“磨洋工”现象严重，员工不思进取、安于现状的风气滋长。2.薪资待遇环节问题的解决对策薪资待遇环节面临的普遍问题是缺乏现代化的薪资激励机制，所以该问题的解决对策就需要从薪资待遇的激励机制入手，建立合理的、现代化的薪资激励制度。（1）建立健全以绩效为导向的薪资激励制度根据双因素理论，企业或组织存在着影响员工工作效率的两大因素，即激励因素和保健因素。现代建筑企业员工“磨洋工”现象的原因和企业的保健因素有较大关联，保健因素的健全或相对健全容易使得员工放松要求、忘记初心、动力低下。解决这问题就要从保健因素的对立面，也就是激励因素下手，在激励因素上下足功夫，使得激励因素和保健因素保持一种相互平衡的动态关系。在这样的背景下，建立健全以绩效为导向的薪资激励制度是一种有效的解决对策。以绩效为导向的薪资激励制度将员工的基本工资与绩效挂钩，使二者之间呈正相关关系，即员工绩效越高，基本工资越多。因为员工在企业付出的劳动主要是以薪资待遇为目的的，所以，以员工个人绩效为导向设定其薪资可以对员工个人和其他员工起到激励作用，调动各个岗位员工的工作积极性，激发他们为得到更高的薪资而付出相应绩效的动力，在这一过程中就可以很好地避免磨洋工的现象，使员工全身心地投入到工作中去，为组织尽心服务。（2）建立健全以岗位为导向的薪资激励制度以岗位为导向的薪资激励制度是一项传统的薪资激励制度，直到如今还被现代各类企业所使用。该制度主要是将员工的薪资标准与其岗位挂钩。同一岗位有不同的员工，但是实行统一岗位工资标准。同时，根据员工发挥的价值大小，奖励相应的奖金作为鼓励。在现代企业管理中，管理者需要不断分析各个岗位的劳动价值、员工诉求、同行标准能等，合理提高岗位的工资待遇，适应现代企业的发展环境变化。这一薪资激励制度适用于各个层次的员工，尤其是基层的施工员工。三、HC集团人力资源管理的的问题及其原因分析（一）HC集团状况简介HC集团是一家施工企业，成立于1982年，注册资本为2.58亿元，现有员工近3200人。随着企业的不断发展，2018年HC集团的年产值达到了45亿元。HC集团秉、秉持“优质高效、敬业守信、开拓进取”的经营理念，为客户提供最优质的的房地产项目和基础设施。在十多年的发展中HC集团形成了以守信、务实为核心的企业文化，其施工水平得到了社会的广泛认可。（二）HC集团人力资源管理中的问题和原因分析1.招聘录用环节的问题和原因分析问题1：招聘人才素质不高。HC集团从上世纪八十年代至今招聘的员工主要是大专生和高中生，管理层和技术层主要由大专生组成，高中生还有高中以下的员工主要从事技术含量较低的施工工作。随着时代的发展，HC集团在招聘与录用环节的方法已经不能满足现行需要，这一点在技术性岗位的招聘上体现得尤为突出。表3-1为2019年6月HC集团官方发布的招聘员工学历统计：表3-12019年6月HC集团员工招聘统计表部门具体岗位人数招聘学历要求年龄要求人力资源部人力资源专员2专科及以上30岁以下薪酬分析师1本科及以上30岁以下预算部税务会计2本科及以上35岁以下成本会计2本科及以上35岁以下工程部土建技术员5专科及以上30岁以下测量员4专科及以上30岁以下质检员6本科及以上30岁以下制图员4专科及以上30岁以下问题1的原因分析：HC集团人才意识淡薄。HC集团成立于上世纪初，科学技术发展水平有限，在特定背景下培育的员工素质也有一定的局限性。这在一定程度上导致HC集团管理层时至今日依旧照搬上世纪的人才标准，缺乏现代人才观念，尤其是对硕士、博士研究生的需求更是缺乏。为了保持HC集团技术的前沿性，企业需要恰当引入高质量技术研究型硕博人才。问题2：人力市场供应状况对HC集团人力资源规划影响较大。由于施工行业发展迅速，市场人才供给难以跟上迅速扩张的企业业务的需求，导致HC集团长期对专业技术人员和中高级管理人员处于求贤若渴的状态。表3-22017-2019HC集团招录统计表管理营销设计成本工程职能合计录用人数123456632845238比例5.04%14.29%23.53%26.47%11.76%18.5%100%面试人数2047145045386442877从上表中可以发现，HC集团在2017~2019年三年的人力需求主要集中于专业技术人员上。专业技术人员的平均招聘周期在两个月左右，市场较为紧缺的设计、成本管理岗位的平均招聘周期在三个月左右，市场极度缺乏的高端岗位的招聘周期在六个月以上。从应聘人数方面来看，专业技术岗位的录用人数与面试人数的比例为1:12，通用性能岗位为1:22，市场供求极度紧张的岗位约为1:8。从招录比和招聘周期数据来看，人才市场供给情况对HC集团的人力资源规划产生了较大的影响。在制定招聘计划时，不仅要考虑人才素质问题还要考虑市场供求状况。问题2原因分析：在施工企业中，很多成长型的施工企业普遍存在着不愿意培养新人和管理人员的特点，倾向于从市场中快速获取企业所需的人才，这导致人才市场的争夺战越来越激烈。HC集团也存在着这样的问题，培养新人和管理人员的投入与产出不对等，内部人才流动速度快。问题3：整体来看，HC集团在施工项目中普遍存在着中层管理人员缺乏的情况。施工项目的管理人员主要由合作单位提供，在整个施工过程中，合作单位享有对管理人员的调度权，这导致项目负责人缺乏归属感。施工项目负责人的流动性较大，长期轮换项目需要不断适应新的人事关系和环境，在一段磨合期后才能较好的完成工作，管理层整体稳定性不够。同时在研究中笔者发现该公司的规章制度方面不够完善。关于考核出勤的制度，加班的制度，工资制度以及部门的职责都没有正式文件，公司的规章制度仍然不够完善。不能够及时的提交汇总请假以及加班工作，所以造成月薪计算出现错误的情况出现，工作效率提不起来，在一定程度上复杂化了行政部门的工作。每个部门的工作职责都不太明确，很难把每个事情都落实到个人的头上。出现突发情况也不能找到负责人及时的处理，只能暂时转移工作人员来处理。公司的事务以及项目有时候还会出现无人负责的情况。问题3的原因分析：内部高质量管理人员不足，缺乏健全的管理人员选拔机制。从HC集团选拔章程中了解到，HC集团所属的施工项目的总经理由集团调配，总经理的选拔完全由集团高层决定。在人员选拔上HC集团还是采用传统的选拔方式——以人事经验位标准选拔管理人员，没有客观的选拔标准和机制，人为性较高。此外，HC集团还缺乏管理人员培训制度和“苗子工程”等，这些都导致了企业内高质量管理者的不足。2.绩效考核环节的问题和原因分析HC集团员工的绩效考核可以分为两个层次。首先，中高级管理层的考核由其管理内部成员按照季度目标、年度目标的任务完成情况，通过民主打分进行，一季度和一年各一次；各个具体部门的员工考核由其直系上级以预定绩效达成度来进行，每月和每年各一次。在实际过程中，各具体部门的考核标准各有不足，未能精细划分，缺乏一定的覆盖面，而且评价者单一。以HC集团2017年工程部制图员一月份绩效考核表为例（如下表所示）。表3-3HC集团2019年工程部制图员一月份绩效考核表部门：工程部员工号码：XXX员工姓名：XXX月份：1月评价者：XXX分类指标内容打分54321工作能力岗位具体指标完成度高岗位适应能力强岗位协调能力强工作态度和责任感积极承担责任出勤率高工作热情饱满问题1：制图员考核结构缺乏整体性。从表格中，我们可以看到对制图员的考核随意性很大，虽然考核指标内容都是必须要有的，但是指标数量过少，同时，考核的分类只有两个，数量依旧是过少，尤其是对注重技术性的部门来说，创新是活的灵魂，没有把创新的相关指标纳入考核之中，是一个突出的不足之处。问题1的原因分析：HC集团没有对工程部制图员的绩效考核引起足够重视。工程部下有许多技术性岗位，技术永远都在创新之中，而培养创新性人才是技术性企业的重要任务，因此对制图员的绩效考核指标内容应当投入足够多的重视，尤其是创新精神方面。问题2：工程部员工的评价者单一。工程部员工（包括制图员、测量员等等）的绩效评价者是直接的领导人，未能包括其它评价者。根据360度反馈评价法，绩效考核的评价者至少包括员工本人、客户评价、上司评价、下属评价、同事评价等五类评价者，这样才能保证对员工的绩效评价做到360度无死角。问题2的原因分析：HC集团缺乏对现代绩效考核理论的了解。现代企业绩效考核方法主要包括平衡计分法、关键绩效考核法、360度反馈评价法等。针对工程部制图员的绩效评价者存在的特有问题，360度反馈评价法是最适合HC集团工程部采用的方法。HC集团对现代企业人力资源管理中绩效考核的相关理论了解不足，未能有效运用理论来联系自身实践。3.薪资待遇环节的问题和原因分析问题：员工的薪资待遇设置不合理。HC集团建立了基本的薪酬管理制度，与市场对比来看，HC集团的薪酬水平比较有竞争力，整体约处于七十五分位。但是整理薪酬管理效果不理想，如下图所示。HC集团的薪资待遇还是传统的以工作岗位为导向的薪资制度，员工的工资主要来源于月基本工资、奖金、津贴。但是由于这些相关福利待遇在相关职位上失衡，使得一部分员工有了一定的“保护网”，无所作为和有所作为意义不大，干脆不如无所作为，因而丧失了工作动力，尤其是对中级管理层的员工而言；而同时也使得另一部分员工（主要是普通工人，如水泥工、钢筋工等）失去了工作的动力。不同岗位的薪资自然是有所不同，但是需要综合考虑各种影响因素来设置科学合理的薪资制度，使得HC集团的薪资福利待遇大致平衡。公司的员工激励机制无非是工资加奖金，辅之以各项规章制度的执行，对员工精神上的激励不够重视，而且员工的晋升的空间比较的小，这在很大的程度上影响了员工工作的热情。公司不能做好倾听员工声音的工作，很难了解员工的真实需求，不曾用真实的问卷然后再结合科学的需求，以此弄清楚员工的需求，制定符合公司自身的特点激励政策以及措施。简单的奖金激励只能为少数员工带来激励的作用。对于大部分的员工来说，简单的奖金激励无法激发他们的辛勤工作。例如，一些员工希望通过出色的工作表现来提升自己的职位，然而公司缺少这种激励的机制。员工看不到提升自己职位的希望。这样他们感觉自己的工作做和不做，做的好或者不好对于他们来说都差不多，那么大部分的员工就没有工作动力了。问题的原因：HC集团管理者未意识到设置合理薪资的重要性。在新时代的市场环境中，要想留住员工，留住人才，实现企业内部员工的和谐发展，形成合力，首先就需要不断地改进现有的薪资制度，设置合理的薪资制度，不断健全新型的薪资激励制度，既要给员工“保护网”，又要激发员工的工作动力。然而，HC集团对不同岗位的薪资待遇设置未能做到这一点，从而导致了员工的磨洋工现象和丧失动力现象。四、建议及措施（一）招聘录用环节的解决措施树立人才质量观念，吸纳高质量人才。表3-1反应了HC集团招聘录用环节的一个问题，即录用人员的学历主要是以本专科生为主，且对普通施工人员无学历要求。但是随着现代知识经济的发展和大学扩招政策的实施，本科生质量由下降趋势。三个部门主管无研究生学历，但预算部门和工程部门的高技术工需要具备大量的理论知识。因此，HC集团的用人观念需要与时俱进，注重人才质量，积极吸引硕士、博士研究生为企业注入新鲜血液。（二）绩效考核环节的解决措施1.建立工程部员工360度反馈法HC集团工程部员工的评价者主要是被评价者的直属上级。这样的评价方法不能很好地覆盖评价者范围，也不能有效激发员工的主人翁精神。根据现代绩效考核方法，结合HC集团工程部目前现有的问题，360反馈评价法是解决HC集团工程部绩效考核问题的有效解决对策。HC集团工程部员工的月考核、季度考核以及年考核，都需要扩大评价者的范围，由直系上司扩展到包括被考核者、同事、上级、客户以及下级在内的评价整体。全公司上下需要做到360度无死角评价。2.扩大工程部员工考核指标范围针对HC集团工程部员工价的具体指标，我们可以发现不论是评价的分类还是指标内容都过少，覆盖不全面，不能全面的评价员工的绩效，尤其是对已经发展了30多年的HC集团来说，这一点显然没有很好地与时俱进。为此，需要相应地扩大分类和具体内容的范围，尤其对于工程部这种技术依赖型部门而言表4-1HC集团工程部员工新型月份绩效考核表部门：工程部员工号码：XXX员工姓名：XXX月份：1月评价者：XXX分类指标内容打分54321工作能力岗位具体指标完成度高工作有计划、目的、组织岗位适应能力强岗位协调能力强工作中能反应迅速、敏捷判断工作态度和责任感积极承担责任出勤率高工作热情饱满与上下级人际关系和谐乐于助人，诚实守信创新精神思维活跃，善于研究积极参加各类培训，不断给自己充电经常提出富有创造性的建议和意见善于取人之长，补己之短工作求知欲旺盛其它方面能够及时处理偶发事件个人成就对其他成员产生显著影响严格遵守公司规定本月无不良记录勤于反思与之前的考核分类和内容相比，新型月份绩效考核表新添加了三个新分类和十五个新的具体指标。同时，HC集团需要不断树立改革理念，根据企业的发展，员工队伍的壮大，不断地调整现有绩效考核指标，力求全面覆盖，也可借鉴当地、全国乃至世界其它施工企业绩效考核的先进经验。最后，量表完成后，评价打分需要由员工本人、上级、同事、客户、下级等共同评价，把五个方面的评价结果整合起来用作员工的最终考核结果。（三）薪资待遇环节的解决措施1.制定科学的基本薪资制度HC集团要想制定科学的基本薪资制度，需要考虑一下几个方面。综合考虑之后制定最终适合本集团具体岗位的薪资制度。首先，对于不同类型的员工，采用岗位工资制和年薪制两种薪资方式，具体适用范围如下表所示。表4-2薪酬类别及适用范围类别适用人员薪酬特性岗位工资制基层工作者、公司的普通员工以基本工资和岗位绩效为主年薪制高层管理者与企业年度经营绩效挂钩其次，虽然企业是以盈利为目的而结合起来的组织，都有自我利益最大化，员工利益最小化的想法，但是企业需要把当地政府的工资最低标准纳入考虑之中。再次，需要考虑当地同行的某一具体岗位的工资标准，以当地同行某一岗位的工资标准作为本公司相应岗位工资的制定标准，根据实际情况，比如某一岗位技术性要求高，急缺人才，可相应提高基本工资，这样在当地同行的人才争夺中可保持一定的竞争性。最后，需要考虑岗位的操作难度和带来的价值量。操作难度高的岗位比低的岗位的基本工资设定要高，为集团带来价值量大的岗位薪资就比价值量小的岗位薪资高。2.重视全面报酬管理虽然工资本身对员工来说就是一项激励，但是如上一节所述，HC集团部分员工的磨洋工现象严峻，解决这一问题需要HC集团做到以下三点。第一，强化以关键绩效为导向的薪资激励体系。HC集团的工作懒散、毫无生气的员工主要集中在中级管理层人员，大部分这些中级管理者可为可不作为，却享受同样薪资待遇。这种享乐主义、不作为思想严重伤害了其他员工的感情，产生了恶劣的负面影响。因此，高层管理者可以在中层管理部门强化关键绩效的作用，把关键绩效与基本工资挂钩，以大力整顿这一现象。同时