标杆管理体系

标杆管理体系-对标管理体系标杆管理正式成为管理学理论是在上世纪90年代，但直到本世纪初才逐步受到一些大型的国有企业的重视，如中国移动、中国电信等企业、国家电网、南方电网；一些具有国家垄断性质的行业，如烟草行业、石油化工行业等也对标杆管理兴趣渐浓，纷纷在行业内推行标杆管理。2005年以后，面对国内经济形势和市场机制的急剧变化，各地政府也开始主导标杆管理对地方企业和经济刺激的进程，比较突出的有河北省、福建省，以及近年投入很大力量推动省属企业对标活动的陕西省、广东省。政府行业主管部门或行业协会也对标杆管理寄予厚望，如，质量与技监部门、国家工信部、中国质量协会等。作为中央企业主管部门的国资委，更是把标杆管理视为促进各大央企大幅提升管理能力的重要理论和实践工具。2012年3月，国资委发布《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，决定从2012年3月起用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动，明确提出“通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展”的工作思路和方法。纵观标杆管理在我国政府、部门和各类型企业中的推广和导入情况，我们发现在实践中存在较大的误区，普遍对标杆管理的理论精髓和实践意义认识不足。大张旗鼓，热闹开展，指标先行，简单找差，缺乏压力，草率收场，是大多数对标管理活动的基本状态。究其原因，有比较复杂的体制、人文、机制的因素，但不可否认的是，有关政府、部门、企业对标杆管理理论和实践体系的学习、认识、理解不到位。到底什么是标杆管理？标杆管理的实质是什么？标杆管理究竟能解决什么问题？这些都是值得我们弄清楚的课题。近年来，关于标杆管理的论文、专题文章、出版物出了不少，从多个方面多多少少回答了这些问题，但本文作者认为，还有必要作更多的介绍和澄清。本文将讨论标杆管理的关键路径，这是标杆管理的重要知识点之一，也是绝大多数企业困惑并导致导入标杆管理难以为继的问题所在。按照在我国标杆管理领域最有成就的研究者和倡导者陈泓冰先生提出的概念，标杆管理是不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准进行比较、分析、判断，从而使自身得到不断改进，进入创造优秀业绩的良性循环过程。陈泓冰先生据此还提出著名的“标杆环”，即“立标-对标-达标-创标”的循环，为标杆管理的导入实施指明了实践的方向。但具体从何处破题、入手，曾让许多实施企业百思不得其解，如不能掌握正确理论也极易导致实施失败。那么，实施标杆管理应该从哪里开始呢？标杆管理的关键路径“企业战略-战略目标-模块-岗位-措施和行动”就可以回答这一困扰大家的难题。下面对关键路径的每一个关键步骤给予简要说明，便于大家厘清思路。企业战略是企业为自身发展设计的各种战略的集合，包括诸如营销和市场战略、品牌战略、竞争战略、人才战略、产品战略、区域发展战略等等。企业战略确立了企业成长和发展的整体的、长期的、基本的方向和策略。因此，实施标杆管理从企业战略入手，是顺理成章的事。任何管理体系都是为企业发展服务的，都应该以企业的战略为出发点和中心，这是毋庸置疑的。实施标杆管理的企业要与标杆对象在战略层面上对标，确认和发现自身发展战略设计的长处和短板。另一方面，借助标杆管理导入的时机，重新梳理企业战略，使用的工具包括SWOT、PESTEL（政治、经济、社会、技术、环境、法律制度分析法）五力模型等。企求，浪费了企业的资源。凡此种种，都大大削弱了标杆管理的巨大功效，使企业失去了发展壮大的宝贵机会。因此，请政府、部门和各类型企业关注和研究标杆管理的关键路径，探索和研究最适合自身实现的标杆管理成功路线。标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆环：又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。第二法——责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。第三法——要素建模法要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。第四法——协同创标法协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。