某通讯领导力与核心专业人才发展规划

某通讯领导力与核心专业人才发展规划目标某通信管理者发展规划某通信后备干部及专业人才选拔方案某通信核心专业人才发展规划第一部分

某通信管理者发展规划Hay（合益）通过多年实践总结出“领导人才管理模型”，是企业培养优秀领导者的指引领导人才管理模型SO:战略导向，即甄别企业战略对未来领导力的要求，建立领导力模型KNOW：评估企业目前领导人才的现状与组织所期待状态之间的差距GROW：缩短人才需求与供给之间的差距，发展领导力素质FLOW：通过核心领导人才在组织内部的有效流动，优化领导力资源的配置，加速优秀领导人才的培养挑战性经历自我认知发展支持系统领导力提升组织发展战略目标完成360度问卷：了解素质优缺点职业生涯发展辅导沟通：明确职业发展方向，形成个人行动计划专家授课：增补知识企业交流：拓宽视野，分享学习教练辅导，跟踪并更新个人发展计划实践项目：在经历体验中提升轮岗：针对性补充岗位经历主题任务：推进业务问题的解决本次公司管理者培养计划设计是围绕领导力提升三角模型而展开，针对每个环节设计了相应的方法与措施总裁副总裁总监经理后备干部（主管）领导力加速发展计划新任干部发展计划后备干部发展计划明确管理者发展阶梯明确培养时间计划培养方式操作指引支持实施落地步骤一教练辅导专家授课主题任务管理实践企业交流轮岗自我认知明确适合的发展方式组合分析明确不同人群提升要点素质模型角色转变要求培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课实践项目教练辅导Coaching步骤二步骤三步骤四步骤五在整个计划中，将三个环节的多种方法融入其中总裁副总裁总监经理后备干部（主管）领导力加速发展计划（腾龙、飞龙）新任干部发展计划（卧龙）后备干部发展计划（潜龙）步骤一：搭建公司管理者发展阶梯，并与公司内部推行的“龙系列干部培养计划”相结合领导者新生经理人后备干部成长为高潜力的卓越个人从个人贡献者走向团队管理者从管理个人走向管理经理，从团队管理走向组织领导公司领导力素质模型高层级要求公司领导力素质模型低层级要求公司通用素质模型高层级要求素质维度视野维度知识维度技能维度关键提的四个方面其他企业的实践及Hay（合益）的咨询总结+步骤二：明确不同阶梯管理者的学习要点

根据不同层级的管理者角色面临的不同的素质要求和角色转变的挑战，提炼各类发展计划的提升要点步骤三：针对公司不同的管理角色的特点，我们推荐了不同培养方式的组合针对对象自我认知系统性支持挑战性经历360问卷及反馈专家授课企业交流持续辅导主题任务实践项目轮岗领导力发展计划副总裁√√√√√总监√√√√√√√备注相同的课程，副总裁请外部专家授课，总监级可以内部讲师授课副总裁可以参与一些跨国企业的交流副总裁可请外部教练主题任务不同新任干部发展计划新任干部√√√√后备干部发展计划主管中核心人才√√√√培养方式说明目的与作用专家授课针对公司或外部的商业案例教学，可根据具体课程和市场资源综合确定课程供应渠道（如公司内部领导或讲师、商学院教授、外部培训或咨询机构）补充相关管理及专业知识、技能开拓思维和视野实际案例研讨加深对所学知识的理解主题任务

每个课程模块结束时，结合所学内容与公司实际业务挑战设计一个主题任务命题，由学员分组研讨形成方案并汇报探讨公司实际业务及管理问题打造公司层面的管理研讨平台实践项目结合角色要求和业务挑战，提出某个具体的项目需求，由学员亲自参与或领导通过挑战性的实践项目设置，帮助学员在实践经历中提升教练辅导建议公司内部形成上下级定期辅导的机制；培养计划实施期间每个学员的上一层级的非直接上级对学员进行每季度一次的辅导建立内部辅导机制帮助经理人在内部的长期职业发展轮岗结合个人职业生涯规划对经历方面的要求，以及企业人力资源发展计划，对特定学员进行必要的岗位轮换丰富员工职业经历、提升员工能力企业交流组织与标杆企业的交流，分享各自的困惑和实践案例等开拓视野每种培养方式都有其目的与作用1、以领导力素质模型高层级要求为设计出发点，结合岗位角色对知识技能的要求3、合理编排时间，不同阶段发展内容和方式逐步深入2、综合不同发展方式培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月第10月第11月第12月第13月第14月第15月第16月第17月第18月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课主题任务企业交流轮岗（可选）实践项目教练辅导第一模块：赢得市场第二模块：提升组织第三模块：修炼个人步骤四：结合不同培养方式的特点及时间安排的合理性，为每类发展计划的周期、模块、培养方式发生的时间节点均给予了明确建议（示例）坚持理论与实践相结合的原则，在每个阶段我们都配备了相关的培训课程（示例）赢得市场-《竞争中的战略管理》-《行业前沿探索与启示》-《财务管理与价值增长》-《品牌管理》提升组织-《构建高效组织》-《人才管理》-《精益管理》-《创新与变革管理》修炼个人-《卓越领导力》-《商业伦理与社会责任》课程《竞争中的战略管理》学习要点素质项：战略远见通过分析研讨，明确公司通信相关领域在行业中的位置和优劣势，发现机会和挑战，明确发展方向培养全局性和长远性思维，提升对整体经营环境分析、判断、预见的思维和能力其他：学习战略管理的分析方法和工具，了解竞争战略的类型及适用的情境定制要求需要在掌握基本的管理方法和工具的基础上，聚焦于公司的战略地位、经营环境和发展方向展开实战研讨，并明确战略领导力加速发展计划培训内容建议（18个月）12外部课程推荐课程简介《增长战略》中欧国际工商学院

了解企业发展阶段及相应的挑战和问题，了解企业持续增长的理论框架和主要途径……3步骤五：拟定培养方式操作指引，明确各类培养方式的操作流程及关键原则等，帮助公司未来推进培养计划的实施落地前期准备360问卷结果职业生涯发展的沟通辅导，明确未来发展方向及个人发展计划（IDP）培养计划需求调研析基于调研分析，适当调整发展规划培养实施专家授课主题任务实践项目教练辅导Coaching轮岗企业交流后期评估搜集学员反馈参考360问卷评估结果学员以书面形式提交感悟及对如何学以致用的总结管理者发展计划示例一：18个月领导力发展计划，对象是总监及副总裁，面临从团队管理者到组织领导者的转变1、以领导力素质模型高层级要求为设计出发点，结合岗位角色对知识技能的要求3、合理编排时间，不同阶段发展内容和方式逐步深入2、综合不同发展方式培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月第10月第11月第12月第13月第14月第15月第16月第17月第18月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课主题任务企业交流轮岗（可选）实践项目教练辅导Coaching第一模块：赢得市场第二模块：提升组织第三模块：修炼个人从领导力模型的高层级要求出发，分析对公司领导人素质领域的提升要点能力素质正直诚信战略远见领导高效团队效率领先赢得合作伙伴提升要点明确组织的价值观原则，并将之付诸于个人领导力的展现了解行业相关领域的最新动态和趋势，并分析对公司未来竞争战略方向的影响明确公司通信相关领域在行业中的位置和优劣势，发现机会和挑战，明确发展方向培养全局性和长远性思维，提升对整体经营环境分析、判断、预见的思维和能力具有创新意识与颠覆性思维，根据对行业发展趋势的分析判断，重新定义公司战略方向、商业模式、行业格局等关注组织团队运作机制的创新与优化，并采取系统性措施落实搭建企业组织体系与业务运营体系，建立并优化团队运作机制实现组织内部资源优化配置，知人善用，带领并激励团队取得突破性的成绩，营造高绩效氛围掌握企业内涵式增长的精益管理之道，推动组织效率的系统提升搜集和挖掘可用信息和资源，并进行最优化的整合加深对人才管理的理解，提升人才使用效率分析合作伙伴的经营环境和商业模式，时刻寻找赢得合作伙伴的关键点制定与关键合作伙伴需求契合的品牌和客户战略维度学习要点视野学习最新的领导力发展理念，实现从团队管理角色向组织领导角色的转变理解作为企业高管，个人在商业社会中的应尽责任和义务了解客户体验创新的最佳实践主动挖掘信息，了解相关领域的前沿动态，分析潜在的业务发展机会培养高管的财务意识，从财务意义的角度理解战略决策知识学习战略管理的分析方法和工具，了解竞争战略的类型及适用的情境学习品牌战略的类型与管理方法，研讨公司的品牌战略及推行措施掌握组织流程设计与优化的核心理念和方法培养变革、创新的意识，掌握推动变革并有效管理的工具、方法理解组织能力的概念，掌握系统性建设和提升组织能力的思路和方法掌握人才管理方面选、育、用、留的相关知识，以及战略性的人力资源管理策略了解公司运营的关键财务指标的含义，及使用范围技能愿景式感召、激励团队的技巧并结合其他企业的实践，提出了相应的通用学习要求赢得市场-《竞争中的战略管理》-《行业前沿探索与启示》-《财务管理与价值增长》-《品牌管理》提升组织-《构建高效组织》-《人才管理》-《精益管理》-《创新与变革管理》修炼个人-《卓越领导力》-《商业伦理与社会责任》将素质提升和通用学习要求归并，围绕领导力提升的三个维度“赢得市场、提升组织、修炼个人”制定出相应的课程规划——专家授课赢得市场

课程示例：竞争中的战略管理课程《竞争中的战略管理》学习要点素质项：战略远见通过分析研讨，明确公司通信相关领域在行业中的位置和优劣势，发现机会和挑战，明确发展方向培养全局性和长远性思维，提升对整体经营环境分析、判断、预见的思维和能力其他：学习战略管理的分析方法和工具，了解竞争战略的类型及适用的情境外部课程推荐课程简介《增长战略》中欧国际工商学院

了解企业发展阶段及相应的挑战和问题，了解企业持续增长的理论框架和主要途径

构建支持企业持续发展的各种基础设施

应用发展战略模型来确认和分析发展战略问题掌握企业发展的最新战略和监控评估工具提高自己领导企业持续发展的领导能力《博弈论实践：如何更有效地竞争与合作？》中欧国际工商学院突破传统思维模式，重新思考企业的战略定位学会利用博弈的五大要素，看清时机，适时地制订竞争或合作战略，将市场做大做稳了解和运用小企业与大公司博弈的九大原则获得中国企业开拓海外市场的新的战略思路了解企业如何与各界合作，参与游戏规则的制订定制要求需要在掌握基本的管理方法和工具的基础上，聚焦于公司的战略地位、经营环境和发展方向展开实战研讨，并明确战略提升组织

课程示例：构建高效组织课程《构建高效组织》学习要点素质项：领导高效团队搭建企业组织体系与业务运营体系，建立并优化团队运作机制效率领先搜集和挖掘可用信息和资源，并进行最优化的整合其他：理解组织能力的概念，掌握系统性建设和提升组织能力的思路和方法外部课程推荐课程简介《发展组织能力，推动战略实施》中欧国际工商学院

理解人员与组织能力对于获取商业成功的战略重要性

发展人员战略与企业经营战略相结合的框架

了解如何最有效地培养组织能力《构建高效组织》Hay（合益）集团学习企业如何将业务战略转化为具体的组织能力，以及战略落地过程中的实施或变革管理了解并掌握有关战略澄清、运营模式设计、组织结构设计等方面的理论及应用方式定制要求基于对组织能力、管控模式等概念及最佳实践的了解，通过讨论等方式，帮助学员理解公司目前的组织能力特点、以及未来支持战略发展需要打造的组织能力要求修炼个人

课程示例：卓越领导力课程《卓越领导力》学习要点素质项：领导高效团队实现组织内部资源优化配置，知人善用，带领并激励团队取得突破性的成绩，营造高绩效氛围其他：学习最新的领导力发展理念，实现从团队管理角色向组织领导角色的转变愿景式感召、激励团队的技巧外部课程推荐课程简介《塑造杰出领导人》Hay（合益）集团

通过多角度的测评及资深专家的分析，帮助管理者从新的维度洞察和了解自我，获得深具价值的系统性的个人测评及与国际标杆的比照通过对系统的领导力发展模型的阐述，帮助管理者拓宽管理思维，激发新的管理理念分享全球知名企业领导人的最佳成功实践定制要求可适当基于360度评估中体现的领导力素质特点，对课程内容的重点进行调整OCS再测评（可选）自我发现-在线综合测评通过网上测评工具对参与者的情商素质、管理风格、组织气氛、学习和决策风格、价值观和个人动机6个方面进行测评分析并汇总测评报告1全面研讨-塑造杰出领导人领导力提升理论：四环模型介绍情商素质、管理风格、组织气氛、学习风格、动机、价值观以及相互之间的关系反馈个人测评报告和总体汇总报告2一对一辅导交流参与者的岗位信息帮助参与者理解测评内容讨论确定个人行动方案温故知新研讨会重温领导力理论知识针对性地跟踪个人行动计划执行情况就重点挑战和成功事例展开研讨和分享组织分析和评估领导力提升和改善的效果43项目运作流程《塑造杰出领导人》是Hay(合益）已经在全球范围内推广的领导力发展项目，旨意通过自我认知、研讨、一对一辅导等方式，帮助管理者拓宽管理思维，激发新的管理理念具体内容交付成果针对此项目培养对象，运用Hay（合益）集团的6种领导力素质测评工具，完成360度的测评反馈：组织气氛调查（OCS）领导风格测评（MSI）情商素质（ECI）学习决策风格(ILS)个人价值观(PVQ)个人动机（PSE)生成并制作个人测评报告与整体测评报告个人综合测评报告组织整体测评报告领导力在线综合测评阶段阶段1：领导力在线综合测评

运用多种在线测评工具，帮助管理者从多种维度了解自我Hay（合益）集团领导力测评工具（1/2）综合运用组织气氛、领导风格和情商素质3种评估工具，与国际标杆作对比，分析现有领导力素质中的长短板。情商测评结果情商测评结果领导风格测评结果组织气氛调查测评结果通过学习与决策风格、个人价值观和个人动机3种评估工具，帮助高管人员认识到自我现有领导力素质的长处和短板的深层次原因，更深入、全面的认识自我。学习与决策风格Hay（合益）集团领导力测评工具（2/2）1005050100成就Ach达到或者超越卓越标准，不断提升绩效亲和Aff避免妨碍与他人亲密友好的关系影响力Pow不断对他人施加影响价值观动机动机测评/价值观测评具体内容交付成果由Hay（合益）资深专家主持塑造杰出领导人（MGL）研讨会，为被测评人员进行集中辅导与培训领导力四环模型理论组织气氛调查（OCS）领导风格测评（ILS）情商素质（ECI）学习决策风格(LSI)个人价值观(PVQ)个人动机（PSE)，综合测评报告的解读一对一辅导领导力诊断报告与汇报塑造杰出领导人研讨会领导力诊断报告阶段2：塑造杰出领导人研讨会（MGL）

通过系统的对领导力发展模型的阐述，拓宽管理思维，激发新的管理理念塑造杰出领导人研讨会付出额外的努力组织绩效30%70%个人素质领导风格岗位要求组织气氛Hay（合益）集团的领导力四环模型个人反馈报告样本将由顾问与学员一对一探讨和分析：岗位要求与个人动机和价值观的匹配度本岗位上最强调的素质结合岗位要求和个人的测评报告个人意见顾问反馈意见确定重点发展的个别素质协助制定个人发展计划一对一的辅导环节意在帮助管理者理解测评结果，同时结合企业发展需要，分析其岗位对素质的要求，最终协助其制定个人发展行动计划具体内容交付成果MGL结束6个月后，进行OCS再测评生成和制作OCS再测评的个人报告生成OCS再测评的组织整体报告比较分析两次OCS测评的结果OCS再测评的个人报告OCS再测评的组织整体报告OCS再测评阶段3：OCS再测评

通过在一个发展阶段后重新对组织氛围进行测评，对比先前的测评结果，评估其领导力发展效果具体内容交付成果回顾和强化前期“塑造杰出领导人”培训所学的知识分享行动计划实施过程中的成功经验或遇到的困难帮助学员进一步深化对领导力提升的理解温故知新研讨会温故知新研讨会阶段4：温故知新研讨会

通过重温领导力的理论知识，针对个人行动计划执行情况就重点挑战和成功事例展开研讨和分享1、以通用素质模型高层级要求为设计出发点，结合岗位角色对知识技能的要求3、合理编排时间，不同阶段发展内容和方式逐步深入2、综合不同发展方式培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课主题任务轮岗教练辅导Coaching第一模块：个人提升第二模块：有效互动管理者发展计划示例二：6个月后备干部发展计划，其发展目标是成为高潜力的卓越个人能力素质坚韧执着卓越执行勇于担当协作共赢专业精神提升要点学会应对压力，保持积极心态学会应对挫折，走出逆境并从中汲取教训，得到成长根据既定目标，制定行动方案并进行优先排序，坚决实施积极应对工作上全方位的挑战，积极主动并坚持不懈地解决问题能够以积极的心态融入团队，与他人合作完成团队目标培养对专业领域的热爱和学习精神从公司通用素质模型的高层级要求出发，分析对公司后备干部在素质领域的学习要点对作为后备干部的高潜力卓越个体，其他通用学习要求维度学习要点视野形成系统思维的习惯换位思考，寻找到双方问题或利益的关键点培养正确的工作态度和职业素养，树立对工作岗位的主人翁意识知识学习系统思维的框架，掌握分析复杂问题的工具和方法，找到问题的本质技能学习制定合理的工作计划，提高工作效率学习判断事情的轻重缓急，并合理安排时间投入学习有效表达、沟通、影响他人的技巧，以达成共同目标个人提升-《压力管理》-《执行力》-《分析解决问题》-《时间管理》有效互动-《换位思考与团队合作》-《沟通与影响技巧》将素质提升和通用学习要求归并，制定出后备干部6个月课程规划——专家授课个人提升

课程示例：压力管理课程《压力管理》学习要点素质项：坚韧执着学会应对压力，保持积极心态学会应对挫折，走出逆境并从中汲取教训，得到成长外部课程推荐课程简介《压力管理》法国德莫斯培训集团

评估个人压力水平，识别工作场合压力的成因识别压力的来源，以及压力对行为的影响学会发现压力征兆学习如何更有效地处理工作中的压力学会适应日常工作中的变化《压力管理》向心力国际了解压力形成的基本原理掌握管理压力的有效方法理解并控制自己的情绪，学会快乐工作定制要求帮助员工理解压力的来源及管理压力的技巧，结合公司天道酬勤的文化特征，帮助员工理解文化背后的意义，保持积极心态有效互动

课程示例：换位思考与团队合作课程《换位思考与团队合作》学习要点素质项：协作共赢能够以积极的心态融入团队，与他人合作完成团队目标其他：换位思考，寻找到双方问题或利益的关键点学习有效表达、沟通、影响他人的技巧，以达成共同目标外部课程推荐课程简介《知人知心的人际沟通技术》竞越培训

学习如何通过人的行为表现，来知道其内心想法掌握依据行为，进行沟通风格判断的方法理解同理心并学会表达同理心学习如何针对沟通对象采用最合适的沟通方式学习如何避免在沟通中陷入僵局，并如何脱身理解沟通冲突产生的原因，掌握冲突信号的特征《合作与超越：建立跨部门合作关系》竞越培训

学习建立和维护高质量合作关系所必需的要素了解自己在承担合作风险和建立与他人信任方面的状况，获得明确的自我认知，承担建立合作关系的责任

提高管理水平，认同并营造合作关系定制要求暂无院长秘书教务管理岗教务管理室教研部A类项目组B类项目组C类项目组通用课程组远程教育组新人项目组副院长项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员平安大学组织架构图及介绍定位：成为平安集团人才孕育的摇篮平安大学建立于2001年，坐落在深圳观谰镇，占地20万平方米，投资总额约4.5亿，可同时容纳1000多人学习总结：整个管理者培养发展课程可以作为未来公司商学院的基础课程体系；以下以平安大学为例，供公司参考平安大学课程分类及数量类别界定面授课程网络课程定义举例管理类通用类管理层级≥3A4670管理层级：1-2B3680一般员工C28601.管理类：主要培养管理人员领导力2.通用类：培养全体员工职业技能3.网络课程主要内容为管理类课程平安大学参训对象界定企业经营管理领导力发展迈向中级经理团队领导力追求卓越项目规划迈向管理者课程团队管理课程中级管理课程高级管理课程走进平安项目管理迈向团队主管高级领导力公共关系管理迈向高级经理职业技能课程『高效沟通』『有效辅导』

『积极心态』

『团队协作』『压力管理』

『思维技能基础』

『企业培训师核心技能』『职场实用写作』『卓越的职场表达』

『企业教练技巧』

『非职权影响力』

『有效说服』『人际关系技巧』『冲突管理』团队管理课程中级管理课程通用技能课程平安大学课程分类高级管理课程第二部分

某通信后备干部及核心专业人才选拔方案公司本次项目包括三类人才的选拔后备干部选拔核心营销人才核心研发人才注：后续章节中将“核心营销人才”“核心研发人才”统称为“核心专业人才”管理人才一般的营销、研发等专业人才20%的人才创造了80%的价值，如何找出这20%的人才，并针对性地进行职业规划、激励、发展和保留，是各级管理者和人力资源工作者的工作重点后备干部核心专业人才我在这家500强企业成长过程里最重大的任务一直就是管理好公司员工中top5%”

—杰克·威尔奇随员工队伍的扩大，公司有必要对员工进行差异化管理，将资源重点投入到有潜质的后备干部和核心人才身上哪些是有潜质的后备干部和核心人才，需要有清晰的定义和科学的选拔机制选拔流程全体主管级人员全体研发人员全体营销人员后备干部核心研发人才核心营销人才公司后备干部、核心人才定义AB公司后备干部、核心专业人才定义公司后备干部、核心专业人才是指那些认同公司企业文化、愿意长期致力于公司的发展、工作绩效优异、同时具有很高的综合素质的人员。因此，后备干部、核心专业人才的选拔需要从以下三个维度进行考核：维度考核内容考核方式文化认同在公司工作时间企业文化认同度入选后备干部、核心专业人才的前提条件；在公司工作2年以上，通过文化认同度评估。工作绩效上两年个人绩效考核成绩关键事件及贡献入选后备干部、核心专业人才的基本要求；根据绩效成绩和过往的*关键事件经历及贡献，依照相应权重，综合评分。（*

是否有对企业业绩、或部门业绩、或个人能力提升有重大影响的关键事件以及在事件中作出了重大的贡献。）综合素质专业知识技能胜任力素质未来发展潜质入选后备干部、核心专业人才的重要参考条件；根据员工任职资格、胜任力素质及未来发展潜质的评估，依照相应权重，综合评分。A发起人力资源部向各个业务部门发出通知，对该项工作的背景和目的做出相应的说明，对选拔流程加以解释。提名各业务部门对员工的工作年限进行审核，并依据选拔条件进行评分，初步筛选后将符合要求的人员向人力资源部提名。审核人力资源部组织相关人员按照条件分别对各评估内容进行审核，并出具意见。决策最终由人才委员会、研发和营销系统二级人才委员会结合企业的实际情况，按照不同岗位层级核心专业人才相应的比例，最终决定后备干部、核心专业人才名单。后备干部、核心专业人才选拔流程总述后备干部核心专业人才库B选拔流程各步骤说明——发起发起提名审核决策部门事项1事项2事项3事项4总部干部管理部跟进后备干部的提名进度，以及过程中给予指导组织人力资源部内部的审核组织人才委员会审核反馈后备干部审批结果研发干部管理部跟进研发核心人才的提名进度，以及过程中给予指导组织干部部、研发管理部进行审核组织二级人才委员会审核反馈核心人才审批结果营销干部管理部跟进营销核心人才的提名进度，以及过程中给予指导组织干部部、营销管理部进行审核组织二级人才委员会审核反馈核心人才审批结果每年度人力资源部发起后备干部、核心人才的选拔，下发通知，并跟进与辅导各部门提名部门提名是针对后备干部、核心专业人才选拔标准中“文化认同”和“工作绩效”两大维度内容进行考核。只有符合“文化认同”才能进入第二个维度的评估工作年限≥2年认同公司企业文化□不认同□一般□认同进入第二维度评分是否认同否文化认同第一维度选拔流程各步骤说明——提名（1/2）发起提名审核决策第二维度：工作绩效考评考核内容评分方法得分所占权重过去两年绩效成绩由各个专业部门将参选人员过去两年的绩效成绩转化为十分制的形式（S=10分，A=8分，B=6分，C=4分，D=2分），并计算其平均值X80%关键事件及贡献由直接上级根据一年内的行为，判断候选人是否有对企业或部门有重大贡献的关键事件经历□10分：有、贡献很大□6分：有、贡献一般□2分：没有Y20%绩效考核综合评分(P)P=X*80%+Y*20%发起提名审核决策选拔流程各步骤说明——提名（2/2）绩效考核综合评分超过6分者列为提名对象第三维度：综合素质考核内容评分方法得分所占权重专业知识和技能依据岗位任职资格，以十分制的形式，由各个专业部门对参选人员打分□10分：超出任职资格标准□6分：符合任职资格标准□2分：低于任职资格标准X40%胜任力素质依据胜任力素质模型，采用360评估的方式，由各部门对候选人员打分□10分：超出素质要求□6分：符合素质要求□2分：未达到素质要求Y40%未来发展潜质依据合益（Hay）GFI发展潜力测评标准，以十分制的形式，由各个专业部门对候选人打分Z20%综合得分（C)C=X*40%+Y*40%+Z*20%选拔流程各步骤说明——审核（1/3）发起提名审核决策人力资源部收到业务部门提名后，审核每项评分的真实性，然后对综合素质进行评估需要改进不达标需要改进满足期望值超出期望值需要改进满足期望值超出期望值综合素质工作绩效需要改进需要改进需要改进卓越人才优秀人才优秀人才贡献及个人稳定型人才基于工作绩效和综合素质的综合评估，处于被加亮的四个方格中的被考评人进入后备干部、核心人才名单。选拔流程各步骤说明——审核（2/3）注：得分2—6分（含）：需要改进得分6—8分（含）：满足期望值得分8—10分：超出期望值发起提名审核决策发起提名审核决策选拔流程各步骤说明——审核（3/3）基于前三个维度的评估结果初步确定后备人才、核心人才名单后，另外从总量控制的角度进行检视专业经理主管/高级专员高级专员初级工程师助理工程师只要工作年限、文化认同可以，全部进入核心人才库60%40%20%0研发人才参考比率核心研发人才数量控制在研发总人数的20%以内Band1Band2Band3Band4Band5最终人数注：后备干部控制人数在所有主管人数的20%以内，营销人员以同样的比率控制发起提名审核决策选拔流程各步骤说明——决策人力资源部组织决策委员会人员一起讨论，确定最终的人员名单。

讨论几个关键问题：想把事情做得更好的欲望是否强烈？学习掌握新东西的愿望、快慢如何？头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？前瞻预测、宏观规划能力如何？在每年决策委会员上，建议同时对原有人才库中的人才进行盘点（同样审察业绩和综合素质情况），对于业绩平平、工作表现一般的人员可以考虑退出人才库。附1：对于后备干部，在考察胜任力素质时，需要考察是否具备管理者素质领导力素质评分经常体现偶尔体现很少体现正直诚信10分6分2分战略远见10分6分2分效率领先10分6分2分领导高效团队10分6分2分赢得合作伙伴10分6分2分后备干部考察的素质项包括通用素质、专业素质及领导力素质，三者评分的平均值即为胜任力素质得分；但是由于一些后备干部管理的团队较小，比较难以体现较高层级的领导力素质，故在评估上要求较低，只要有体现低层级的行为即可附2：对于未来发展潜质评分说明（1/3）四个成长因素含义自我学习能力有极强的好奇心，渴望学习新的东西，即使所学的东西和将来的工作没有直接关系。跨领域思考能力能以更广阔的事业看问题，超越岗位本身的视角和意义，注重事务的内在联系。社会洞察力和同理心能准确理解他人的观点和立场，并有向他人学习的愿望和驱动。情感成熟度将反馈和困难看做是学习成长的机遇，有很好的情绪平衡力和恢复力。Hay（合益)多年研究发现，在自我学习能力、跨领域思考能力、社会洞察力和同理心、情感成熟度四个方面展现很强的人，一定是潜力巨大的员工（包括管理者），全球很多企业用这套工具作为面试、选拔的工具（GFI测评，即成长因素测评）。测评内容从未表现出（2分）极少表现出（4分）偶尔表现出（6分）

经常表现出（8分）一贯表现出（10分）自我学习能力a.尝试找到不同的方法解决问题b.尝试学习专业领域以外的事情c.设法学习其他职能部门的事情d.尝试学习自身不擅长的事务跨领域思考能力e.从多角度全方位地思考问题f.花时间将多方见解整合自己的想法中g.考虑现有工作职责范围外的事情h.全方面的考虑问题以找到最佳答案附2：对于未来发展潜质评分说明（2/3）测评内容从未表现出（2分）极少表现出（4分）偶尔表现出（6分）

经常表现出（8分）一贯表现出（10分）社会洞察力和同理心i.喜欢倾听有着不同经验和背景的人的见解j.从他人的经历中学习k.探求他人的想法和观点l.了解他人的局限和担忧情感成熟度m.在压力下可以很好地管理情绪n.能够从挫折和失败中很好地恢复o.将失败和困难视作学习机会p.面对挫折会保持乐观由各测评项的平均分值，得出未来发展潜质得分未来发展潜质=(a+b+c+······+n+o+p)/16附2：对于未来发展潜质评分说明（3/3）第三部分

某通信核心专业人才发展规划核心专业人才的发展计划是围绕着我们关于专业人才发展的几个核心观点，通过分析其素质提升要点，结合各种培养方式的组合，有针对性地为各类核心专业人才制定的Hay(合益）关于专业人才发展的核心观点素质提升要点来源一：岗位任职资格对知识的要求来源二：岗位任职资格对技能的要求来源三：岗位任职资格对通用技能的要求来源四：专业素质模型和通用素质模型各种培养方式的组合阅读书籍/材料课堂学习情景模拟训练案例研究头脑风暴外部交流知识/经验分享标杆研究在岗实践在线学习导师辅导外派教育反馈评估分别为相应层级的核心专业人才制定了三个月和六个月的培养发展计划核心观点1：应将专业人才的总体发展计划融入人才能力提升的规律之中第一阶段：自学与课堂学习分散学习与集中学习结合学习发展部的组织与协调第三阶段：分享/再提升与反馈（总结/分享会，基于在岗实践的能力再提升与导师/经理反馈）集中学习与分散实践第二阶段：在岗实践（结合业务实践，在岗位上应用学到得的通用能力、知识与技能）提升公司专业人才的专业能力解决企业发展中的业务问题，产生业务价值分散实践核心观点2：Hay研究结果表明，限制员工提升能力有多种原因，其中因直接培训不足而导致员工能力提升不足的因素仅占15%环境激励动力学习=组织责任=个人责任缺少正式的及岗位的培训有培训，但效果不好员工没有认识到能力提升的价值对于能力提高缺乏自信员工不了解对他的期望没有对能力评价的反馈机制能力表现好与不好没有不同没有机会访问到相应的信息或工具工作职责中没有涉及没有机会在工作中应用企业文化不支持业务流程与政策禁止或不鼓励等内部沟通令人混淆15%核心观点3：公司的专业人才发展重点不在课程规划，而在选择合理的培养方式核心研发人才能力提升要点的来源之一：岗位任职资格中知识要求知识点一级二级三级四级五级DFMEA

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工程更改流程√

IPD基础知识√

元器件基础知识√

数字电路基础知识√

模拟电路基础知识√

硬件开发平台使用规范√

PDM流程与操作

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归集知识学习知识的提升关键靠自学，一些知识可以通过阅读书籍获得，一些需要研发部门建立知识库，并通过内部讲师开发相应的材料，供阅读与培训用。

知识是研发人员工作的输入，通过实践转变成技能，因此，在技能提升的方式上，阅读书籍/材料是其中一种主要的培养方式，所以，材料的整理与开发需要业务部门与人力资源部门合作、持续进行。样例技能类岗位技能要求一级二级三级四级五级系统设计技能射频岗位需求分析S1S3S4S5S5概要设计S1S3S4S5S5详细设计S2S3S4S5S5技术评审

S3S4S5射频电路仿真S1S3S4S5S5基带岗位需求分析S1S3S4S5S5概要设计S1S3S4S5S5详细设计S2S3S4S5S5技术评审

S3S4S5PCB岗位概要设计S1S3S4S5S5详细设计S2S3S4S5S5技术评审

S3S4S5可制造性设计

S3S4S5S5核心研发人才能力提升要点的来源之二：岗位任职资格中技能要求归集关键技能每类岗位需要的技能条目可能会有几十条，基于20/80原则，建议从中挑选中最关键的技能项（10条以内），并根据关键技能项分析对应的培养、提升方式样例多任务管理：合理分配时间，识别任务的轻重缓急，提高工作效率人际沟通技能：在工作过程中获取与传达信息，或者是说服影响他人识别任务的轻重缓急合理分配时间与顺序当有时间冲突时灵活处理获取与传达简单/复杂的信息技巧性地沟通说服对方公开演讲/回应挑战改变他人思想及行为任务分配与员工辅导：作为团队中的资深成员，在所在的团队中合理分配任务，促进所在团队协作完成任务，并为为初级员工提供必要的指导与辅助分解工作任务，合理公平地分配给团队成员促进所在团队协作完成任务指导初级员工解决工作中的问题辅助初级员工学习与成长样例核心研发人才能力提升要点的来源之三：岗位任职资格中通用技能要求，这三项作为独立的技能提升关键点素质项研发族岗位分层12345研发素质项坚持创新12334逻辑思维12334产品智慧与洞察12334持续学习12334核心研发人才能力提升要点的来源之四：研发专业素质模型与通用素质模型，每条素质都是提升的关键点核心营销人才能力提升要点来源之一：营销专业素质模型素质项关系营建智能终端洞察主动应变结果导向二级与客户的交流、沟通及关系维护；社交网络的建立。智能终端发展信息和主要竞争对手；智能终端行业发展动态。理解和接受由于信息系和新技术的出现对营销工作带来的变化；及时和灵活的应对变化，处理问题。个人绩效管理；三级关键客户的关系营建及维护；社交网络的建立与维护智能终端行业发展动态；智能终端行业上下游产业链发展状况。理解变化背后的原因；对变化的判断及作出相应的调整团队绩效管理。团队合作；四级高端社会网络的建立与资源的利用智能终端行业近期发展态势及相应发展计划的制定。对变化的判断及作出相应的调整；以客户为导向，灵活地、创新式的开展工作。营销任务的协调与分配五级与客户建立战略层面的结盟关系。智能终端行业中长期的发展趋势及相应的战略部署。对未来变化的可能性的预测；分析未来变化将会给企业带来的机遇与挑战。团队的建立、发展及绩效管理；团队业绩的评估及相应改进方案的制定宇实施。核心营销人才能力提升要点来源之二：岗位任职要求学历专业经历（或经验）知识+技能大学本科及以上市场营销及工商管理5年手机行业营销经验，3年以上同等职位经验1、掌握计划管理的方法与工具；

2、掌握团队建设的方法和技巧；

3、通晓市场调研工具和方法；

4、通晓市场营销方案和竞争策略的制定方法；

5、通晓销售方案的制定与实施管理能力；6、熟悉运营商运作机制；7、具备超强的手机操盘能力；8、熟悉消费心理学；9、…………归集知识与技能要点营销人员关键的是操作技能，比如市场信息收集能力、销售拓展能力、手机操盘能力等；同时，优秀的业务人员要很懂客户的心理、深刻理解运营商的运作模式、政策方向等。

公司也有一批优秀的业务人员，他们掌握高超的销售技能，但是，需要专人负责组织提炼出这些要点，作为营销人才培养的素材。样例阅读书籍/材料课堂培训外部交流情景模拟训练案例研究头脑风暴经验/知识分享员工个人利用公司提供的学习平台和相关资源展开阅读以及个人获取的其他资源进行学习。一般是工作之余开展的学习活动员工强制或主动申请参加公司/团队举办的各种课堂培训，主要是指公司内部的培训公司/团队内部针对某个特定的业务主题进行的经验或者相关知识的分享，具体分享的方式可以是以某个人为主，也可以是多人相互的经验/知识分享给定某个业务场景，要求员工能够在场景中完成规定的任务，通过这种方式来习得或改善相关技能以团队为单位，针对某个特定的业务主题进行典型案例分析或研讨，通过案例的剖析，来得出有意义的关包键点以团队为单位，针对某个特定主题任务，进行相互讨论和思想的碰撞，目的在于先发散，探求解决问题的一切可能性外部交流指以团队为单位，与国际国内知名的企业、同行业的标杆企业、外部合作伙伴等进行交流概念解析培养方式具备强烈的自学意识，处处留意并学习强制和自主申请两种方式结合，选取最需要的培训项目具有开放意识，基于特定主题进行外部交流自主创造机会或团队定期举办相关活动展开模拟选取典型案例，基于特定需求去开展团队遇到难题时要善于运用此法，打破思维局限公司/团队内部形成经验或知识分享的氛围和习惯实施注意点1234567企业专业人才常用的培养方式有以下几种（1/2）在线学习在岗实践外派教育导师辅导反馈评估概念解析培养方式员工具有在线学习的意识和主动性充分重视在岗实践对于提升能力的高有效性选取合适数量的合适人员员工主动寻求导师/经理的辅导与指点员工主动具备寻求反馈的强烈意识并根据结果进行自我调整实施注意点标杆研究选取合适的标杆，富有针对性8910111213公司未来有必要建立e-learning平台或者其他网络平台在线展开学习，学习资料可以包括音频、视频、文字等形式，一般也是在工作的业务时间开展通过具体的岗位工作有意识、有针对性地展开能力提升活动，此方式是能力提升相当有效、运用最多的一种方式员工在日常工作当中要主动寻求团队领导、部门经理以及其他同事对自身所开展的关键工作的反馈，通过总结和反思，继续发扬优点，改正缺点以个人发展计划为沟通平台，在专业能力提升以及整个职业生涯发展过程中，不断获取来自导师的辅导和指点公司出于业务发展的需要，委派部分员工群体展开有针对性的学习项目，比如专业技能的培训、职业资格培训以及攻读MBA等，一般为在职模式以团队为单位，采用研讨的形式，对国际国内的标杆企业在管理、技术等方面的优秀做法进行研究，并得出有价值的结论运用到自身工作开展当中企业专业人才常用的培养方式（2/2）关键能力条目培养方式专业技能需求分析阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究、头脑风暴、经验/知识分享、标杆研究、外部交流在线学习在岗实践导师指导反馈评估概要设计阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究、经验/知识分享在线学习在岗实践导师指导反馈评估射频电路仿真阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究、经验/知识分享在线学习在岗实践导师指导反馈评估样例培养方式的选择需要结合不同的提升要点—专业技能以核心研发专业人才培养发展为例能力条目培养方式通用技能任务分配与辅导阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究、头脑风暴、经验/知识分享在线学习在岗实践导师指导反馈评估人际沟通技能阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练在岗实践反馈评估多任务管理阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究经验/知识分享在岗实践导师指导反馈评估培养方式的选择需要结合不同的提升要点—通用技能以核心研发专业人才培养发展为例能力发展活动——学习提升方式适用层级阅读《语言的突破（TheQuickandEasyWaytoEffectiveSpeaking）》——【美】卡耐基，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上阅读《沟通与人际关系》——【美】卡耐基，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上阅读《人际沟通技巧（TheCommunicationSkillsBook）》——【美】马修·麦凯、玛莎·戴维斯、帕特里克·范宁，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上阅读《说服的艺术》——陈东升，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上完成《人际关系》培训，并掌握培训内容。课堂培训2级及以上完成《沟通影响力》培训，并掌握培训内容。课堂培训2级及以上能力发展活动——实践提升方式适用层级列出自己需要与人进行沟通的情景，及沟通的人，以清楚自己的沟通范围与沟通对象。在岗实践2级及以上主动结识工作中各个相关部门的同事，并经常与他们沟通，建立友谊和信任，由此加强自己在公司内部的影响。在岗实践2级及以上列出项目中可能出现的各种冲突情景，划分冲突类型，并思考每种情况的应对方案。在岗实践3级及以上找到自己在沟通中的错误，制定沟通计划，根据计划逐步改善自己的沟通能力。在岗实践2级及以上充分做好访谈和研讨会的准备工作，通过各种渠道仔细研究沟通对象的性格特点，针对沟通内容事先征求团队成员和客户相关人员建议，从而增强沟通时的信心，并提高沟通效果。在岗实践2级及以上在团队内部模拟演讲，团队成员积极反馈改进建议，互相学习，取长补短，不断提高沟通说服能力。情景模拟训练2级及以上研究过去的某项部门内部或和其他部门之间的合作障碍，思考对方在这次合作中的利益角色，积极改善这种合作状况。

在岗实践3级及以上整理出工作中能够协调利用的内外部的资源清单和联系人列表；建立合作式团队的小档案，包括（团队成员、上司、下属、客户等），学习团队合作技巧，与这些合作伙伴定期沟通。在岗实践2级及以上通过各种渠道了解各个部门的职责及考核标准，在工作中充分考虑协作部门的利益。在岗实践3级及以上找一个自己认为最难以沟通的人进行沟通，学会理解不同的个性。情景模拟训练2级及以上针对有效沟通此项能力的展现，在日常工作中定期征求项目经理、部门总监、导师等的反馈意见，根据反馈评估的结果调整自身行为。反馈评估2级及以上“人际沟通技能”提升举例能力条目培养方式专业素质坚持创新阅读书籍课程培训头脑风暴标杆研究导师指导在岗实践反馈评估逻辑思维阅读书籍课程培训头脑风暴导师指导在岗实践反馈评估产品智慧与洞察阅读书籍课堂培训外部交流头脑风暴经验/知识分享标杆研究反馈评估持续学习阅读书籍课堂培训头脑风暴在岗实践导师指导反馈评估以核心研发专业人才培养发展为例培养方式的选择需要结合不同的提升要点—专业素质能力发展活动——学习提升方式适用层级阅读《高效能人士的七个习惯（TheSevenHabitsOfHighlyEffectivePeople）》——【美】史蒂芬·柯维，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上阅读《创新从头开始：成果导向式创新法（WhatCustomersWant:UsingOutcome-DrivenInnovationtoCreateBreakthroughProductsandServices）》——【美】安东尼·伍维克（AnthonyUlwick），并掌握其主要内容。

阅读书籍2级及以上阅读《六顶思考帽（SixThinkingHats）》——爱德华·德·波诺（EdwarddeBono），并掌握其主要内容。

阅读书籍2级及以上阅读《技术与创新的管理：战略视角（TheManagementofTechnologyandInnovation）》——【美】玛格丽特·A·怀特（MargaretA.White）等，并掌握其主要内容。

阅读书籍3级及以上完成《创意解题》培训，并掌握培训内容。

课堂培训2级及以上完成《高效思维——六顶思考帽思维方法》培训，并掌握培训内容。

课堂培训2级及以上能力发展活动——实践提升方式适用层级在团队会议和讨论中积极分享自己的创新思路，即使其还不够完善，并寻求团队的支持与反馈，由此塑造自己的创新习惯和勇气。

经验/知识分享2级及以上观察一些创新的单位或人物如何进行创新；请教那些曾成功完成创新想法的人，了解他们是如何面对问题、产生想法、并选择最佳解决方案的；审视你目前工作中创新的障碍（个人、部门或公司系统的阻碍），找出方法克服他们，必要时，取得上级的支持。

标杆研究2级及以上审视回顾自己有没有未经深思熟虑就否定他人想法/建议的情况（如没有仔细聆听、批评他人想法、以自我为中心等），在今后工作中提醒自己较少类似的行为。在岗实践2级及以上鼓励团队中采用新的研发思路和方法的人，请他们在团队中分享经验，并引导其他人在此基础上进一步创新；对那些创新不够完善，可能有所失误的人，仍然鼓励其创新的行为和意识。

经验/知识分享3级及以上提出全新的工作思路和方法，取得导师或上级的支持，并付诸实施，及时总结归纳心得体会，从而培养自己的创新能力。

导师指导2级及以上针对创新能力的展现，在日常工作中定期征求项目经理、部门总监、导师等的反馈意见，根据反馈评估的结果调整自身行为。反馈评估2级及以上“坚持创新”提升举例样例能力发展活动——学习培养方式适用层级阅读《增进你的分析能力》——孙英路，并掌握其内容。阅读书籍2级及以上阅读《高效能方法——整理、分析和解决问题》——日本能率协会咨询中心，并掌握其内容。阅读书籍2级及以上阅读《提高分析力的100个思维游戏》——伊万•莫斯科维奇，并掌握其内容。阅读书籍2级及以上阅读《提高逻辑力的100个思维游戏》——伊万•莫斯科维奇，并掌握其内容。阅读书籍2级及以上阅读《应用统计分析：使用Excel（AppliedStatisticswithMicrosoftExcel）》——【美】杰拉尔德•凯勒（GeraldKeller），并掌握其主要内容。阅读书籍3级及以上阅读《系统思考（适于管理者的创造性整体论）（SystemThinking）》——【英】迈克尔•C•杰克逊，并掌握其主要内容。阅读书籍3级及以上完成《系统思维》培训，并掌握培训内容。课堂培训3级及以上能力发展活动——实践培养方式适用层级在日常工作当中，对出现过的失（错）误处理办法，要善于进行归纳和总结，并在下次避免出现同样的困境，同时要能把总结的经验运用到其他领域，达到触类旁通，举一反三。头脑风暴2级及以上面对工作中的同一问题，多方面思考，创造多种的解决可能性，养成多元思考的习惯。岗位实践2级及以上在口头以及书面沟通过程中，有意识地用逻辑化、结构化的方式表达，抓住重点，层次分明，以此达到良好的沟通效果。岗位实践2级及以上面对工作的某一难题，要对事件涉及的所有利益方、事件的来龙去脉进行分析和把握，从中得出主要矛盾，并采取集中行动解决关键问题。岗位实践2级及以上组织或参与团队研讨，针对某个特定业务主题采取结构化思维（比如问题解决六步法）的方式进行研讨，在研讨过程中注意思维的连贯性，对照自己所未能关注的方方面面，提醒自己下次注意。头脑风暴2级及以上在处理跨团队、复杂的业务问题时，善于从全局的角度思考，整合一切可以利用的资源，并针对问题的解决寻求导师/经理的建议。导师指导3级及以上针对逻辑思维的展现，在日常工作中定期征求项目经理、部门经理、导师等的反馈意见，根据反馈评估的结果调整自身行为。反馈评估2级及以上“逻辑思维”提升举例样例核心研发人才培养主要培养方式操作示例一：

——课程类培训机制的建立（1/2)研发人才课程类的培训以在短时间内快速提升其专业理论知识为目的，充分利用企业内部培训资源，降低培训成本，提高培训效果。因而，我们建议公司内部课程类培训资源的开发，要遵循以下三条原则：强调机制的完整性一套完整的课程开发机制应包括课程设计、课程编制、课程实施和课程评价四个阶段，从而保证培训的效果。强调学员与专业部门的参与学员及专业部门需要参与到课程开发的各个环节，协助完成诸如分析培训需求、确定培训内容、评估培训效果等重要环节。强调理论与案例相结合的教学方式结合企业的具体研发工作，开发教学案例，采用理论与案例相结合的教学方式，提高培训效果。根据知识技能提升的学习要点分析课程培训内容通过访谈、问卷等方式，进一步确定课程培训内容综合培训内容，分析归类，确认课程培训相关主题选择讲师（内部或外部）

编制课程结构，熟悉教学内容根据课程培训内容收集相关教学案例（文字、视频）选择教学环境，配备教学设施，确定培训日程安排课程培训实施培训课程实施控制反馈培训课程评价学员参与培训课程设计阶段培训课程编制阶段培训课程实施阶段培训课程评价阶段基于上述的三条原则，公司核心研发人才课程类培训资源的开发应按照如下流程操作：

——课程类培训机制的建立（2/2)核心研发人才培养主要培养方式操作示例二：

——导师指导(1/3)学员评估自身专业知识技能和其他相关能力做出评估，确认自身发展目标根据每个学员的自我评估，确认其能力提升的需求，进而为其安排适合的导师在导师的帮助下，学员制定阶段性学习目标和计划，同时明确辅导方式，协商辅导时间学员在工作实践及其它培训发展项目中，执行学习计划及导师提供的能力提升建议导师在公司的安排下，在相关岗位实践项目上，与学员一起工作，在项目的关键节点上帮助学员实现能力的快速提升在阶段性学习计划完成后，在导师的帮助下，学员评估学习和能力提升效果，进而制定下一步学习计划导师指导是指企业内部经验丰富的员工与资历较浅的员工间的有关工作经验、知识技能的深度交流。经验丰富的员工作为导师将提供支持和指导，根据“徒弟”职业规划与个人发展提供协助与建议。导师制在实施过程中，主要有以下六个阶段：根据导师辅导的基本运作流程，同时结合公司核心研发人才发展的具体情况，此培训方式将专门用于对处于中低岗位层级的核心研发人才的培训计划。为增强辅导效果，导师辅导要贯穿整个培养计划，并有机地与其它培养方式结合起来，灵活安排辅导时间与频率。因此，导师辅导培养方式需要重点做好以下三方面的工作：分析个人能力提升需求，制定阶段性学习计划在培养计划的初期阶段，重点指导学员分析自身能力差距，制定学习计划在学员参加其它相应的培训项目过程中，持续地跟踪辅导在培养计划的中期阶段同岗实践结合等培养项目有机地结合，持续地进行一对一的在岗辅导，快速提升学员专业能力，可安排每周一次的专门辅导，学员的在岗实践项目的关键环节，需要全程参与总结学习收获，更新下一阶段的学习计划在培养计划的后期阶段，导师与学员一起总结学员在参加各种培训项目过程中的体会与收获，更新下一阶段学习计划，导师应给学员相应的职业发展建议

——导师辅导(2/3)

——导师辅导(3/3)BusinessImpactof

课堂学习知识经验分享在岗实践阅读相关专业书籍及材料导师辅导在培训初始阶段帮助学员分析其个人能力提升需求，制定学员个人学习计划。在学员集中培训期间，定期和学员讨论学习心得，检验其学习成果。贯穿整个培养计划过程有机的同其它人才培养方式相结合在学员分散进行在岗实践期间，增加辅导频率，在一些重要的岗位实践活动中，要全程辅导。在培养计划的末期，和学员一起总结学习成果，制定下一步能力提升计划。导师辅导培养项目实施示例核心研发人才培养计划时间安排

人才培养是持续的过程，但为了促进人才加速提升，我们建议集中一段时间进行培养，因此分别针对不同层级的研发人员制定了为期三个月、六个月的培养计划第1月第2月第3月第4月第5月第6月二级三级四级五级层级时间岗位层级培养方式个人安排集中组织在岗实践二自学、导师提供职业辅导课堂培训、知识/经验分享、案例研究在岗实践、导师辅导三自学、导师提供职业辅导课堂培训、知识/经验分享、标杆研究在岗实践、导师辅导四自学、导师提供职业辅导课堂培训、知识/经验分享、外派交流学习、标杆研究在岗实践五自学知识/经验分享、外派交流学习、标杆研究个人发展计划(IDP)我想到哪里？我怎样到那里？我现在在哪里？我做些什么能帮助我到那里？第一步，考虑“我想到哪里”：个人职业发展目标是什么；第二步，思考“我怎样到那里”：也就是实现个人职业发展目标需要什么样的能力基础；第三步，关注“我现在在哪儿”：评估自身当前能力和经验状况，思考要实现职业发展目标还需要提升哪些能力，弥补哪些经验；第四步，思考“我做些什么能帮助我到达那里”：即制订详细的学习/发展活动计划提升能力，以期实现未来的职业目标。个人发展计划（IDP，IndividualDevelopmentPlan）是一个帮助员工进行能力提升和职业生涯规划的工具，是一张描绘员工未来职业生涯发展的地图，勾勒出员工的能力发展目标、相应的能力提升计划，帮助员工在合适的时间获取合适的能力以实现职业目标。每位研发人员进入加速培养计划的第一件事情是编写个人发展计划对于直线经理/导师对于公司公司对于员工帮助其建立对自身职业发展的主人翁意识，逐步澄清自身发展的重点和方法；通过个人发展计划（IDP）的引导，帮助其关注角色转换的期望和发展需求并在有步骤的岗位锻炼和学习发展上得到更多引导及组织的支持，从而提升自身成长的效率。通过辅导员工完成个人发展计划（IDP），帮助直线经理/导师培养和提升其发展员工的能力；通过与员工沟通个人发展计划（IDP），直线经理/导师得到进一步了解、发展和指导员工的机会，有利于和员工建立更深层的信任关系；通过与员工沟通个人发展（IDP），帮助直线经理/导师影响员工的期望值和对工作及公司的满意度，从而有的放矢地激发员工更高的工作激情，提升其工作效率。通过对员工关键能力、知识技能要求的应用，牵引员工向公司所要求的合格人才发展，从而提高员工队伍的整体绩效成绩和适应企业战略发展的能力；激发员工的自主学习及发展意识，进一步推动公司建设成为学习型组织，同时也帮助公司制订更加系统、有针对性的人才培养策略，提升企业对人才队伍培养投入的有效性；帮助公司了解人才队伍的发展