战略人力资源管理

战略人力资源管理杨国安中欧国际工商学的核心教授（内部学习资料请勿对外泄露）当前第1页\共有88页\编于星期五\0点课程目标

课程目标了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。当前第2页\共有88页\编于星期五\0点课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式当前第3页\共有88页\编于星期五\0点第一部分：

建立实施战略的组织能力

第一部分：

建立实施战略的组织能力

当前第4页\共有88页\编于星期五\0点学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力

CEOHR人力资源部

LINEMANAGRE各级经理当前第5页\共有88页\编于星期五\0点企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式当前第6页\共有88页\编于星期五\0点员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图当前第7页\共有88页\编于星期五\0点何谓组织能力？组织能力＝竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）

战略人力资源管理何谓组织能力？当前第8页\共有88页\编于星期五\0点从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？

——这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理从战略到能力建设当前第9页\共有88页\编于星期五\0点企业转型的示意图战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本企业转型的示意图当前第10页\共有88页\编于星期五\0点一些范例公司组织能力战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空客户价值低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略人力资源管理一些范例当前第11页\共有88页\编于星期五\0点我们如何建立所需组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？战略人力资源管理当前第12页\共有88页\编于星期五\0点三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧战略人力资源管理当前第13页\共有88页\编于星期五\0点员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩效评估愿不愿意？当前第14页\共有88页\编于星期五\0点员工能力如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力会不会？当前第15页\共有88页\编于星期五\0点员工治理员工所需的行为/结果组织设计如何分工、如何整合流程简单贯穿标准化IT系统建构资讯知识自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？容不容许？当前第16页\共有88页\编于星期五\0点人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部

LINEMANAGRE各级经理当前第17页\共有88页\编于星期五\0点人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织与个人客户：外部与内部战略人力资源管理直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功当前第18页\共有88页\编于星期五\0点建立组织能力的重要HR杠杆战略人力资源管理当前第19页\共有88页\编于星期五\0点第二部分：

将战略转为人力资源行动

当前第20页\共有88页\编于星期五\0点企业成功=战略X组织能力组织能力=员工能力X员工思维模式

X员工治理方式学习要点当前第21页\共有88页\编于星期五\0点战略性人力资源规划的思考流程当前第22页\共有88页\编于星期五\0点第1步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？

-首席执行官的观点（或战略规划幕僚）

-专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）主要关注领域

-技术发展

-客户和市场变化

-竞争分析

-与供应商、所有人、监管机构的关系如何达成共识？当前第23页\共有88页\编于星期五\0点战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、2、3、4、5、总计100当前第24页\共有88页\编于星期五\0点第2步：确定战略方向问题1：我们想在何处竞争

-产品/地区市场

-目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？

-成本领先

-技术领先

-紧密客户关系

-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）

-产品质理

-便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标当前第25页\共有88页\编于星期五\0点协调矩阵（1）当前第26页\共有88页\编于星期五\0点第3步：确定组织能力 问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？当前第27页\共有88页\编于星期五\0点协调矩阵（2）当前第28页\共有88页\编于星期五\0点组织能力排序当前第29页\共有88页\编于星期五\0点小组讨论结果当前第30页\共有88页\编于星期五\0点协调矩阵当前第31页\共有88页\编于星期五\0点小组讨论结果当前第32页\共有88页\编于星期五\0点小组讨论结果当前第33页\共有88页\编于星期五\0点小组讨论结果当前第34页\共有88页\编于星期五\0点小组讨论结果当前第35页\共有88页\编于星期五\0点管理行动优先排序当前第36页\共有88页\编于星期五\0点管理行动优先排序时间强度低高当前第37页\共有88页\编于星期五\0点战略性人力资源规划的关键因素重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性当前第38页\共有88页\编于星期五\0点第三部分建立员工能力招聘与留才培训人才当前第39页\共有88页\编于星期五\0点员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？

当前第40页\共有88页\编于星期五\0点学习要点

问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？

外聘 内训员工核心能力 留才能力审核 解雇（专业+核心） 外借□

员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力□

根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力□

公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率□

公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力□

通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效□

要保持组织活力，人才“解雇”是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计

当前第41页\共有88页\编于星期五\0点招聘与留才

建立员工能力第三部分之一当前第42页\共有88页\编于星期五\0点员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定

A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核

A、我们目前有什么能力？

B、主要差距在哪里？3、能力提升

A、Buy外购：招聘

B、Build内建：培训和培养

C、Bounce解雇：淘汰低绩效者

D、Bind留才：留住关键人才

E、Borrow外借：外籍人员、顾问当前第43页\共有88页\编于星期五\0点能力的类型专业能力－知识、技能、能力－与具体工作相关，并会影响到工作绩效核心能力－团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心……－针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？当前第44页\共有88页\编于星期五\0点

员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实

当前第45页\共有88页\编于星期五\0点人力资源审核结果-存在的问题员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展

设计标准目标的实现ⅡⅡ

判断/决策Ⅱ

客户至上

Ⅱ

规划和组织Ⅱ

改进/创新ⅡⅡ

工作行为

专业知识和管理技能

Ⅱ

团队合作Ⅱ

部属发展Ⅱ

沟通ⅡⅡ

激励和方向ⅡⅡ

诚信和职业道德

Ⅱ

对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准当前第46页\共有88页\编于星期五\0点建立员工核心能力方法

招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的）√

可以传授的能力

√

需要行为改变的能力

√当前第47页\共有88页\编于星期五\0点能力审核能力类型现在能力能力差距未来需求专业能力

核心能力

弥合能力差距的战略

当前第48页\共有88页\编于星期五\0点通过“外购”建立能力

1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？

2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？

3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？

4、巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？当前第49页\共有88页\编于星期五\0点

建立员工能力

培训人才确保持续增长

第三部分之二当前第50页\共有88页\编于星期五\0点中国企业普遍的人才培养方法

□

不明确、不一致的标准与流程□

人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度□

很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划□

人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻□

企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）□

普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动当前第51页\共有88页\编于星期五\0点常见结果1.

员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）→人才流失2.

人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退3.

公司文化：以老板为中心与绩效导向4.

现有管理人员的素质：-缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头-被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）5.

未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症

当前第52页\共有88页\编于星期五\0点1、谁具备接班人的潜力？2、我们需要怎么样的人才？3、如何培养他们？

当前第53页\共有88页\编于星期五\0点品格知识/能力态度/行为明确、一致的标准

特质业绩客户忠诚度组织能力股东价值员工成长和投入当前第54页\共有88页\编于星期五\0点人才评估流程

□

CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选□

在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）□

要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）当前第55页\共有88页\编于星期五\0点人才评估矩阵问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题2：讨论培养计划问题3：讨论可能接班人PeterDavidSusanMaryJohnSamPatrick优秀满意不满意潜质高中低10%晋升20%培养65％一般员工当前第56页\共有88页\编于星期五\0点人才“培养“架构

学习重点*与个人培养计划挂钩*与企业需求挂钩学习方法组合●经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）●综合使用不同学习方法达到学习需要

学员组合●个人学习与团队学习

●内部学员与外部学员课程前后设计●课前：电子化学习、期望设定、评估

●课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习

讲师组合●外部授课者/专家●企业领导●关键客户

当前第57页\共有88页\编于星期五\0点接受学习后应注意的问题实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目反思●课堂学习●反馈●辅导/指导●经历性训练挑战●工作轮调●艰巨任务●发展任务反思可重复、转移实践深化学习挑战学以致用，留住人才当前第58页\共有88页\编于星期五\0点第四部分：

塑造员工思维模式当前第59页\共有88页\编于星期五\0点员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？当前第60页\共有88页\编于星期五\0点学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式采用关键绩效绩效指标计划调薪股票奖金晋升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源当前第61页\共有88页\编于星期五\0点重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想”与“非改不可“打中红心”方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？当前第62页\共有88页\编于星期五\0点厘定理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观当前第63页\共有88页\编于星期五\0点审核员工思维模式

(例子)客户导向

绩效导向

创新

拥护变革

12345123451234512345金蝶现在的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望达到当前第64页\共有88页\编于星期五\0点文化变革常用工具

（讲义）自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销/活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等领导能力模型360度反馈、向上反馈等组织架构重组人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作则升/降职/劝退自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具GE协同力行（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权哪些工具适合你？当前第65页\共有88页\编于星期五\0点人力资源影响图解

（讲义）绩效管理管理质量执行能力KPI设定、评估、反馈、指导、改进基于绩效的HR系统晋升/降职激励劝退生产力/结果健康文化客户发展/满意度当前第66页\共有88页\编于星期五\0点

绩效管理计划

（讲义）

指导原则—绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要—目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责—考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩—标准、流程及制度必需公开、公正、透明—管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键当前第67页\共有88页\编于星期五\0点基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估和发展关键绩效指标（60%）收入税后利润顾客满意度能力（40%）顾客导向行为管理能力配股绩效奖金调薪晋升/接班规划劝退当前第68页\共有88页\编于星期五\0点采用关键绩效绩效指标计划重点、协调及追踪

（讲义）赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度技能向上全面性调查课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退当前第69页\共有88页\编于星期五\0点后果管理职涯发展职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）奖励/认可影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额）修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异>层级、共享差异>个人职等）制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）特殊认可（如海尔小命名）劝退通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X％）调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）当前第70页\共有88页\编于星期五\0点第五部分：

改进员工治理方式当前第71页\共有88页\编于星期五\0点员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？当前第72页\共有88页\编于星期五\0点

学习要点问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?员工所需行为/结果组织设计（分工、协调）流程（简化、整合、标准化）信息支援系统（信息、知识、自动化）员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励当前第73页\共有88页\编于星期五\0点改变的组织成功要素规模（Scale）职责明确(Clarity)专业化(Specialization)控制(Control)速度（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation)当前第74页\共有88页\编于星期五\0点何谓无边界组织？边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合不管何种组织设计，边界总是存在于组织内三种边界类型---垂直（层级、等级）---水平（功能部门、产品线单位、区域单位）---外部（供应商、客户）边界是重要的当前第75页\共有88页\编于星期五\0点无边界组织的改进重点从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：---太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？当前第76页\共有88页\编于星期五\0点不健康的水平边界的挑战企业复杂性导致功能部门或经营单位增多每个单位都承担损益责任给每一单位高度放权单位之间少有人员流动跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）出现问题，互相指责常见的组织设计结果当前第77页\共有88页\编于星期五\0点水平边界警告信号警告信号可观察到的行为缓慢，接棒式的周期时间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度内部仇敌一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调当前第78页\共有88页\编于星期五\0点水平组织的原则定位于客户需求（由客户需求驱动）以单一窗口服务客户整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组）保持和提高各种能力（职能、业务、区域）当前第79页\共有88页\编于星期五\0点水平组织如何运作？服务客户业务职能区域单一窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组当前第80页\共有88页\编于星期五\0点重调四大杠杆，减少水平边界权