新零售时代精细管理的连锁超市项目可行性研究报告

新零售时代——精细管理的连锁超市(邵培基)关心你的商品，它将一去不回；关心你的顾客，他会再三光顾。——沃尔玛名言人物介绍：Steve——美国普尔斯马特会员购物企业集团的采购总监，在普尔斯马特服务了15年张文中——北京物美集团董事长，中科院系统研究所系统科学博士”、“美国斯坦福大学博士后”张斌——物美商城商品部经理，系统工程硕士，曾“用C语言写过数万行程序”车国荣——物美商城翠微店店长，原先是某著名老商业企业的总经理助理1

前言买与卖，人生一辈子的功课，商品社会的永恒主题。从楼下拐角的小杂货店到繁华地带的大商厦，商业零售业应该是社会生产各环节中与人们接触时间最长关系最密切的链条了。走进这个传统的领域，不由得感叹走进了一个有意思的地方：●

有意思之一是，遇到的几乎个个是“明白人”：分店店长谈起对信息系统的需求头头是道，采购经理曾经用C语言编过几万行程序，董事长干脆就是系统科学出身的博士后。谈商业他们自然是行家，说起信息系统的应用也让人感觉不到沟通的障碍。●

有意思之二是，几乎所有生产都是通过零售这个最终环节实现消费功能的，因此零售业前有以千万计的消费群，后有以千万计的供应商和商品。经营零售业尤其是连锁零售业真是一门极需精细、严密组织的学问，其精细甚至到一小包调味料这种单品的进销调存。如此人力所不能替代的复杂管理决定了信息系统在这个领域具有高出一般人想像的作用和地位，这一点着实令我们兴奋。●

有意思之三，零售业的竞争历史之久与竞争之激烈在诸行业中也居领先位置。大商场低迷的局势还没有丝毫转好的迹象，竞争的烽火又燃烧到连锁超市这块刚被人们看好的土壤上。“美系”、“日系”、“法系”、“德系”……抢滩中国市场的世界连锁零售业巨头个个来者不善。备受竞争压力的零售业者已经“不用你告诉他应不应该用信息技术，而是要告诉他怎样用好信息技术”。金融、证券、制造……每走进一个新领域，都会有新的感受和发现。而连锁零售业因为最接近市场前沿最真切地感受到压力，因而对以信息技术为代表的“新零售技术”产生了最真实的需求。这个人们心目中的老行业，即将走入新的零售时代。1999年8月底，距离中秋节还有不到一个月的时间。北京海淀区，普尔斯马特会员购物企业集团的采购总监美国人Steve正坐在蓝色绒面布沙发上。不足20公里外的石景山区，物美商城总部的商品部经理张斌靠在浅绿布沙发上，两个人几乎同时想到：是卖月饼的时候了。Steve的中文还是“你好”、“谢谢”的水平，不过对付月饼这种“绝对中国”的食品已经很有一套。对季节性极强的食品，采购和续订的原则就是保证在有需求的时间段内不断有新鲜的食品上架销售出去，而在需求结束时尽量没有积存在货架上无人问津的“过气”食品。Steve的打算是，中秋节前2周，普尔斯马特的月饼进货数将占月饼进货总量的30%，到中秋节前夕，月饼的库存增加到最大，以应付节日前夕和节日当天的大量采购。通常离保质期结束剩下1/3天数甚至更早的食品就将被视为不宜再出售的商品，因此，必须滚动进货以确保月饼的新鲜度。这个听上去不那么容易控制的计划，对于在美国普尔斯马特服务了15年的Steve来说没有任何困难。从办公桌上的那台电脑里，准确地说，是从普尔斯马特的信息系统里，Steve随时能够知道北京的3个分店里还需不需要新的月饼，数据可以详细到当时的销售、库存、在运输、订货甚至退换、损耗状况。另一个问题是，采购总量怎样制订呢？Steve从系统中查询到去年中秋节月饼销售总额、销售高峰等的详细记录，作为今年的参考。

和拥有约2000家分店的普尔斯马特相比，开设了16家分店的物美商城规模小得多。不过，处于同样重要位置的张斌的工作方式和Steve差别并不大。他从自己的电脑里查到了去年的月饼销售情况，他的下属也同样依据和各店铺连通的系统所反映出来的缺货状况与供应商联络。“赢利来自技术支持系统”，这句话用在连锁零售业当中已经毫不过分。2

董事长是系统科学博士1994年，张文中凭着记忆，画出了自己曾在国外见到过的超市货架图。当时，国内几乎没有专门的商业机械生产企业。不久，他收到了订做的第一批三角铁货架。1995年年初物美一店——翠微店正式开业的时候，就是用这些货架支起摊子，办成了当时在国内还是个新鲜玩艺的连锁仓储超市。百货店兴起、超级市场涌现、连锁店发展，被认为是商业零售业的三次划时代变革。从世界范围看，连锁成为商业发展的必然趋势。而连锁经营方式在中国流通领域的导入已经发生了深刻的影响，正在打破和重组中国流通业的传统格局。有人预言，以连锁超级市场为代表的现代连锁业将掌握流通的主导权，在发达城市这个时间约为2005年左右，在全国为2010到2015年左右。而且这两年连锁业发展加快，中国已经成为国际连锁集团的兵家必争之地。张文中，作为在连锁巨头抢滩中国之前最早把连锁这种新兴业态引入国内的那批人，其背景出乎我们的意料。在他的简历表上，我们看到的是“中科院系统研究所系统科学博士”、“美国斯坦福大学博士后”。“我就是学计算机的。”物美集团董事长张文中不动声色地说。张文中任总裁的另一家名为卡斯特的商业软件开发公司为物美设计开发了从最初的一期到现在的五期的信息系统，我们在物美遇到的另一个“明白人”——商品部经理张斌就在卡斯特公司参与过系统的开发，“对四期、五期的设计思路参与得比较多”。当年，系统工程硕士张斌曾“用C语言写过数万行程序”。据说，物美集团资讯部总监是被物美“挖”过来的台湾人。能“挖”到台湾人负责企业的IT部门，不难看出这个企业对信息技术的重视。罗列物美人的IT背景，并不单单想说明商业领域不乏高素质的人才。在深入连锁零售业之后，我们才明白，这些从业者所具有的出乎我们意料的IT背景，其实并不值得奇怪。因为，连锁业和信息技术有着天然的亲缘关系，没有信息技术，连锁业“不可能发展成今天这个样子”。简要地说，规模化和高效率是连锁业在流通领域确立主导地位的核心。对店铺集中管理、统一核算的基础是有完整准确的原始数据采集并进行大量的实时处理。连锁店不仅远离总部，还可能跨城市跨国家，没有技术支撑起集中管理的连锁，充其量是传统的“分号”，只能“穿上新鞋走老路”。再有，连锁超市经营的品项少则数千，多则上万，每天进出的数量巨大，人工管理到每个单品简直无法想象，而不管理到单品，迅速地采购和补货就是空谈。规模和效率的优势一旦失去，连锁超市赖以吸引顾客的低价位也就谈不上了。连锁这个组织严密的新兴业态，因此和IT的关系无限贴近。还有一点，连锁零售企业的运作比公司化的企业要周密的多，但它是一种不间断的重复活动，比公司那种富于创造性的活动容易规范，也更容易通过计算机进行管理。张文中的一个在硅谷从事“高技术”的朋友就曾说：“不要老说别人是‘low-tech’,人家用‘high-tech’用得好着呢。”因此，物美的现状虽然还没有连锁零售业神话——沃尔玛那样近乎完美，我们仍要说，这是个好例子。3

中央集中管理“锁”一说连锁，首先想到的是统一的名称、统一的标识、统一的商店布局、统一的店员服装、统一的商店设备、统一的货区位置、统一的定价和统一的广告策略，就像普尔斯马特的会员在北京的三个店购物，除了地理位置外，感觉没有什么大的差异。据说在以严格著称的“德系”店，各连锁店面貌更是惊人地一致。这种“一致”我们理解为“连”。表面的一致之下，还要统一资金分配、统一进货、统一配送，中央集中管理，这就是连锁的核心，我们理解为“锁”。

“总部”并不是连锁业独有的概念，但连锁业总部的中央控制却是最强有力的，远不是分店向总部汇报、述职那么简单。物美集团的16个店铺分布在北京的市区、县和河北省，这些对总部来说看不见、摸不着的分店如何进行控制？张文中说，靠完善的规章制度和检核办法、各层次人员的轮训，还有非常重要的一点，“物美重视数字管理，有自己完善的计算机系统”。物美总部一间不起眼的办公室门口挂着资讯部的牌子。里面的惠普PC服务器就是承载了全部物美信息的心脏，堪称物美连锁的锁“芯”。这个“芯”和16个店铺的计算中心以电话线联网，网络上每天大约要走5万笔交易的数据量。每个店铺的计算中心实时搜集前台操作的所有原始信息，以天为单位分析汇总后把每天的数据上报给总部。在总部，这些数据根据系统的设定和管理者的需求生成各种报表，存放在有权限设置的公共信箱内，供总部各个部门的管理者访问。这样，各店铺的运营状况就立体地呈现在管理者眼前了。比如，负责店铺管理的营运部会通过网络协调店铺与总部的关系、下达总部的指令，通过网络快速地获得每个店铺的盘亏、丢失信息，以判断店铺的管理是否到位，“总部对店铺的情况十分掌握，根据数据分析可以看出许多问题。”同时，营运部还需要不间断地在各店铺巡视店铺布局、顾客动线和上货动线安排是否合理以及环境的舒适便捷等，把数据和亲眼所见两者结合起来支持决策。营运部总监也是一个台湾地区人，已经有大约15年的商业管理经验了。另外，某些商业环节比如采购容易进行“黑箱操作”是众所周知的。而在物美的系统中，和供应商结帐的依据是系统显示出的入库多少、销售多少，减少了拿回扣的可乘之机。当记者提出“总部怎样掌握每个店铺销售额”这样的问题时，得到的回答是：销售额只是最基本的数字，现在商业已经管理到了单品。只要需要，每个单品的活动和效益分析信息总部都可以确知无误。掌握到单品层次的管理，不仅保障了店铺在总部的监控之下，更保证了每个店铺的经营品项都是最优的，保证由多个店铺组成的整个企业具有竞争力。“每个品种看起来很小，但是它们构成总体。对商业企业来说，要想办得有效率，关键在于你的每一个单品有效率。”部门负责人关心的更多是所辖业务管理层面的信息，CEO张文中则更重全局。在他眼中，手下的这个连锁企业是一个有机的整体，总部的商品采购、配送、财务、人事、营运、企划、资讯和16个店铺由一张无形的网络联接起来，有关这个整体的运营、销售、人员变动、费用支出等情况，他依靠桌上那台电脑中的各种信息和系统生成的各种报表分析判断。“没有现代流通技术，连锁根本无法存活，更不可能有沃尔玛那样的超大规模。”张文中总结说，“资讯部门或者叫IT部门在这里根本不是枝节部门，而是幕后核心。信息系统带来了规模，规模带来了竞争力。”有国外背景的连锁超市中，信息系统同样是生命线。Steve每天使用的系统与普尔斯马特美国总部的AS400相联，北京3个店的很多数据通过这里交换和处理。4

越做越精越做越细采访中我们听说，上半年日本某机构曾对中国商业做过一个调查，结果让人吃惊：中国商店里至少有30%的商品在不短的一段时间内根本就没人动过！假如没有计算机管理，数千种品项中有那么一部分被人遗忘而导致超出合理库存时间实在太有可能了。而信息系统支持的连锁超市在这方面有先天优势。上海的一个商业调查表明，同样的食品，在一般食品店的平均周转天数比连锁超市多一倍。而以精细管理著称的“日系”超市甚至能精确地知道一个商品从运输、入库、提货、上架、销售全部流程在哪一个环节耽搁了多少时间，从而最大限度地改善和提高商品的效率。正如张文中所说，现在的商业管理者不再只笼统地关心“今天卖了多少”这样的粗浅数据，所有的数据追踪都可以细化至单品。根据管理者的需求，系统可以生成多种基于单品的日报表、月报表、季度报表和年度报表。听听商品部经理张斌一口气列举的多种报表，你就可以对现代商业管理的精细程度有所了解：每天都要看的有销售日报，除销售总额和每个单品的销售额及库存数外，每个店铺、每个销售小组销售额的变化以及与销售计划的差距、总部的指令各店铺何时收到、总部配送的商品店铺是否收到、收到的状况、时间延误情况等信息都可以清晰地看到。所有的顾客都希望买到最新鲜的商品。在物美，保质期半年的商品到后两个月就被认为售出的可能性急剧下降，即“近期货”，应该立即下架找供应商处理。只有通过系统，你才能尽快知道哪些货物有成为“近期货”的危险。高库存、低库存报告更详细地展现出各个店铺的库存优劣，你可以看到6000种商品中某一种商品的库存高低，比如按规定其合理库存时间为20天的饮料，在A店中库存超过10天的有多少罐，低于10天的有多少罐，由此可以分析这种饮料的周转快慢，以决定续订频率。每种单品的周转快慢也将影响后续的订货计划。促销时段分析是精细管理的一个非常典型的例子，这是5期系统新开发的一个功能模块。一般情况下，每天总要有一段时间属于销售低谷，如中午前后。为了提高这个时间段内的销售额，总部可以为不同店铺设计不同的促销策略，例如在一小时内把同一品牌的洗发水和香皂捆绑优惠销售或者新鲜蔬菜一律6折销售。通常总部是不需要详细了解每个店铺各时段单品销售情况的，但促销模块却需要把店铺实施促销的每个时段所有相关数据全部传送到总部来，根据详细数据分析促销手段奏效的程度。把早上8点到上午10点这个时段采取打折等促销手段引起洗发水销售的变化，和10点到中午12点实施促销的变化相比较，张斌就可以分析出何时安排促销效果更好、下一次的促销计划该怎样设计。再比如，总部尤其是商品部非常关心商品的毛利率。根据“二八”法则，企业80%的利润是从20%的商品中获得的，重点商品的利润率是主要监测对象。毛利率和销售量之间大概是一种反比的关系，毛利率高可能引起销售量下降，毛利率太高的商品是不适合在超市中出售的，太低又会影响超市的收益。因此，要经常保持毛利率与销售量的均衡。从系统中，管理人员可以及时监测每一单品的毛利率高低，发现某种商品的毛利率高，就要想办法降下来，保持在适当的水平。5

滚动的中央采购链商品部负责采购、进货、配送、续订等除店内运作以外的全部商品活动环节，是连锁超市的又一个核心部门。详细了解商品部的工作状态，就可以明白IT是如何帮助连锁业进行精细的采购和库存管理的。

“为消费者提供高品质、低价格、令人心动的商品。”张斌脱口而出的这个描述商品部职责的句子，究竟有多大程度是依靠信息系统来实现的呢？商品部首先根据顾客需求的变化、价格变化、竞争对手变化等进行市场调查，规划每个店的单品数量，然后做品项选择。每个店铺出售的商品大概有70%属于basic商品，这70%的商品其品项基本一致，给顾客以连锁的感觉，每个店再根据地域特点配备区域性商品。中央采购是连锁企业“锁”字的关键内容。“连锁企业能否释放出巨大的能量，就要看它是否有中央采购能力。”以宝洁公司为例，宝洁的产品在物美一个月达到300万元到400万元的销售额，集中采购同样的产品，物美就能拿到更好的条件、更低的价格，把更多的利益空间转让给消费者，同时在店铺里提供更好的展示推动该产品的销售，增加其产品竞争力。“这里面的潜力非常大，随着物美发展的规模进一步扩大，这方面的空间会越来越大。”张斌说。实施中央采购的基础是总部与店铺的联网与信息沟通。总部的采购部门主要从各店铺的数据中获取两种信息：商品品项是否需要调整、商品是否需要续订。通过销售日报，采购人员能够及时发现什么卖得好，什么卖得不好，判断增加、减少甚至取消订货。销售人员告诉我们一件事，有一段时间“京酒”在北京的几个店铺里挺抢手，他们就安排了一批货在河北的几个店铺里出售，可是马上就从系统中发现这种酒在那几个店里几乎无人问津。当地的销售人员一调查，原来人们对酒的偏好有很强的地域性，当地人爱喝诸如“刘伶醉”、“衡水老白干”这样的地方酒。于是，货架上的酒很快就更换了。确定商品品项后，商品部的采购人员从系统中了解到店铺各单品的销售和库存情况，接近安全库存的单品就需要和供应商联络续订。整个续订过程是一个滚动前进的过程，店铺计算中心实时根据进货的数量增加库存、根据销售的数量减少库存，库存的数据每天汇总到总部。单品的库存接近警报线时，系统会提示续订人员订货。续订量的多少是续订人员根据不同单品在不同店铺的周转速度确定的。货物的分配有两种方式：●

一是联采通送，就是统一采购、供应商分别送货；●

二是当供应商的送货能力较弱或生鲜商品合理库存时间短的时候，由物美的配送中心统一送货。货物进入店铺，同时系统内库存数增加，如此周而复始，形成一条不间断的供应链。物美的统一采购还没有完全到位，全部实现中央采购其实要到1999年年底。现在只做到了统一与供应商谈判，而具体到订货和续订的环节，还有翠微店等少部分店铺需要自行与供应商联络，行话叫做“叫货”。店铺叫货的问题是每个店都需要有专人负责监测库存和销售、管理订货。如果全部由商品部控制，不仅可以节约人员、提高效率，更重要的是商品部由于掌握全局、分析能力强，对商品品项的结构调配可能更合理、更符合消费者的需求，从而促使销售额上升。目前很少有商家和供应商联网。张斌说，物美找过一些重点供应商比如宝洁谈联网的事，并开始和一些大供应商用电子邮件交换信息，以降低成本、降低差错概率。“这需要供应商和商家共同提升。”在普尔斯马特，采购总监Steve为了让记者弄清楚他能从系统中得到什么帮助，抱来一大叠打印报表。在一份题为《库存商品再订货档案》的报表上，我们看到了一连串清晰的数字：“卡夫牛奶”四周销售量457、三周404、二周414、一周407、库存量102、供货周数2、在途量34728；“加工后臀尖”四周销售量45、三周50、二周27、一周27、存货量0……，就连我们这样的外行也差不多能看明白，这是针对单品销售和库存分析的月报表。信息系统为企业供应链的快速响应提供了可能。遗憾的是，在普尔斯马特和物美，我们都没能看到想像中的“以分秒衡量反应速度”。张文中笑着说，特别旺销的商品会很快在计算机里反映出来，但是不像你想像的那样，差了30秒就跟不上了。商业企业的安全库存量也不可能只是几小时的库存，除保质期特别短的商品外，大多数都有一个星期到半个月的库存，电视等合理库存时间比较长的商品库存就更大一些。更精密的管理需要每个环节都配合得十分紧密，目前很难做到。而且即使你这个企业很先进，你的上家也做不到，他的反应速度慢，就会把你拖慢。Steve也表示，普尔斯马特生鲜食品的运转周期大约是一天，家电要有一两周的库存，平均的周转期为一周左右。而且国内的运输不是非常方便，相应的库存量就会加大。6

3期与5期的差距了解了中央采购，记者又深入到店铺，看看在单店运作中IT起了什么样的作用。物美一店即翠微店是物美集团最老的店，无论环境还是硬件设施都有不少不尽人意处。张文中当年订做的那批三角铁货架还在，和更结实更高大的专业新货架比肩而立。店长车国荣是物美吸引的高层次人才之一，原先是某著名老商业企业的总经理助理。说起店铺管理，车店长三两句话就可以给我们这些外行解释得明明白白。不仅如此，他对信息系统一点不外行。翠微店是整个集团中还在使用3期系统的少数店铺之一，从这个店的情况，我们可以看到物美信息系统逐渐完善的努力。车国荣店长带着我们沿卸货、验收、入库、提货、上架、销售等商品活动路线走了一圈。我们发现，这个店有一个显著的特点，就是把老商业“一人（商场管理者）一本帐（柜台库存帐）”为中心管理商品进销存全过程的办法和信息系统结合起来，既靠人靠帐，又靠信息系统。原因很简单：3期系统无法满足店长掌控和管理店铺的全部需求。而商业又是一个要求稳定性很高的行业，不能出现掉货、货物差错。用车国荣店长的话说：“每个月我这里不算经营发生的费用，光房屋水电等固定费用就差不多100万元，只要我有10%的商品管控不住，整个店就没有利润。”因此，在老系统不能完全满足管理需求的情况下，在商业圈里摔打了多年的车店长沿袭了老商业严格帐目的做法。举个例子，8月27日一早，“陈年花雕”酒供应商的供货卡车停在翠微店的仓库入口，验货完毕后，由仓库保管人员和负责销售“花雕”酒的柜组人员共同接货入库，把剩余的“花雕”挪开，把新货码放在下面。随后柜组人员把接货情况登在本组的“小帐”上，仓库保管人员则登在“大帐”上。同时，这些帐卡的信息被拿到录入员那里输入计算机系统。柜组卖出的商品随时销帐，到柜组认为货架上的“花雕”应该追加时，柜组人员持提货卡到仓库提货，由仓库人员复核后销帐，这些信息也录入到系统中。与此同时，收银处的POS机把销售信息实时传递至系统中，两帐（手工帐和电子帐）再对帐。目前，翠微店是以商品经营者——柜组为主要责任人，以柜组帐为基准帐，凭帐管控销售及货场商品的及时补充和提货。车店长说，1999年底上5期系统后，从验收环节就采用电脑操作，和前端POS系统一样，供应商送来的货直接扫描条码登入系统，操作就简单多了。“帐可要可不要，完全用系统管控，即使有帐也是电脑打出来的单据。”不过从3期到5期的跨度太大，为稳妥起见，他还准备让手工帐和5期系统并行一段时间，待系统稳定后再废除。实施5期系统后，翠微店的“叫货”和配送也将由总部统一管理。老的信息系统具备了商业管理的基本功能，而5期系统的功能更完善，增加了像“促销时段”的管理模块，促销时只需在后台设计，前端收银员不需要临时改动任何信息。上5期能明显地节约人员、提高效率，车店长用数字比较3期与5期的差距：“我们的毛利率就受影响，物美已经上5期的店毛利率是百分之十几，我们店的在9.5%到9.8%之间。”3期系统可以实时查询销售数据，也有一定的分析功能。翠微店计算中心的工作人员告诉我们，每天都会根据店长的要求做日结。但车店长明确地说：系统对经营的支持作用比较小，主要是提供的支持不完整，商品品种的变化、顾客每次购买品项变化、ABC三大类商品的集群结构变化、每天销售的差错、退换货、商品新鲜度、滞销品等等，这都是我非常关心的，但这些支持有些还是要靠各岗位根据难易程度手工汇总，时效性自然比较差。1999年底上5期之后，情况会改善许多。7

人情味从哪里来有一个著名的例子，日本某顾客到某店买表，用信用卡结帐后，得到了一份额外礼物。营业员说：“感谢再次光临本店，您五年前在本店买过一块钻戒，现在肯定升值了，恭喜您。今天是您生日，本店送您一份小小的心意，祝您生日愉快。”这当然不是营业员记忆力惊人。是看不见的信息系统忠实记录了客户的历史信息，并聪明地生成了给营业员的提示。这个有些极端的例子告诉我们，更高的效率、更低的成本、更快的销售、更便宜的价格等等数字之外，信息系统还能带给企业温情脉脉的魅力。很多企业试图营造“进店如回家”的温馨感觉，礼貌用语、耐心问答、环境优美等等当然是温馨之一种，以管理和技术支撑的质高价优的商品、方便合理的摆放、迅速便捷的服务应该是温馨的又一层次，而上面的例子所体现的就是更高一层次的人情味了。采访期间记者收到提供邮购服务的“小康之家”由广州寄来的一封信，起因是记者去年曾通过“小康”买过一本书。虽然知道这封信是出自信息系统的支持，但“我知道您叫刘湘明，曾经在1998年8月14日用过我们的服务”、“我很感谢您给我们1次机会为您服务”、“上次您订购《12小时MBA》，因为没有货我们让您等了一天才发出了，这不应该”等句子明显地是“一对一”的服务，冲淡了“机器味”，增添了“人情味”。尽管如此，让信息系统表现出更多的人情味还是远期目标，国内零售企业甚至包括很多国外的企业还在用信息系统完善进销调存的阶段，至多利用客户管理系统进行消费习惯分析。物美在这方面做过一些尝试，也根据掌握的客户信息对重点顾客做过有针对性的销售。但是精力有限，信息系统的主要任务还是规范内部管理。包括普尔斯马特这样对会员资料了解非常全面的企业，也还没打算腾出精力来利用客户管理做文章。附录一：背景1.

有关调查数据1999年7月北京市商委发布最新商业普查数据：●

北京市超级市场地均效益高于全市零售业平均水平，现阶段超市每平方米实现零售额0.91万元，而全市零售业每平方米地均效益仅0.71万元。●

目前全市超级市场平均营业面积为1661.5平方米，在159家超市中，500平方米以下的有58家，500至1000平方米的有28家，1000平方米以上的有73家，主要分布在居民区或交通要道，具有地理位置优势。特别是1000平方米以上的超市，基本上沿环路开店。●

调查显示，超市面积与效益关系密切，500至1000平方米的超市地均效益最好，1000平方米以上的超市毛利率最高。中央电视台（CCTV-2）2000年7月12日报道：●

美国著名的企业管理公司麦肯锡发表的研究报告提出，中国加入世贸之后，最大的冲击，将发生在商业领域。●

1999年，全国239家重点大型零售商场实现利润22.2亿元，其中有149家商场总体利润呈现负增长，亏损企业有72家，占30.1%。●

2000年1～4月，全国200家重点大型零售商场实现商品销售总额408.6亿元，实现利润76.9亿元。●

北京的西单商业中心、万惠双安商场、仟村百货、万通新世界等停业或转业。●

上海一百在合肥、西安等地开的商店也以失败告终。●

世界商业三大巨子：普尔斯马特、麦德隆、家乐福也将在中国拉开新一轮的投资序幕。●

北京的大商场相当东京（商场）的十倍，但北京的购买力只相当东京的十分之一，如果没有购买力的支持，大的商场将难以为继。2.

中国零售业正面临外资全方位渗透中国尚未入贸（WTO），13亿人零售市场却受到外资全面的攻占、中国于1992年开始试点有限制的开放零售市场，当中国企业还在探索与积累阶段，外资却纷纷要以变通或不太合规的手法，抢占入主中国市场的先机。外资大型超市在中国有意开愈多之势，法国“大鳄”家乐福就以违规手法开设几十家超市，日本伊藤洋华堂已开店50间。同时，外资零售便利店也由悄悄渗透转为强势进攻，由世界上最大的连锁便利集团美国“七·十一”（seven-eleven）授权的香港牛奶公司，在90年代中期已在深圳开业，近日申请在广东设立300间“七·十一”便利店的计划，并有意进入上海市场。此外，主要经营Circiek品牌的利亚零售公司表示，中国入贸后对外商投资零售业的限制减少，现在是进入中国的适当时机，希望今年在广东开设30至50家OK便利店。据中国连锁协会的调查，仅在上海去年已有1200家便利店，今年将增至2000家，其它中心城市的增速也非常可观，外资强手的进入只是时间迟早的问题了。电子企管通讯，北京电子企业管理协会，2001.4.263.

“1998年是大商场倒闭年”

“1998年是大商场倒闭年”的预言没有应验，但市场确实低迷。居民的主要消费已经由所谓“高消费”转向日常生活必需品，以销售日常生活必需品为主的连锁超市生意日渐火爆。以北京市为例，1999年，全市新开业的商场仅十几家，其中属于综合性百货商场的只有1家，其余全是综合超市，多数营业面积在万米以上，如家和超市、双龙超市、城市之光超市、万客隆2店、普尔斯马特3店等。目前：●

位居世界零售业之冠的超级连锁商沃尔玛在珠江三角洲一带开设了连锁店；●

德国麦德隆则把重点放在上海周边；●

已登陆北京的法国家乐福与法国另一大连锁零售商普罗美德合并后，取代德国麦德龙成为沃尔玛之后的世界第二。至此，世界前三大零售商全部在中国开店。4.

国内外连锁经营状况郭戈平女士是中国连锁经营协会的会长，职业使她对连锁经营有着深刻的了解。通过她的侃侃而谈，可以对国内外连锁经营状况的轮廓逐渐清晰。(1)

国外的连锁经营状况国外的超级市场，或是在大的连锁企业里边，首先它是通过收银台的POS机，实现了商品的时点销售系统。时点销售的管理系统，能动态地管理到在每一个时点上整个商品销售的状况，包括商品的金额、品种、单价，以及进货管理、库存管理，这一整套的流程实现了计算机管理。通过这套系统，可以知道整个商品的购销调存情况、经营状况，甚至它们所在的位置——是在库存、在店里、在前端、在路上，还是已经卖出去了——也就是说，能够对整个商品的动向、商品的数量、商品的位置、价格进行全程监控、动态管理。企业内部的管理已经基本形成了三个层次：●

第一层是POS系统；●

第二层是MIS系统，就是企业管理系统；●

第三层是企业的决策支持系统。同时整个企业的各个点都互相连成一个网，各个商店和它的配送物流管理中心，以及总部都形成了互相联系的网络。而大的连锁企业已经开始与供应商建立快速补货系统，或者叫不间断的补货系统，就是除了对供应商的管理以外，它还把企业的内部网和供应商连通。比如宝洁公司与沃尔玛之间就是联网的，包括在深圳的沃尔玛，沃尔玛每天关于宝洁公司的商品销售信息会自动地传到宝洁去，如果某种商品已经不够了，宝洁那边的系统会自动地生成定单，在经过确认以后就可以自动补货。与供应商联网，可以更有效地加强库存管理、减少积压。另外，供应商也能更快地了解自己的商品在商店里的销售动态。在和顾客的关系上，特别是实行会员制商店的企业，都把客户管理也纳入到管理的范围中。会员制企业可以了解到客户的需求，还可以跟踪并挖掘客户的需求，使商品的品种、款式、花色等各方面更加贴近顾客的需求。举一个麦德龙的例子，如果消费者在麦德龙买了一台复印机，麦德龙就会通过顾客每次的购买记录确定他一个月的用纸量，然后在估计用户的纸快用完的时候提醒他。如果过了一个月，或者两个月，这名顾客仍然没有到麦德龙买纸，麦德龙的有关人员就会去和客户沟通一下：“怎么你没来我这儿买东西？是我的服务不好，还是价格高？”总的来说，国外先进的企业可以把最前端的销售信息，到整个流程的管理，到决策支持，到整个企业的网络，还有上游的供应商和下游的消费者都包括在网络之中。深圳的沃尔玛为了实现整个系统与美国总部的对接，推迟了半年开业，仅在中国的信息系统就投资几千万美元。沃尔玛以天天平价为经营理念，在零售商里可以说是最注重信息管理的。它的成功源于两个很大的突破——一个是物流管理系统，另一个是计算机管理系统。有人说沃尔玛的老板老沃尔顿是最抠门的企业家——他自己的生活一直非常节俭，到了那么高的位置也只是开一辆旧吉普车。但是他在计算机的投入上又是最大方的，要知道沃尔玛每天是通过自己的专用卫星同美国的总部交换信息的。另外，国外企业的管理系统处理的不仅仅是销售信息，还包括整个企业的商品采购信息。像麦德龙和沃尔玛都把在中国的采购资源与它的国际采购渠道整合在一起，比如沃尔玛把格兰仕微波炉引进了国际采购系统，在中国采购以后进入其他的国家去销售。(2)

连锁超市是国内商业信息化的动力我国的商业自动化真正起步是从连锁超市开始的。以前谈商业自动化也有十几年了，但是因为受到商业形态本身的限制，使用很片面。比如百货店主要需要了解商品的销售信息，因为业态的局限性，使用计算机带来的效益仅仅是计算销售额，只是实现了算盘的功能，投入上千万实在不值得。超市发展起来以后，集中收款取代了柜台式收款，再加上联网以及多店铺营运以后复杂的商品管理，使商家认识到计算机的重要性，没有计算机系统就不可能对若干家店的商品进行管理，这绝对是人力所不可替代的。就连锁企业而言，国内企业现在应用最好的要数是上海的联华，它基本上实现了超市、店铺、配送中心和总部的联网，上海华联超市也已经基本实现了。还有一些超市实现了店铺与店铺之间，店铺和总部的联网，但与配送中心的联网还未实现，要货还要通过人工来打电话、发传真。还有一些连锁企业的单店、配送中心实现了计算机的管理，总部也有一套信息系统，但是相互之间没有实现联网。与国外厂商相比，必需承认我们在管理、资金等很多方面都有差距。我们对信息本身的应用不够，即使好的企业，也没有形成完整的信息链，与上游的供应商和下游的客户都没有很好的信息交流。现在，中国零售企业最缺乏的就是对信息的有效使用——所谓有效使用是指对信息进行分析，再把分析结果用到经营活动中去。有了信息不会分析，它就只是一种简单的原始数据，不能生成可供企业分析、支持决策的信息。当然，要实现这些，需要时间的积累，需要相关的人才和资金的支持。(3)

零售业的社会配套设施零售业是一个庞大的系统，它不仅需要零售企业自身的不断完善，还需要其他环节的有效协同。这些环节包括社会配送体系、批发商、供应商，甚至每个到超市购物的客户。库存周转就是一个很好的例子。商品是否能够快速周转，与供应商和物流设施的关系很大——供应商能够保证不间断地补货，物流机构快速地运达，周转的效率就高。我国内贸系统的商品库存周转平均一年不到两次，这还是从进入流通阶段开始算，如果加上原材料采购，时间就更长。我们商店里的库存一般在60天左右的水平，而沃尔玛从配送中心到店铺的库存，大约只需要一个多月。他们不是储存商品，而是储存生产能力，通过快速的反应，市场需求马上就能快速地变为商品。我国的社会化配送体系目前还很不完善，一方面是基础设施还比较差，例如交通。在美国，城际之间的商品流通很少通过火车来运输，主要是通过高速公路用汽车运输，如果缺乏这样的基础设施，物流体系的形成是不可能的。另一方面是通信工具，包括大的通信设施网络的形成，还包括企业自己的通信网络的形成。像沃尔玛，拥有自己的卫星定位系统，每个货运卡车在什么地方都可以知道，因此就能从宏观上合理调配物流。总的来说，零售商发展到一定程度，就可能带动物流企业。沃尔玛在美国有30多家配送中心，拥有几千辆卡车的车队。但是更多的零售企业倾向于由一家物流公司承担整个物流工作。在国际上，通常把物流看作一种服务，而且是一种基础的服务，物流商通过服务来赢取自己的利润。我国现在也有一些物流基地在建设，还有一些物流商也在形成。但是，现在物流服务的成本还是很高，因此很多企业就宁可自己做，都是小而全，其实这有碍于大物流的形成。另外，目前我国分销体系也不很完善。例如太原的企业就反映说太原的批发商及供应商都很小。每一个品牌商都有自己的一套分销体系，都是以商品、生产商形成的分销体系，中间缺少大的代理多种品牌的分销商。过去在计划经济下，我们的分销体系是由国家的一级站、二级站组成的。计划经济的这套体系被打破以后，新的分销体系还没有完全地形成。所以国际上很多大的品牌商进入中国市场之后，都感到很困惑——第一没有物流代理，第二没有分销代理，所有的一切事情都需要自己去做，成本很高。5.

零售业的信息系统编者按：J·D·Edwards公司是普尔斯马特的信息系统供应商，通过他们对零售业的分析，我们可以看看在零售业中信息技术到底能够做什么。

(1)

零售业的业务范围根据美国的行业分类标准SIC（IndustryClassificationCodes），零售业的业务范围主要包括建材供应、日用百货、食品店铺、汽车经销及加油站、服饰用品经销、家具销售以及餐饮场所等。从全球来看，世界排名前200位的零售企业有39%在美国，其次是日本有14%，英国10%，德国8%和法国7%等。由此可见零售业的发展同国家经济发达程度呈正比关系。反观中国，随着经济的持续增长，零售业在蓬勃发展，除了传统的百货业，世界排名前列的零售企业纷纷到中国扎根落户，其中具有代表性的有普尔斯马特（PriceMart）、麦德龙（Metro）、家乐福（Carrefour）以及Esprit连锁专卖店等等，同时零售业市场也不断扩大，消费呈上升趋势，因此在中国，零售业的发展前景光明。(2)全球零售业的业态以及市场份额，有如下排列超市（Supermarket）、专卖店（Specialty）、百货商店（DepartmentStore）、大卖场（Hypemarket）、廉价店（Discount）、药店（Drug）、邮购（MailOrder）、便利店（Covenience）、DIY（DoItYourself）、仓储式购物中心（Warehouse）所有这些零售业态，有的是比较传统的模式但在今日仍具生命力，如百货商店、药店，有的则是近一二十年才日渐风行，如大卖场，DIY等。根据专家的分析，这些业态的出现及发展同人口结构，社会心理因素等有密切的联系。以美国为例，1946年～1964年出现的婴儿潮（Baby-Boomers），以及他们的下一代出生于1976年～1994年（Echo-Boomers），将会在2000年左右掀起购物的高峰。他们的教育程度、喜好偏爱将会影响各零售业态的市场份额，直至引发新的业态出现，如网上购物等。从历史来看，传统零售业关注的焦点有：1)

将合适的商品以合适的数量、价格在合适的时间放到合适的场所；2)

以更低的成本超越竞争对手；3)

减少库存，提高周转次数；4）计划、监控、并借助于相应工具对市场变化作出响应以实现预期目标；5）满足顾客并保持领先优势。随着时间的推移，全球经济不断变化发展，即将迎接新世纪的零售业面临着新的挑战，这就是：1）提倡价值的消费需求；2）优化供应链运作的压力；3）经济因素的影响；4）忠实于品牌零售模式的消蚀；5）大型社区服务中心及其他渠道的冲击。面对这些挑战，零售业巨头纷纷制定应对策略，主要目标集中在如下三大战略：1）增强顾客亲和力；2）销售革新；3）提高效率降低成本。J.D.Edwards在分析了当今零售业的现状、挑战及未来发展趋势后，推出了自己的零售业解决方案，为零售企业实施上述三大战略提供有力的实战武器。AMR在最近的一份报告中提出了零售业业务流程模型，这一模型涵盖了当前及未来的零售业业态及其发展趋势，全面反映了零售业解决方案的概貌。通过这一业务模型的有效运作，上述三大战略的实现将不再是遥不可及。下面以J.D.Edwards的零售业解决方案为例来作一简要分析。要增加顾客的亲和力，零售企业就需要在以下这些方面多下功夫：1）增加顾客的忠诚度；2）实施有针对性的促销和服务；3）运用20/80原理，即只有20%的顾客是带来利润的，应针对这一顾客群推陈出新；4）从分销商向服务商转变，即让顾客感到购物是一种享受。J.D.Edwards与Siebel合作，提供的CRM（客户关系管理系统），从售前的市场分析，销售策略制定到销售后服务支持等全面支持上述特点。在销售革新方面，零售业倡导以下理念：1）从以“需要”为核心的销售转变到以“想要”为核心；2）以Internet为特征的全球化趋势，销售已不再有区域限制；3）业务到业务（BusinesstoBusiness），业务到顾客（BusinesstoCustomer）模式的不断更新，从书面传真、柜台销售向电子数据交换、个性化销售、自助服务转变。J.D.Edwards针对上述需求，提供了全面的商务智能系统，包括数据仓库、数据挖掘以及在线分析，为预测“顾客将会要什么商品，什么款式等”提供最有力的分析手段。同时，J.D.Edwards的解决方案实现了以供应商自助服务、客户自助服务为核心的业务到业务（BusinessToBusiness），以及支持电子店铺，可以为最终消费者提供一对一的个性化服务。在提高效率降低成本方面，零售业供应链中的每一环节的增强都必不可少，具体体现在以下方面：1）采购环节的价格、数量、时间的控制；2）分销网络的送货管理；3）店铺、仓库的空间优化；4）合理有效的商品分类管理。J.D.Edwards的供应链优化实时扩展执行系统SCOREx（SupplyChainoptimizationandReal-timeExtendedExecution）提供了采购管理和快速补充供货管理以满足零售业在采购环节上的需要，同时还提供供应商管理，以促进采购管理的良性循环。库存管理系统为配货中心提供实时准确的库存信息，以使整个库存水平处于较低的状态而同时又能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。J.D.Edwards提供的运输管理，能充分满足分销网络送货对运输计划、路线选择、运费计算等需要，同时还能支持负载平衡，拼车装货等。J.D.Edwards的仓库管理系统为店铺、仓库的存货提供详细灵活的货位、货架记录、批/序号跟踪、拣货/理货的最优路线安排，以及空间的最优化，如果结合第三方软件，更可实现可视化的空间优化。在商品记录方面，J.D.Edwards提供30余种分类方法，零售企业可根据市场、顾客、地区等诸多因素，灵活地实施分类管理，为各类分析、运输管理、仓库管理等提供极大的便利。J.D.Edwards公司简介美国J.D.Edwards公司创建于1977年，是世界领先的企业资源管理软件的开发商。J.D.Edwards公司的主要产品是ERP管理软件OneWorld，发布于1996年，基于可配置网络计算技术，全面支持供应链管理，可服务于很多行业。6.

沃尔玛（Wal-Mart）的信息系统从1998年开始，“沃尔玛”成为中国零售业人士尤其是商业高层论坛上使用频率最高的一个词。美国沃尔玛1997年营业额1180亿美元，相当于全中国商品零售总额的1/3。它向数以百万计的人出售数以百万计的物品：从非洲紫苣苔到拉链等一切东西。它离我们也并不遥远，它的店已经开到了深圳、成都。沃尔玛做生意的窍门就是数据，技术使之成为可能。这家公司对计算机花了大笔大笔的钱，并且用计算机做令人惊奇的事情。沃尔玛花数亿美元建起来的卫星信息系统是全球投资仅次于美国中央情报局的信息系统，并可直接产生盈利，供货商想得到这个系统中的信息时需要付费。正是这种巨大的投入换来了极低的运营成本。设在美国阿肯色州本顿维尔的沃尔玛总部有一种低技术的氛围。传说沃尔顿通常打印出报告，亲自抄写后钉在他办公室的墙上，他认为“‘该死的计算机’是一个字”。他的首席执行官格拉斯办公室里甚至没有计算机。但是，沃尔顿准许格拉斯将整个公司计算机化，把技术作为他们的核心本领。沃尔玛在本顿维尔和塔尔萨的计算中心能储存43TB（1012）字节的数据——据说最近容量又扩大到了101TB。7.

通用的方程式当年雄踞王府井“麦当劳”对面，声称要和“麦当劳”叫板却未遂的本土快餐连锁店“红高粱”的创办人，最近又杀回来了。失败的经历对人的确有益，“红高粱”旗号东山再起的同时，这位创办人写出了“几大反思”。其中一点就是只学了人家的形，没学到人家的神。连锁经营硬件上的“OneFace（统一面孔）”是必需的，却不是关键的，深刻的内涵体现在连锁背后科学管理的观念和机制上。通俗地说，无论肉夹馍还是汉堡包，“不在乎你卖什么，而在于你怎么卖”。这次采访连锁零售业，亲眼见识了一回“怎么卖”。让人惊讶的是，在这个原以为笼罩着传统老商业氛围的领域里，能听到关于信息技术应用比较深刻的认识和见解，能见到经营管理对新技术手段尤其是信息系统如此倚重。难怪物美的张文中先生会说，这个别人认为很low-tech的行业，其实很high-tech。连锁协会会长郭戈平也说：“你看联想不是引进了德国SAP的系统吗？其实超市更早就把所有的活动纳入到计算机管理系统中了。”协同学的创造者德国的哈肯博士说过，我们正在生活的这个世界，在截然不同的领域里却往往由同样类型的方程所支配。那么，信息技术可不可以算做其中一个畅通无阻的方程式呢？好比最近的一期《财富》把戴尔和沃尔玛这两家看上去毫不相干的企业相提并论：“它们把目光敏锐地盯住顾客，以分和秒衡量经营业绩，而不是天数和时数；它们迫使供应商与之并驾齐驱；它们通过保持存货少和提高工序效率来降低成本，把节省的钱转给客户。两家公司都使员工沉浸在这种理论里。”而“技术使这些成为可能”。把连锁零售业的竞争优势剥离出来，不外乎简单的几句话：提高效率、降低成本、销售革新以及增强顾客亲和力。其实，由信息技术所保证的这一切难道不是其它领域企业同样要追求的吗？几乎每个有一定规模的企业都需要有360度透视全貌的能力，把运营和销售往来的每一次接触纳入清晰的视野，由此洞悉在哪一个方面运作完善，在哪一个方面需要特别注意，在哪一个方面明显显现出效率不足之处，由此作出精细的调整，在最短的时间内回应市场的变化。所谓精细管理、个性化服务、知识管理，如果没有完善的信息系统为基础，它们将永远只是一堆名词。有人曾经讨论过信息技术对企业来说是一剂药还是一份补品。假如你的思维方式还停留在这个层面上的话，建议你去连锁超市转转吧。在那里，信息技术是一天三顿、少一顿就饿得慌的饭。8.

因特网正在改变美国零售业圣诞节是美国零售业的黄金季节，但今年商界争夺假日消费者的促销大战早于往年拉开了序幕，这不但是因为美国零售市场本身竞争异常激烈，而且因为消费者上网采购的动向使大小零售商不得不提前动手。据美国全国零售商联合会预测，今年（1999年12月）全美圣诞节销售额将比去年增长6％，达到1840亿美元。一些市场研究公司分析，美国今年圣诞节期间的网上销售额将达120亿到150亿美元，大大超过去年。美国哥伦比亚广播公司和《纽约时报》1999年12月23日公布的一面调查表明，在今年的购物旺季已有23％的因特网用户上网购买商品，而去年同期只有13％的因特网用户通过因特网购物。网上销售在美国的兴起仅仅几年时间，但已经造就了一大批网上新零售商，吸引了数以千万计的消费者，因特网正在给美国的零售业带来根本性的变化。网上销售首先在顾客服务方面显示了优势，因而特别受到美国中、青年人的欢迎。中、青年人是美国最大的消费群体，他们的消费习惯对零售业的影响最大。视时间为金钱的这一代人，购物讲求方便和省时。从80年代末起，这批消费者又特别讲究物有所值。网上购物因正好能适应他们的这两个购物习惯而迅速受到他们的青睐。据美国一家市场研究公司调查，圣诞节期上网购物的消费者，主要是希望省时间、省钱、图方便。因特网使他们在任何时间都可上网，又便于比较价格，许多网上提供的支付手段十分便捷，从网上定购的商品和礼物，由公司送到裤门口或分送给各地的亲朋戚友，可以免去许多烦恼。目前美国的网上零售商大致分两类：●

“纯网上”公司；●

网下公司上网销售。据美国全国零售商联合会出版的《商店》杂志最近调查，全美100家最大网上零售商的年销售总额约为76亿美元，大约一半为纯网上作业的新公司，其中三分之一销售电脑软硬件，其余经营书籍、音乐制品、副食品、玩具、园艺工具、香水等等。一些市场分析家们说，网上销售刚刚开始，今后凡是从商店里能买到的东西、打个电话或填个订单就能定购到的东西都可以上网，这势必形成对网下零售商的巨大挑战。因特网将讨价还价的古老商业模式发挥到了极致。美国最大的网上拍卖公司“电子湾区”经营个人物品的拍卖，网址上陈列的商品有1600种、300万件，一年的成效额达11亿至13亿美元。网上拍卖具有网下拍卖无可比拟的如下优势：●

因特网提供了一个不受时空限制的使买卖双方见面的机会；●

参与者可以从网络上得到有关商品的许多信息，还可以匿名参加拍卖活动。吴月辉（记者），因特网正在改变美国零售业，解放军报，1999年12月28日P5附录二：外商登陆成都●

王府井强势介入●

太平洋争抢先机：改装总投资达500万元以上●

“伊藤”老总两小时调看一次销售报告，引进一套价值上千万元的电脑系统●

百盛强化时尚特色：投资500多万元对电脑系统进行了更换

有人说：春熙路成了外资商场的“天下”，台资的太平洋百货、马来西亚的百盛、来自日本的伊藤洋华堂，这些商场成了春熙路再度辉煌的象征，它们带来了更多的人流和商气。自1999年下半年以来，被誉为“新中国第一店”的北京王府井开始在太平洋对面“大兴土木”，且风传1999年年底即将开业，而一些名牌服装也在春熙路上开出专卖店，对此，太平洋迅速作出回应，进行全新改装；伊藤总经理麦仓弘表示将有应对措施；而百盛、第一百货商场等的老总们也紧盯着王府井的一举一动……1.

王府井是狼还是羊？尽管王府井商场已在大规模设点招商，但有关负责人与媒体接触时拒绝透露其商场定位及商品定位，记者几经周折与成都王府井负责人张勇强取得联系后，张勇强在电话中只说了一句话：新中国第一店肯定与别人有不一样的地方。王府井的不一样会在什么地方呢？据知情人士透露：王府井商城的建筑面积达5万平方米，营业面积将在3万平方米以上，此规模将是春熙路商圈中单体面积最大的商场。那么王府井在春熙路商圈的竞争将是以“价格杀手”的形象出现，还是与太平洋、百盛大一样在流行百货方面争夺市场？为摸清情况，记者佯装是某中低价位西服的厂家代表，表示想进入王府井百货，招商办工作人员在进行了简单的询问后即表示可以叫负责人来具体洽谈，说明王府井对普通大众商品很感兴趣，主做流行百货的可能性不大。从“服装厂家代表”索要来的招商手册来看，该商场有6层进行百货经营，与对面的太平洋楼层面布局极为相似，A1为化妆、珠宝、皮具等，A2、A3为女士服饰、体育用品，而A5为家居广场、B1为超市，很明显，王府井是一个综合百货商场，不管它是以流行百货为主，还是做大众消费，仅凭其3万平方米以上的经营规模、上市公司的融资背景、全国开店（北京、广州、武汉、南通均有商店）的供货渠道，就足以与一些商场一拚。有业内人士称，王府井绝不是羊。2.

太平洋“洗心革面”或许是一种巧合，最先进入成都的外来商号太平洋百货最先作出反应。10月底，太平洋百货宣布近三个月的全馆性全新大调整全面结束，太平洋以全新面貌恭迎顾客，对成熟品牌柜位进行全面装潢；跨楼面进行业态调整，强化（服饰）优势，补强弱项（家电、家用、超市），调整改革中以大小家电、超市、红帽象亲子游乐广场、亚洲美发美容、男装（宝姿）精品区、家用床用、全兴雅里朗等8个部分作为重点。据悉此次改装总投资达500万元以上，尽管太平洋高层人士一再否认商场改装与王府井即将开业有关，但经仔细观察之后仍不难发现，此次调整除了强化服饰优势外，生活用品（家用、床用、超市）等调整幅度较大，很明显是针对其他综合性百货店而采取的措施。太平洋百货总经理特别助理茅百靖称，“太平洋”不存在对手，“太平洋”不断挑战的是自身。成都王府井也可能是做大众消费的综合性百货，在顾客定位方面有一定差别，不存在明显的竞争。3.

伊藤、百盛摩拳擦掌，东风、一百按兵不动？春熙路商圈的大商场老板们，谁也不会对成都商业的变化尤其是春熙路商圈内的变化视而不见，最先与太平洋打价格战的百盛，此次表面上似乎过于平静，在接受记者采访时，此前为政府官员的总经理黄志强静静地坐在他放有手提电脑的简朴的办公桌后，平静地述说着他的观点：“现有是用脑子做生意的时候，商业竞争在同一个顾客层斯杀没有好处，尤其是短兵相接。王府井的进入对我们而言有压力，但王府井的到时来吸引的人流会更多，对春熙路商圈是有好处的，不过我认为最好还是要有自己的物色这样对商场自身有好处，能吸引更多的人流，对商圈也是一种贡献，与其它商场优势互补，百盛将加强内部管理及设施完善，最近投资500多万元对电脑系统进行了更换，在商品和经营方式上与王府井会有差异我们将进一步强化时尚特色，并准备在成都之外的城市再开一店。”同处春熙路商圈的伊藤华洋堂也开始作出反应，总经理麦仓弘的工作节奏似乎又要加快了一拍（他每天的上班时间是上午8时至晚上10时，有人称他为“魔鬼”），他每隔两小时就要看一次气温的变化以及商场的销售数据，他说，随时关注气温可以对商品的位置作出调整，如果今天气温突然下降，那我会要求把手套和围巾等摆在顾客进门的位置。他说，这些数据来得及时准确主要是得益于刚引进一套价值上千万元的电脑系统。限时限量抢购活动也增加了，每隔一个星期就要进行一次，每次都是人流如潮，这些对顾客很实惠的活动再加上店中店的调整，服务的加强，我们的顾客群将日益壮大和稳定。我们暂不会扩大商场规模，但我们将想尽一切办法扩大并巩固顾客群，只有更多的顾客心中有了某一个商店，这个商店才是真正的大店。在春熙路商圈，原有的国有商店越来越处于弱势地位已是不争的事实，这个商圈每一丝变化都会引起外资商场的反应，而商圈内的国有商场却明显慢了一拍。记者两次前往东风商贸广场采访，企划部有关人员均说老总不在，或正忙没空接受采访。记者看到一些超市仅卖7.9元一包的红芙蓉香烟，这里的价签上标的仍是每包11元，价格调整显然没有跟上节奏。更令人惊奇的是，记者打114咨询到某国有商店的电话号码，而获得的电话号码竟然是该商店楼下的一个公用电话，接话人粗声大气地说不认识要找的人。连续三次均是如此。114查询到的电话号码是一个单位的窗口，居然会是公用电话，它也许是春熙路商圈内国有商店处于弱势的一个注脚吧。春熙路上最早的百货店，始建于1953年的成都第一百货商场总经理李熙宁接受记者采访时一点也不讳言国有老商场的困难，他说，第一百货近年销量在下降，目前一天的营业额只有10万元左右，作为综合百货类的中型店，尽管去年作了全面改造，但今年以来春熙路乃至成都商业的竞争更加激烈，加之夜市的影响，明年的前景也不容乐观，但王府井是春熙路商圈真正的大商场，它的到来会给商圈带来新的活力，这对春熙路商家来说或许也是一件好事。与大商场的变化相映成趣的是，一批专业店和品牌店开始进入春熙路，高邦、佐丹奴、佑威等一批名牌专业店悄悄露脸，而传统的专业店如亨得利、胡开文等也在酝酿革新措施，连接春熙路商圈和盐市口商圈的蜀都大道、春熙路附近的科甲巷，越来越多的品牌店与春熙路上的商家相呼应，春熙路商圈对商家的吸引力越来越强，春熙路商圈的影响力越来越大。4.

春熙路：中国商战的一面镜子？改革开放也来，成都最早的商战爆发在春熙路商圈，那就是1996年太平洋与百盛之间的价格之争。在春熙路上，几乎每一大商场都是母公司在成都乃至全国商业战略中的一个棋子，春熙路上的商战反映了全国商战的基本太势、也最直观地表现出成都商业竞争的激烈程序。●

太平洋百货，这个来自台湾的企业，不仅在台湾拥有多个百货店，在上海、重庆都有店，成都拥有春熙和全兴两店，而今年至明年在北京将开出西单、东方、银河等三个大店，总面积达10万平方米，其扩张速度惊人。●

百盛是来自马来西亚的企业，据称已获准在全国任何城市开店，目前已在上海等近10个大城市开店。●

来自日本的伊藤洋华堂在日本本土开设的类似春熙店规模的商店达170多家，而其遍布世界的便利店多达1万多家。●

而即将开业的王府井，不仅拥有中国商业的第一品牌，在北京、广州、武汉、苏州、南通等地均开有大店。●

而成商春南店则是成都商业老大人民商场集团的子店，人民商场去年在成都的销售额高达114亿元。这些企业都可以从全国乃至世界的角度来思考自己在成都的商业竞争方式，对供货商可以：●

全国统一谈价格，以压低成本；●

可以全国统一选品种，以紧跟潮流；●

可以在全国范围乃至跨国调度资金和人才，以强化自身的竞争优势。因此，春熙路上的商战实际上是全国乃至国外的商战的缩影，春熙路上的竞争实际上是跨区域商业集团之间的竞争。一位商界人士开玩笑说：上海南京路打个喷嚏，成都春熙路就要感冒，因此，从一定意义上说，春熙路的变化方向也就是成都商业格局的变化方向，它也反映出中国商业格局的变化方向。闻一

傅雷，华西都市报（成都），1999年10月，春熙路系列报道之一普尔斯马特登陆成都(1)——普尔斯马特取代荷花池？昨日（1999.12.22），记者在成都红牌楼普尔斯马特会员商店会员卡发售点发现，双流、乐山、雅安等地一些中小零售商也纷纷前来办理普尔斯马特的商务会员卡，这部分办卡者已经占了普尔斯马特目前售卡总数的40%以上，而这些中小零售商原来大都是在荷花池和食品城等批发市场进货。部分中小零售商“倒戈”是否意味着发出了这样一信号：80年代以来在成都形成的一此传统批发市场将会逐步被大型超市取代？1.

危机悄然临近提起荷花池、西南食品城等批发市场，人们自然会想到人头所动的热闹场面、丰富的商品以及便宜的价格。这些80年代以来兴起的批发市场为繁荣市场、促进流通发挥了巨大的作用。然而，进入90年代后期，许多批发市场生意滑坡，据了解，西南食品城面目前70%的业务靠成都以外各地、市、州的批发来支撑的，荷花池的日用小百货批发也主要面向四川省的农村市场。一位在荷花池做了10年百货批发生意的批发商告诉记者，当初和他一起打天下的几十位朋友，现在还坚持在荷花池做的不到10位。荷花池的东西虽便宜，但质量无法满足城市中主流消费者的需求，这些消费者已开始流向一些新兴的超市。双流牧马山一位姓谢的零售商说，他自己办有一小的综合经营部，原来主要在红旗批发商场、西商食品城进货，而现在转而选择普尔斯马特，主要是听了去过美国的家人介绍，对普尔斯马特的运作过程比较了解，因而以它的商品的有一种信任感。宜宾地区一家综合贸易公司驻成都的李先生称，他们公司之所以要办商务会员卡，主要考虑普尔斯马的一些商品是直接从国外采购，公司通过会员卡批发购买后，再通过自己的网络在宜宾销售。据了解，目前在上海，中小零售商70%是在大超市批发后，又在自己的便利店里销售给小区内的居民。成都也同样存在这咱现象，已有不少零售商直接在好又多、家乐福超市购物后，卖给居民，争夺中小零售商已成为成都一些大型超市必做的“功课”。2.

谁将成为终结者普尔斯马特刚刚宣布登陆成都市场时，众多媒体都将它与家乐福扯在一起，预测它们将上演一场龙虎斗。但普尔斯马特有关人士却认为，普尔斯马特与家乐福是有显著区别的。家乐福主要面对大众消费者，而普尔斯马特则针对会员，龙其是商务会员，也就是说普尔斯马特将自己的主要消费者定位于中小零售商。据了解，普尔斯马特是针对美国中小零售商进货而创立的仓储式购物商店。后来一些个人消费者进入，才发展成今天个人和中小零售商兼顾这样一种模式。但普尔斯马特始终把争取商务会员放在商场的首位，免去了中小零售商租用仓储的费用。另外向中小零售商保证商品品质，如有任何质量问题，可迅速获得解决。一位业内人士指出，不管我们愿不愿意，国外零售商业以协内市场的冲击都将是全面和深入的，不光国有综合性商场面临挑战，传统批发市场亦不能免。如果我们不能正视对方的优势和长处，始终以一种封闭的心态面对这一冲击，那么最后只能自咽苦果，普尔斯马特取代荷花池也绝不会是危言耸听。普尔斯马特取代荷花池，华西都市报1999.12.23，P10普尔斯马特登陆成都(2)——荷花池真的会输？1.

差距之一：经营缺乏理念普尔斯马特会员商店的特点：仓储式购物、会员制、永远为会员省钱。提起荷花池、西南食品城等批发市场，绝大多数人恐怕只说得出“价格便宜”这一印象。有关人士认为荷花池、西南食品城等批发市场由众多个体批发商构成，很难形成统一的经营理念。然而，没有经营理念，就难以形成鲜明的个性，也就缺乏竞争力。普尔斯马仓储式会员商店之所以显示出魅力，首先在于它崭新的购物理念，为固定人群众服务，通过会员制的方式保护消费者的利益，达到低成本运营的目的。它的信条是：通过有效采购、低物流成本、现代化运作、控制支出比例，为会员提供高质低价商品。这也是为何会员制仓储式商店成为世界范围消费新时尚的原因所在。2.

差距之二：服务缺乏特色在荷花池、西南食品城进货，你享受到了何种服务？可能绝大多数零售商会就此问题给两个市场打出低分，由于购物环境和批发商实力的限制，传统的批发市场很难为零售商品提供满意的服务。在普尔斯特，汽车和其他交通工具可以顺利地泊进面积达1.2万平方米的免费停车场，远在郊县的零售商还可享受商品提供的送货上门服务。作为个人会员，如果你有照片需要冲洗的话，在商店人口处将胶卷交给一小时快像部冲洗服务台，便可进店选购商品，店内的商品各类多达1.5万余种，任你选购。快餐服务也别具特色，当代购物完毕走商场门口时，胶卷已洗印完毕交到你手中。这样的特色服务不仅可以满足会员一次购足的需求，同时给会员充分的购物享受。3.

差距之三：品质没有保证大凡去荷花池购物的人，都明白“一分钱一分货”的道理。如果不考虑商品质量，在荷花你会买到价格相当低的商品。然而，一旦你关注商品质量，很可能就对荷化池的东西不太放心了。台资、外资超市之所以在成都火爆异常，根本原因就是商品低价兼优质。普尔斯马特会员商店销售的全部是国内和世界各地的名优名牌，高质量、多品种。它创造了这样一个链条：低价——更多的会员——更多的需求——更好的采购力与供应商沟通——更低的价格。它通过直接从国内外厂家进货，并直接运送到每个会员商店，来减少分销几储运的成本。在确定商品的正确标价时，做到不让会员支付采购过程中增加的费用，再加上处理商品的高效率，员工的高生产率、结合最新零售技术控制运营成本，最终商品售价得以有效降低。荷花池真的会输，华西都市报1999.12.24，P10普尔斯马特登陆成都(3)——兵临城下1.

成都批发市场急寻良策传统批发市场的出路何在？荷花池、西南食品城会不会参未来的竞争中退出零售批发业的舞台？随着中国加快入世脚步，这些已成了传统批发市场迫切需要回答的问题。普尔斯马特向批发市场敲响的警钟，从某种意义上提醒了我们。2.

蚂蚊能否变大象今年8月，西南食品城统一方便面的三大经销商，以“统一”违约为由将统一成都分公司告上法庭。表面上，这一官司由统一成都公司抛开三大批发商直接发展二级经销商而引发，究其根源，却是西南食品城经销商压力太大，利润太薄，竟至忍无可忍。这一事件的发生并非偶然，因为3家都是个体经营，实力毕竟有限，经销量与普尔斯马物马特、家乐福等型超调市相比有较大差距，所以，这些个体批发商对厂家的价格没有太大的发方权。而普尔斯马特通过中心采购手段，选择市场上最畅销的商品，彻底消除中间环节的仓库，这样就具备了与厂家讨价还价的实力。据介绍，普尔斯马特昆明店开张时创下日销额269万元的纪录，巨大的销售量，使生厂家愿意让利与之合作，实现资金的快速周转。以柯达胶卷为例，普尔斯马特北京店4只包装的柯达胶卷，平均售价为16.7元，比市场需售价低5元左右，中小零售商再从普尔斯马特采购，从中有相当的利润可赚。普尔斯马特采购部负责人称，该店90%的商品将低于目前成都市场上的零售价，另外，对持商务会员卡的零售商还可再让利。针对普尔斯马特这运作模式，有关人士认为，传统批发市场应该将众多的个体批发商联合起来，通过这一联合体统一向厂商进货，汇聚一个相当大的量，以达到压低进货成本的目的。这就好比让一个个小小的蚂蚁组合成一头大象，从而保持传统批发市场的竞争力。3.

要走品牌之路目前成都市的传统批发市场，从本质上说是层次较低的初级市场。由于是较低生产力水平的产物，因此大量的假冒伪劣商品充斥其中，影响和败坏了传统批发市场的声誉。传统批发市场如果要生存下去必须改变予人“价低质次”的通常印象。就这点而方，普尔斯马特始终坚持选择市场最畅销的品牌商品，因为为是吸引主流消费者的关键。另外，因中国消费者对进口商品的需求量日益增加，普店便尽力把全国和世界各地质优价廉的商品带给会员，其中进口商品占30%以上，实现商品结构的全球化。为保证会员对商店售出的每件商品质量均感满意，普店允许会员在规定时间凭票据退换。有关专家认为，传统批发市场目前出现的商品滞销现象，很大程度上是经营质差产品造成，远离质优品牌产品，势必将自己逐步推向死亡的深渊。4.

服务拉回客商必须承认类似普尔斯马特这类会员超市的巨大威胁性。它们绕过中国对外资批发企业的现行限制政策，通过零售的方式进入中国的批发市场，以一种国人从未接触过的经营面目，出现在中小零售商面前。它们价格便宜、品质优异、购物环境舒适，加上温馨的服务，凡此种种都会使中小零售商放弃传统批发商，绝大多数以摊档式的“散打”方式经营批零业务，这注定了他们无法提供一种周期和细致的服务。从国外的资料看，今后零售的竞争很大程度上取于你能给零售商提供多少服务内容，你所提供的服务内容越多，就越有竞争力。这就是现在国外的超市大都要设快餐店和生鲜食品等项目的根源所在。因此，传统批发市场必须转变。成都批发市场急寻良策，华西都市报1999.12.25，P78

国有资本退出成百——三千多万国家股全部转让2000年11月24日，成都百货（集团）股份有限公司董事会发布公告称，成都市人民政府已同意成都市国有资产管理局将其持有的成百集团3348.27万股国家股分别转让给成都市友鹏实业发展有限公司和深圳市正汇投资发展公司。此举标志着国有资产退出成百集团。有关人士表示，成百集团仍将以百货批发零售、物流配售为主营业务。成都百货（集团）股份有限公司董事会公告称，成都市人民政府已批转同意成都市国有资本管理局关于将其所持有的本公司国家股3348.27万股（占总股本的47.17％）分别转让给成都市友鹏实业发展有限公司和深圳市正汇投资发展公司。其中成都市友鹏实业发展有限公司受让2000万股，深圳市正汇投资发展公司要让1348.27万股，转让价格均为每股人民币1.33元。成都市国资局已同上述二家公司签署了股权转让协议。据悉，此次国有股转让的总金额为4453万元。公告同时说明：上述股权转让事宜依照国家有关文件规定，还需上报有关部门批准。据了解，成都市友鹏实业发展有限公司注册资金6000万元，主营业务为生产销售精细化工产品。该公司的母公司是深圳市一家大型企业。有关人士表示，新的大股东进入后将为成百注入三个方面的活力：一是资金，二是人才，三是现代企业管理方式。成百集团下属的第一百货、第二百货、成百光电制冷、八里庄储运基地、成百洗化等均属较有潜力的优质资产。今后将以盘活现有资产、做大现有业务、恢复成百的核心竞争力为主，不会改变成百集团的主营业务。成百集团是于1997年8月7日在上海证券交易所上市的，现有总股本7098.27万股。公司1999年开始出现亏损，1999年每股亏损0.374元，2000年中期每股亏损0.175元，目前每股资产净值仅0.84元。华西都市报，2000年11月25日，P6，记者—谭杰9

本案例课程的要求1)

认真阅读、评价分析本案例2)

就你感触最深的一点