集团化企业薪酬管理要点解析 薪酬管理工作总结

集团化企业薪酬管理要点解析薪酬管理工作总结薪酬管理要点如下:

是否有必要建立统一的薪酬体系?

不建立统一的薪酬体系，集团内部就没有统一的岗位价值评估，各子公司各行其是。薪酬水平更多的是与分子公司的历史水平有关，而不是与实际福利有关，因此很难表达公平性，导致集团内部人才流淌困难。假如建立统一的薪酬体系，一方面会有实际困难，另一方面可能会导致“一刀切〞，挫伤部分员工的主动性。

其实这个问题与其说是“必要〞，不如说是“可能〞。中国许多国有企业的集团化进程不是企业自发形成的，许多时候是政府的“政策性婚礼〞。由于行业和业务不同，尤其是一些行业由于垄断或其他因素，行业之间的收入差距相当大。这种状况下，集团总部想要统一薪酬体系，遇到的阻力可想而知。

排除上述状况，集团企业多元化经营成为主流现象。不同行业的分子公司有没有可能建立统一的薪酬体系?认为还是有可能的。

“统一〞并不意味着“一刀切〞。建立统一的薪酬体系是指在集团统一的体系内设计整体薪酬结构，而不是“一刀切〞的薪酬水平。统一设计是指从集团角度分析各个业务板块和人力资源的特点，统一薪酬策略和结构框架，对职能和人员素养要求相近的岗位进行薪酬规范。对于独特化的业务岗位，独特化设计还是可以做的，但必需服从整个集团的战略需求。

建立兼顾“共性〞和“独特〞的统一薪酬体系，有助于加强集团的薪酬管理和掌握，保证各子系统薪酬管理与集团整体薪酬体系框架的一致性，形成协同而非互相博弈;另一方面也方便了员工的合理流淌，保证了文化的一致性，增添了员工的归属感。问题二:如何建立统一的薪酬体系?

统一薪酬体系的基础是将集团内全部岗位纳入统一的岗位体系，对岗位价值进行评估。

集团企业岗位价值评估的关键掌握点是:需要组织多次岗位评估。除了对每个分子公司的内部基准岗位和非基准岗位进行评分外，还应成立特地的“岗位评估小组〞对全部分子公司的基准岗位进行评估，以建立统一的标准，形成一个集团基准岗位表，然后依据与基准岗位的相对差距插入全部非基准岗位。

岗位价值差异决定的薪酬差距，可以表达在“基本工资〞和旨在共享全集团利益的“福利奖金〞上。此外，各子公司还可以依据企业的实际状况设立“专项嘉奖〞，如项目奖金、销售提成等。当然，必需有配套的绩效管理方法与之对应。

这样的统一制度设计，既保证了集团内部的相对公平，又实现了统一制度内的人员轮换，共享集团利益;还兼顾业务特点，鼓舞相关岗位设立额外嘉奖，通过做大业务、做大蛋糕，获得更多额外嘉奖，从而拉大薪酬水平差距。问题三:工资总额怎么掌握?

对集团人力资源部来说，核实下属企业的工资总额往往是一个很大的挑战。有些企业缺乏规则，依据自己的感受和阅历行事。总额的核实就成了一个协商的过程，明显既不公平也不高效。事实上，薪酬总额的科学划分必需与绩效体系完全匹配。我们知道，绩效是战略实施的工具，薪酬应当是对战略实施效果的正面或负面的提升，也就是工作绩效。因此，没有战略目标的实现和绩效评估，就不能批准总薪酬。

一般来说，在核实下属企业的薪酬总额时，应考虑以下因素:

1.企业支付能力:企业效益决定的实际支付工资能力对核定的工资总额有很大影响。一般来说，假如企业效益好，在核定工资总额时可以保证较大幅度的增长;但当企业效率较差时，在核定工资总额时，可能需要确定较低的加薪或减薪总额。

2.薪酬的市场化水平:企业在核定薪酬总额之前，需要考察市场上同行业企业的薪酬水平，分析其与自身水平的差距，依据企业在劳动力市场的薪酬政策定位，确定薪酬总额的增减幅度。

3.企业薪酬战略:企业的经营战略、管理战略、人力资源政策所决定的企业薪酬战略，无论实行什么具体的方法，首先必需从下属单位的角度考虑政策导向。认真权衡这种方法是否有利于调动下属单位的主动性，有利于实现集团设定的战略目标。企业集团假如要增加内部流淌性，可能会增加与绩效挂钩的工资总额，拉大内部差距，从而降低绩效差单位的总水平，引导单位调整内部安排结构，以到达分流部分人员的目的。

4.总量管理政策:随机适时调整是管理的基本原则。总薪酬管理作为企业内部管理的一个方面，也需要依据实际状况准时调整。一般年初制定的管理方法，年中可审核两次，必要时可结合执行中存在的问题和下属单位运行中出现的新状况进行调整。

依据集团公司本身的薪酬总额是否受控，可以采纳以下两种方式对下属企业的薪酬总额进行验证，前提是绩效体系与之相匹配。

(1)总分法:适用于总薪酬可控的群体。

有的集团企业是某个集团的下属企业，工资总额由上级单位掌握。在这种状况下，需要综合考虑下属单位的经营难度和经济效益，将集团的总金额自上而下的在下属企业之间进行安排。

(2)分通用法:适用于薪酬总额不受掌握的集团，可以依据集团的战略要求，同时依据经营业绩、经营难度等，加强对分子公司经营业绩的考核。，核实分子公司从下到上的工资总额。问题4:如何平衡总部和分子公司的薪酬水平?

薪酬水平是人才市场上的一双“看不见的手〞，指引人才流向薪酬水平高的部门或岗位。群体内部也是如此。假如总部工作人员工资水平偏高，大家都情愿去总部工作。与一线业务部门相比，不仅压力小，相对轻松，而且工资水平也不低，会造成业务部门人员流失;假如总部员工的薪酬水平低，不利于吸引公司优秀员工进入总部，导致既懂专业又了解公司实际状况的人员缺乏，导致总部职能弱化，不利于集团公司整体管理水平的提高。

所以，要解决这个问题，不能一概而论。与分子公司相比，总部的薪酬水平不肯定高或低，但要保持肯定的重叠。至于具体岗位的薪酬水平，也要依据岗位人员的能力水平来确定。这样可以保证主管人员无论是总部还是子公司，都能保持较高的薪酬水平。

同时，为了提高集团公司的整体管理水平，需要建立配套的轮换机制。要求总部员工和分子公司员工定期或不定期轮换，使轮换制度化、规范化。这样工资就不会成为阻碍轮岗的因素。

薪酬管理工作总结:薪酬管理的“理性〞与“感性〞

薪酬管理的“合理性〞

画一个标准圆，必需同时满足两个条件，一个是圆心，一个是半径。只有同时满足这两个条件，才有可能画圆。

在职业设计之初，首先要确定一个圆心，这是职业目标。目标是带着一个人走向胜利的最重要的条件。假如一个人连自己想要什么都不知道，怎么去争取工作?所以，首先要知道我们要做什么，我们的目标是什么，将来五年或者十年的目标是什么。在“圆心〞确定之后，为了在事业的道路上取得持续的胜利，就需要不断延长第二个必要条件——“半径〞。

在职业的“圈子〞里，半径就是综合能力。综合能力是一个抽象的概念，它包括三个部分:一个人拥有多少学问、阅历和技能。从某种意义上说，一个不争气的人的根本区分就在于这三个方面。它不仅是职业的根据，也是区分职业差异的重要标准。

任何职业都离不开专业学问、特长和独特的经受。在这个职业社会里，一个人是否被认可、重用、进展，与他的专业学问、专业技能、专业阅历亲密相关。

专业学问不仅是所获得学位的专业学问，也是工作所需要的专业学问。可能你所学的专业和你所做的不对口，但是通过在职工作和自学，你把握了工作学问，形成了完好的学问体系，也叫专业学问。员工具备专业学问、技能和阅历，从而具有竞争力和战斗力。

薪酬管理的敏感性

感性目的——“三个公平〞

依据经典的薪酬管理理论，员工对薪酬的满意度和薪酬的激励效果主要来自于员工的三种公平感:外部公平感、内部公平感和个人公平感。外部公平感:薪酬的外部公平感来源于个人与市场薪酬的比较。内部公平感:薪酬内部公平感来源于内部员工的比较。个人公平感:个人对薪酬的公平感主要来源于员工和个人的努力程度和绩效水平的比较。

感知变量-个人能力因素。

“同工同酬〞一度被认为是一种合理的工资支付方式。但随着各个岗位技术和学问冗杂度的提高，以及人们对薪酬管理认识的深入，薪酬管理中的能力因素越来越受到重视，“同岗同酬不肯定等同〞正成为薪酬管理的正统思想。

感性手段——理性认识。

企业普遍采纳“密集薪酬制〞，但只有薪酬数额本身是保密的。要在薪酬设置流程、薪酬设置的“理性〞根据、薪酬导向机制等方面与员工进行充分沟通，让员工有一个全面而深刻的认识，最大限度地发挥薪酬管理的激励效果。

情感因素——敬重历史。

企业引进咨询公司，设计薪酬管理体系，往往以薪酬改革的形式进行。说到转变，很简单影响到一些人的利益，尤其是公司的创业伙伴和老员工，因为这些人许多都有学问老化和工作价值贬值的问题。在我们把员工的薪酬与市场、岗位价值、绩效、能力等因素联系起来之后，往往会有一个客观的要求降低这些人的薪酬水平。但是假如强