运作协调与激励

运作协调与激励第一页，共三十五页，编辑于2023年，星期三宝洁公司的发现宝洁公司发现，它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本。第1节供应链中的需求信息放大效应（长鞭效应）第二页，共三十五页，编辑于2023年，星期三供应链上需求变动程度增大的现象02,0004,0006,0008,00010,000单位/周顾客配送中心工厂供应商时间第三页，共三十五页，编辑于2023年，星期三惠普也有类似的问题惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。

第四页，共三十五页，编辑于2023年，星期三一、长鞭效应的原因1.基于订单的预测传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”第五页，共三十五页，编辑于2023年，星期三2.批量订货企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业中的大部分有着相同的订货周期第六页，共三十五页，编辑于2023年，星期三3.竞争性的价格策略促销方式带来的销量上升诱发顾客进行提前购买；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。第七页，共三十五页，编辑于2023年，星期三4.产品短缺时按比例供应的策略

当市场对惠普LaserJetⅢ打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJetⅢ打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。

第八页，共三十五页，编辑于2023年，星期三二.长鞭效应对企业的影响生产成本库存成本配送成本产品的供给水平供应链中的各种关系第九页，共三十五页，编辑于2023年，星期三三.缓解长鞭效应的策略信息共享减少不确定性平滑产品需求减小变动性缩短提前期战略伙伴关系消除恶性激励采用VMI第十页，共三十五页，编辑于2023年，星期三第2节曲棍球棒(Hockey-stick)现象在供需过程中，存在一种称之为Hockeystick的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。1、曲棍球棒(Hockey-stick)现象第十一页，共三十五页，编辑于2023年，星期三xx公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2第十二页，共三十五页，编辑于2023年，星期三企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(VolumeDiscounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockeystick现象的根源。后者是供应链协调的问题。2、曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因第十三页，共三十五页，编辑于2023年，星期三3、Hockeystick问题的影响

Hockeystick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockeystick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。第十四页，共三十五页，编辑于2023年，星期三此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。第十五页，共三十五页，编辑于2023年，星期三讨论思考题Hockeystick现象会对供应链企业的生产和物流运作有显著不利的影响。供应链企业（如制造商）应该如何平衡价格折扣政策带来的利益和因其导致的需求波动对公司营运的损失、从而使供应链运行更加协调？你认为什么原因导致Hockeystick现象?针对你指出的原因,找出可能的解决方法,使供应链的整体绩效达到最优.第十六页，共三十五页，编辑于2023年，星期三制造商制造商DC零售商DC商店固定生产成本=$100,000可变生产成本=$35零售价格=$125残值=$20批发价格=$80第3节供应链激励问题的提出传统供应链运行机制与风险分担情况第十七页，共三十五页，编辑于2023年，星期三1.供应链的双重边际效应(Doublemarginalization)当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。制造商零售商消费者批发价w零售价p分散化决策机制第十八页，共三十五页，编辑于2023年，星期三双重边际效应的表现形式虽然和牛鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。这是由于两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。制造商零售商消费者零售价p一体化决策机制第十九页，共三十五页，编辑于2023年，星期三2.供应链协调的基本策略即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。BullwhipEffect&HockeystickEffect降低了供应链上游的绩效，但是消除BullwhipEffect&HockeystickEffect不一定可以保证供应链绩效。即使没有BullwhipEffect&HockeystickEffect，还要考虑另外的激励问题。第二十页，共三十五页，编辑于2023年，星期三回购契约（buyback）收益共享(RevenueSharing)数量柔性契约（quantityflexibilitycontract）数量折扣契约（quantitydiscountcontract）最低购买数量契约（minimumpurchasecontract）期权数量柔性契约（quantityflexibilitycontractwithoption）削价契约（markupcontract）时间柔性契约（timeflexibilitycontract）风险共享契约（riskpooling）供应链协调的策略第二十一页，共三十五页，编辑于2023年，星期三需求预测0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000

概率第4节供应契约—供应链激励机制一.传统供应契约第二十二页，共三十五页，编辑于2023年，星期三第二十三页，共三十五页，编辑于2023年，星期三传统供应契约零售商最优订货量=12,000单位零售商期望利润=$470,000制造商利润=$440,000供应链的利润=$910,000还有其它方法使零售商和制造商都增加利润吗?第二十四页，共三十五页，编辑于2023年，星期三二.回购契约问题：供应商该如何说服零售商使用最优定购量？供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。零售商会因此而定购更多的商品。注释：供应商可以只是购买该商品($B-$S)，而不是实际回购该产品（除非能够更好地使用该产品）。第二十五页，共三十五页，编辑于2023年，星期三如本例：假定回购价格=$55，此时零售商和制造商的利润为：$471,900$520,100第二十六页，共三十五页，编辑于2023年，星期三回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。第二十七页，共三十五页，编辑于2023年，星期三如何确定回购价格？指导思想：将供应链的蛋糕做大寻找能使供应链利润最大化的批发价/回购价组合计算方法：其中：价格——零售价格成本——供应商生产成本第二十八页，共三十五页，编辑于2023年，星期三回购契约的缺点如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低返回货物将产生运输成本非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性使零售商推销商品的积极性下降如果供应商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致“牛鞭效应”第二十九页，共三十五页，编辑于2023年，星期三三.收益共享供应契约供应商需要零售商定购更多的商品另一个分担风险方案：供应商降低批发价，但是共享一定的百分比（1-P）的收益问题：如何选择W和P值，使得零售商定购最优的商品数量第三十页，共三十五页，编辑于2023年，星期三$481,375[RS-----RevenueSharing:收益共享]零售商和制造商利润

(批发价格=$60,RS=15%)第三十一页，共三十五页，编辑于2023年，星期三不同供应契约比较第三十二页，共三十五页，编辑于2023年，星期三案例:BlockbusterBlockbuster是美国录像带等的出租商。新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右Blockbuster购买价格：$65/盒，所以：出租价格$3/盒出租22盒才能达到盈亏平衡点Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？1998年的调查显示,有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带第三十三页，共三十五页，编辑于2023年，星期三从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商实施revenuesharing的策略录像带供应商以$8/盒的价格销售Blockbuster支付收益的30-45%给录像带供应商很快，这一策略开始出现意想不到的效果：出租量上升了75%市场占有率从25%上升到31%(第二大的录像带租赁企业HollywoodEntertainmen