银行经营战略转型

江西XX经营战略转型.江西XX经营管理现状及战略转型动因分析XX银行的经营管理现状XX银行的历史沿革中国XX银行的发展大致经历了三个阶段在大一统银行体制时期的1955年，中国XX银行作为四大国有商业银行之一,伴随着国家对XX、手工业和资本主义工商业的三大改造而成立的,期间共经历了四次与人民银行的合并与分立,但始终没有真正从人民银行中独立出来。XX银行组织管理体制中国XX银行江西省分行现设有24个职能部门、7个内控合规办事处、1所培训学校，下辖11家二级分行（含省分行营业部）、113家县级支行、705个营业网点，在职员工11500余人。江西XX经营现状2013年，江西XX资产负债运行态势总体良好，全行各项资产负债业务保持了平稳增长，负债竞争力保持稳定，成本同业优势明显；人民币贷款同比多增527亿元，有效支持了三乂乂务和实体经济发展。全行盈利能力保持相对稳定，资产定价能力有所提高，净息差保持可比同业领先地位；客户下沉战略成效明显，涉农、小微贷款投放满足监管要求，三农县域业务发展较快，稳固了全行差异化竞争优势；流动性管理成效明显，成功应对了6月末和年末的流动性紧张局面。如果剔除金融市场部可供出售金融资产公允价值浮亏的影响，预计2013年全行风险加权资产增速要低于总资产增速，资本补充速度要高于资本消耗水平，全行资本充足率稳步提升，资本管理成效较好。截至2013年11月末，主要经营情况如下：（1）存款总体保持竞争优势。至11月末，全行各项存款（不含同业）时点余额、日均余额和日均增量继续保持四行首位。从二级分行看，九江、赣州、宜春和吉安存款日均余额和日均增量同时位居四行首位。分结构看，个人存款时点余额、日均余额和日均增量居四行首位，份额均在32%以上；对公存款时点增量四行第一，份额高达44.4%。机构类存款较上年末净增66亿元，占对公存款的136%；日均存款增量68亿元，占对公存款的63%。（2）贷款投放把控相对较好。今年以来，贷款保持较快投放进度，前11个月上旬、上中旬贷款增量合计分别占全部增量的122.7%和105.8%，高于系统内平均水平46和24个百分点，日均增量80.3亿，较序时多增16.8亿元，多创收1.16亿元。从二级分行看，营业部、宜春和吉安投放进度较快，上中旬增量占比高于全行。三季度城市法人房地产贷款存量、增量均居中部六省分行第一，居系统内第8位，较上年末上升14位。至11月末，涉农、小微企业贷款计划执行较快，均达到两个不低于的监管要求。新发放法人实体贷款和个人贷款加权利率跃居四行首位，贷款收息率呈现回升态势。（3）中间业务结构持续优化。至11月末，全行实现中间业务收入17.8亿元，同比增加1.5亿元，上饶、宜春和营业部贡献较大。其中新兴业务收入9.9亿元，同比增幅达54.8%，系统内贡献度较上年末提升4.9个千分点。产品创新推广成效显著，代理信托业务高速发展，实现代理金融机构、托管收入1.5亿；信用卡分期业务快速增长，实现卡分期手续费收入2.4亿，理财同存、理财融资、黄金租赁等业务取得突破，贵金属、理财产品等收入快速增长。投行和个人理财顾问收入同比减少1.4亿，结构占比同比下降10.6个百分点，对资产业务的依存度持续降低。（4）经营效率效益稳步提升。至11月末，全行实现拨备前利润53.9亿元，同比增加2.6亿元，增长5.06%，完成总行年度计划的101.1%，盈利额保持四行首位，超过工行2.8亿元。资产回报率、净利息收益率居系统内前列。从二级分行看，上饶、吉安、景德镇和萍乡提前完成年度利润计划，增幅均在10%以上。票据业务创效明显，前11个月累计办理买入返售872亿，实现利润4.52亿，创造EVA2.18亿，成交额和创利水平均较同期大幅增长，居系统内票据业务非重点行首位。节支降本成效初显，11项重点管控费用较同期减少9140万，全面完成总行压降目标。（5）主体风控指标表现良好。今年以来，信用风险管控年活动和不良贷款清户整治专项行动成效持续显现，风险化解水平明显提升。至11月末，全行不良贷款保持双降，法人事实不良贷款共清户22户，清收金额2.68亿元，一批长期难以清收的不良贷款得以收回。农户贷款不良余额2.37亿元，较年初下降6581万元，是系统内不良额下降最多的一级分行，不良率为3.54%，较年初下降1.02个百分点。从二级分行看，赣州农户贷款不良率最低，宜春较年初下降最多。农户贷款不良率超5%的支行较年初减少16个，降幅53%。个人关注类逾期贷款余额3.88亿元，较年初下降3.78亿元，降幅达49%。到期贷款现金收回率99.46%，同比上升0.56个百分点。压降潜在风险客户贷款14.87亿元，完成总行年度计划的193%。委托资产清收、自营不良资产清收、呆账核销均已完成总、分行年度计划。XX银行的经营战略所存在的问题金融业经营环境发生了极大变化中国经济正处于从高速增长区间向中速增长区间的过渡中，经济面临的结构性矛盾较多，必须依靠经济转型升级才能推动经济持续健康发展。新一届政府成立后，更加重视经济增长的质量和效益，对经济增速放缓的容忍度有所提高。这也是金融改革、银行内部战略调整的好时机。2014年，我国经济发展面临的复杂性、不确定性因素增多，商业银行经营管理要应对的挑战也相应增多。从国际看，美国经济复苏势头相对明显，但从去年末和今年初的数据看也存在不确定性和波动性；欧元区经济预计将出现微弱复苏和区域分化，关键问题仍在于失业率居高不下，目前仍维持在12%左右；新兴经济体由于自身存在经常账户赤字、对外资依赖程度高等结构性问题，再加上有些国家政治局势不稳，受美国QE退出的影响较大，预计今年将面临经济增长放缓、资本外流、本币贬值和金融市场动荡等多重挑战。资产业务风险加剧、负债业务持续萎缩从内部看，江西XX的发展面临着三资约束的挑战。一是资本约束。今年资本监管趋于更加严格，江西XX在资本补充上存在先天不足，全行资本充足率达标压力加大，偏低的资本充足水平会对全行业务发展形成制约。二是资金约束。今年货币政策将稳中偏紧，市场利率中枢保持相对高位，国内流动性状况不容乐观，全行资金充裕的传统优势正不断削弱，资金组织和流动性风险管控难度明显加大。三是资产质量约束。虽然在股改红利的支撑下，江西XX资产质量总体上表现不错，但从历史经验看，不良资产的形成与宏观经济、政策调控、市场变化等因素密切相关，今年在经济增长趋缓、货币政策稳中略紧、产业结构调整加快的背景下，房地产和地方融资平台贷款、小微企业贷款的潜在风险不容忽视，全行风险管控压力将进一步加大。（1）资产业务分析从综合价值创造水平看，经济资本配置效率不高。上半年，经济资本占用全国排名第17，经济增加值仅与占用排名平齐，经济资本回报率系统内第19，落后经济资本占用排名2位，价值创造水平同系统内先进相比仍存在差距。贷款平均经济资本系数得到优化，但与全国水平仍有较大差距。上半年，信贷类经济资本平均系数6.15%，虽较年初下降0.45个百分点，但高出全国平均水平0.5个百分点，系统内排名第25位，其中，法人贷款经济资本平均系数高出全国平均水平近1个百分点。客户信用等级有待于进一步提升。上半年，A-级及以上客户贷款占全部法人贷款的94.6%，高于全国平均水平1个百分点。虽然整体状况较好，但AAA-级及以上的高端客户占16.1%，低于全国水平5个百分点，在中部六省居后，A-级以下占比5.2%，高于山西、湖北。贷款承诺虽有所下降但仍占用较多资本。贷款承诺基本不产生收益，贷款承诺余额越多，造成的经济资本浪费就越严重。上半年，贷款承诺余额99.9亿i，较年初下降13.9亿，经济资本占用3.8亿，较年初下降0.7亿。虽然贷款承诺得到一定的控制，但总量及资本占用仍偏大（贷款承诺占全国1.43%，下降额占比0.79%），仍待优化。从中部六省看，江西XX贷款承诺总量、资本占用均居前，高于河南、山西、湖南、安徽，仅低于湖北。保证金比例低、核算不规范导致经济资本占用增加。表外正常贷款资产资本占用=（表外业务余额保证金）*资本系数，从计量公式看，表外业务保证金比例越高，其经济资本占用越低。上半年，与系统内先进进行相比，江西XX保证金比例偏低，风险敞口较大（表外资产占全国1.7%，保证金占全国0.74%）。表外业务保证金占或有资产比例为7.8%，全国排名第28位，低于系统内平均水平10个百分点，远低于河南、安徽等行。从中部六省比较看，江西XX在建工程资产占比6.9%，高于山西、湖南、河南。操作风险经济资本增加较快。上半年，操作风险经济资本余额13.5亿元，占总资本的12.8%，比年初上升2.3个百分点；增加3.1亿元，占全系统增量的5%。从中部六省看，江西XX资本总量增长很多，其中操作风险的增量占比超过五成，操作风险增量仅低于山西。（2）负债业务分析从银行业看，今年存款增长同比减少是整体态势，1月份，金融机构人民币存款比年初减少0.94万亿，同比多降2.05万亿。反映了当前资金组织面临了新的形势：一是货币供应总量有所趋紧。从1月份看，M2同比增长13.2%，比去年同期下降2.7个百分点。2014年M2的增速目标为13%，同比可能进一步放缓，预计全年资金将继续保持紧平衡的基本面，商业银行存款组织整体压力增大。二是财政性资金有所减少。银行业财政性存款同比少增1800亿元，反映了财税收入增长出现放缓。调研中，湖北鄂州市1月份财政收入增幅同比回落15.6个百分点，黄冈市财政局全市存款整体不仅没有新增，反而比年初下降2500万元。财税收入的减少，将对江西XX财政、机关及事业单位存款的组织带来压力。三是新兴金融业态对银行一般性存款分流明显。在民间借贷、银行理财和互联网金融的推动下，居民对资金回报的诉求不断增长，加速了银行存款向各类金融业态的分流，从市场披露的数据看，2月14日余额宝客户数量近7000万户，已超过全国股民数量，规模已达4000亿元，较年初增加2100亿元，主要分流了居民储蓄存款。广东分行统计，2013年11月、12月和2014年1月，该行流向余额宝的资金分别约有26亿元、38亿元和61亿元，环比不断放大；而湖北地区民间借贷较为发达的武汉、三峡和襄阳分行，个人存款同比分别少增10亿元、8亿元和7亿元。四是理财对存款贡献面临多重约束。从监管约束看，在非标资产达标要求下，非保本理财季末的稳定性亟需提升，关键时点到期量有所下降；从资本约束看，在资本充足率达标压力下，预计保本理财的增长总量将有所减少；从成本约束看，在结构性存款付息率上升的情况下，对其总量将继续实施控制。全行理财在关键时点对存款的支持将总体减弱。同业竞争不断加剧近十年来江西XX的竞争对手日益增强、增多，已经改变了江西原有以四大国有银行为垄断的银行体系，外地股份制银行、城商行、农信社在南昌呈现出蓬勃的生命力，不断蚕食江西XX原有的市场份额。十七大以来，江西加快引进步伐，不断丰富银行业金融机构。2008年以来，先后引进民生、光大、华夏等3家股份制商业银行在赣落户，股份制商业银行数量达到7家。渣打、大新等外资银行和北京银行等省外城商行成功设立南昌分行，结束了全省无外资银行、无省外城商行的历史。信贷零售渠道不畅企业融资体系的建设一直是我国金融领域的难点，江西的企业虽然数量与质量都有所增长，但依旧存在融资难的典型问题。江西XX作为扶持企业的领先银行，对于企业信贷风险的控制较为良好，但是规模还有所不足，对于企业有特色的营销还没付出实践。比如说根据笔者掌握的个别城市的数据，截至2013年末，宜春市小微型企业总数达68919家，比2009年增长23.67%，全市小微型企业实现主营业务收入641.17亿元，安置就业人数39.19万人，占全市企业用工30%，上交税收16.928亿元，占全市财政比重11.39%，总体来看，宜春市小微型企业发展态势较好。但小微型企业发展也面临着巨大的问题，主要表现为四难：即融资难、用工难、用地难和生存发展难。其中融资难成为小微型企业发展的最大瓶颈。据调查显示，有73.1%的小微型企业把融资难列为亟待解决的问题之首。一是银行贷款门槛较高。鉴于目前金融体制，加之大多数小微型企业自身不足，对绝大多数与银行门不当户不对的小微型企业而言，在银行基本得不到贷款支持；银行对小微型企业信贷条件苛于大中型企业，利率普遍比基准利率上浮30-50%，加上收费项目1-1.5%，使得小微型企业即使有幸贷到款也成本太高。二是融资担保费用和小额贷款利率畸高。宜春市34家担保公司、10多家小额贷款公司在为小微型企业提供融资时，大多收取1.5-2%的担保、贷款办理费用，比基准利率上浮20-50%；部分担保公司和小额公司发放各种短期贷款，甚至有的利率高达3-6分，上浮至法定基准利率的10.97陪。小微型企业本小利薄不堪重负。中间业务发展缓慢行竞争力调节后的中间业务收入序时计划完成率为82%，四行份额75％，较上年末下降6个百分点，四行排名第三，同比后退X位。特别是第三季度，江西仅实现中间业务收入252亿元，比前两个季度分别下降12亿元、21亿元，为2011年以来最低单季收入，收入下滑明显。主要表现在：一是适应经济转型、创新推动新兴中间业务发展不够。创新产品不多，新产品的推广应用力度不大，高端投行和国内保理仅完成全年计划的86%和82%。二是适应外部监管政策、做实传统中间业务不够。各级行只是被动地、简单地、行政地执行监管政策，没有认真研究思考应对措施。如在同样的外部监管趋严形势下，全省工行投行收入同比基本持平，而江西投行收入同比少收35亿元，比工行少18亿元。三是对新业务发展风险控制出现偏差。要么对新业务的风险认识不足，盲目发展；要么过度放大新业务的风险，束手束脚。如部分支行信用卡分期业务出现风险后，很多行为了防控风险，干脆少做、甚至不做，导致江西XX信用卡业务收入大幅下降。全国农行信用卡分期业务收入同比增收75亿元，增幅达12%,而江西XX同比下降4%,市场份额也退居四行末位。员工行为管理亟待加强近年来，江西XX干部员工不合规经营的行为不断暴露，造成了很大的风险隐患。仅今年就先后有营业部二级支行原行长非法融资风险事件、丰城支行员工代客户签字办理理财业务事件等等。说明我们的员工行为管理工作做的不够,对员工的思想、行为等情况了解不清、掌握不多、排查不深,对一些干部员工的违规行为不够重视,处罚不到位,前瞻性防范和化解不力,始终处于被动应付的状态。深入分析产生这些问题的原因,主要是我们各级行领导干部主观上存在很大的问题。一是执行力不到位。一些领导干部在总分行战略、政策、措施的执行上不到位,要么强调自己的意见,对上级行政策抱怀疑态度,不去执行,如财园信贷通,强调了多少次,有的行就是不去推动；要么选择性执行,对自己有利的就执行,不利的就不执行；要么变通执行,表面上在执行,实际上还是搞自己的东西。这样的执行就等于不执行,势必会影响全行发展战略部署的权威和效用。二是担当精神不够。研究、批示、布置工作时,或多谈成绩,少谈问题；或多谈形势的严峻性、问题的严重性、解决问题的重要性,研究解决问题大多用认真、努力、尽力、积极、争取、想办法等过程难于量化检查、结果难于量化考核的强调当作解决问题的措施,造成对问题反复的督促、再强调。一份（5）6页的文件,除了问题严重性及解决问题的重要性,解决问题的量化措施几乎不见,以形式代替形式，使很多干部员工忙得不明不白，丧失YXX很多宝贵的营销和管理机会。只指方向不画地图是一种经济却难于有效的工作方式,说到底是管理者自己偷懒,根本没有认真仔细思考、计划自己所布置的工作,不强调又怕担责任,布置之后也不准备检查过程,甚至不考核结果。因为简单、原则的强调工作既难于考核更无法检查,只能凭运气或管理者无能,或管理者缺少职业道德。缺乏现代化的管理意识这对所有权和经营权已真正分离的企业尤其是欧美企业来说可以操作,如董事会只管结果,经营班子不但管结果还管过程。对所有权和经营权难于分离的国有银行尤其是XX来讲是一种误导党委领导一切，广大员工是企业的主人。所以，XX的管理者不但要考核结果还要管理过程，过程产生结果，过程失控，结果走样,系统的动态平衡便被破坏,即动态原理。过程要靠精细化管理来规范、控制，这也是6£核心实质之一，是管理的基本原理，否则不但迷失了自己，而且误导了员工。（1）精细化管理意识淡薄精细化管理包括规则,规则等于程序＋制度。程序就是要所有有关人员这样或不要所有有关人员这样,即工作路线图；制度就是要所有有关人员这样而极少数人不这样会如何？,或不要所有有关人员这样而极少数人要这样会如何？,或做得好会如何？。对精细化管理规则不做推演。推演就是人性假设,对精细化管理要求可能产生的结果做各种假设和大范围的反复讨论为何要订这条精细化管理，精细化管理的好处；就是集思广益，让制订者、执行者、检查者学习、完善；就是调动积极性，形成群众性运动，为贯彻落实到位打基础。精细化管理中程序即工作路线图部分很少，甚至没有；制度未量化，对极少数不按程序办或认真按程序办的可能性没有量化的人性假设，造成特殊情况难于处理或临时处理。面对管理问题，精细化管理只是简单的从表面上就事论事，而非从问题的根源上、系统上分析、解决问题，一个精细化管理规则的出台损害另一个或几个相关条线的精细化管理规则，致使解决了一个问题制造了另外一个或几个问题，或使问题重复发生，管理成本升高，并且还不明不白。仓促、小范围制订精细化管理规则。如8点开会，7点55分发讨论材料，尤其是操作精细化管理规则。参加讨论人员中，无关的人员来了不少，执行者、检查者没有代表，结果是会议结束时，50%的人没看完，30%的人没看懂，造成与会者不能很好的了解讨论的内容，充分发表自己的意见，最后还都说没意见，因为也讲不出意见，精细化管理规则就这样通过了。再后来，精细化管理规则不能很好的执行并检查，甚至在浩瀚的文海里找不到规则了，讨论的初衷早已丧失。轻执行。精细化管理规则成册后一次性下发,下发后主要用于写总结、作为下次检查提纲、出了问题时仅供作处理当事者的依据，或执行变味，或半途而废，或束之高阁，规则是规则，做法是做法，文件与实际做法相脱离，形成二体化。管理者A角出差，下属或同级联系工作时不知道B角是谁，于是几次来回，增加了询问、答疑，甚至疑惑、不满，浪费了工作时间，消耗了工作精力，影响了工作效率，丧失了许多商业机会，因此影响工作成果时，只是简单的责怪、处理基层，而未从根源上找问题，造成员工口服心不服。（2）管理手段缺乏效率表述文件时，依据多，原因多，重要性多，形势严峻多，表述复杂，具体可操作的做法和上级的责任义务通篇难找，使干部员工越读越难记，忙得不明不白，丧失YXX很多宝贵的营销和管理机会。另外，文件、电子邮件随意下发且频繁，一年上千个文号，一天几十个电子邮件，XX干部员工如要认真处理执行，力不从心，难于到位；不认真处理执行，又怕被定性为工作态度问题，责任心和工作作风被扭曲。于是干部员工尤其是营销人员，常常一天花半天的时间来处理内务，这对在激烈市场中以竞争求生存、求发展的基层XX来讲，是可怕甚至是可悲的。（3）上下级信息传递不通畅对上级布置的工作口头和行动上都强调得严并抓得紧，对下级反映的问题口头说重要，行动上不提具体要求，能拖就拖，长期放置，甚至绕过问题走，使下级感觉不到自己的工作重要，久而久之就形成了一种潜精细化管理，甚至演变成一种企业文化，影响坏且深远。造成对干部员工最大的不关爱和漠视。讲的是违反工作程序，即上级越级指挥下级，下级越级汇报工作。上级不能越级指挥，但可越级检查。当下属不能很好的解决所属问题，甚至可能给工作造成风险时，上级可以越级检查，甚至可以直接检查到1张凭证。下级不能越级汇报，但可越级申诉。当下属认为其上级处理不当或自己不满又反复反映无效时，可越级申诉。.江西XX战略转型的思路与措施江西XX战略转型思路适应经济环境和经营环境的变化从江西区域经济发展来看，2010年9月份，全省实现国民生产总值（GDP）6533.2亿元，增长14.3%，财政收入900.4亿元，增长36.8%，金融机构人民币存款余额11509亿元，增长26.8%，人民币贷款余额7551亿元，增长23.1%。区域经济的快速发展为银行业务转型提供了良好的发展机遇。因此，加强对宏观经济的研判，顺应经济发展的趋势，结合XX银行实际，调整经营战略成为推进业务转型的首要内容。党的十八大提出了全面建成小康社会和国内生产总值、城乡人均收入倍增的宏伟目标，今年国家将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，加大对三农投入，加快推进城镇化和城乡一体化建设，经济发展有望保持平稳增长态势。从行情看，经过多年来的发展，江西XX已在同业中确立了资金实力、网点与网络渠道等优势，形成了县域和三XX务的特色。今年总行制定了新的三年改革发展规划，明确了新时期的工作重点和行动路线，为江西XX发展进一步指明了方向。4.1.2促进上市银行商业运作与服务三农的有效结合XX银行的发展离不开城市业务的县域业务的协调发展，XX面向三农的独特市场定位，决定YXX在实施商业化运作，为股东创造最大价值的同时，还要比其他大型上市银行承担更多的社会责任。因此，XX银行的业务经营转型需要坚持二元结合，突出重点的原则，充分发挥城乡联动的经营优势和覆盖全国的网点网络优势，提升各级行的分销能力综合推进城市业务（重点城市行）和县域业务（重点推进支行）的发展。江西XX下辖11个二级分行，712个人工网点、135个自助银行。其中城区共有232个人工网点、59个自助银行；县域共有480个人工网点、76个自助银行，其中县域乡镇设有227个人工网点、3个自助银行。2014年2月21日至22日，乂乂银行三农和县域业务工作会议在京召开，会议全面总结了2013年全行三农和县域业务工作，分析了当前经济金融形势，研究部署了2014年深化三农金融服务、推进三农金融事业部改革等重点工作。国家持续加大三农投入，农村金融改革提速，城乡一体化格局正加快形成，三农发展活力将进一步释放，XX银行三农和县域业务发展将迎来难得机遇。同时也要看到，当前全行在业务布局、业务创新、风险管理等方面面临诸多新的挑战。XX作为具有面向三农独特市场定位的大型商业银行，一是要进一步加大三农和县域的信贷投放。切实履行农村金融国家队和主力军的市场定位，加大三农和县域信贷投放，按照增速高于全行2-3个百分点的要求单独配置三农信贷规模，不断提高县域存贷比。进一步加大涉农贷款投放力度，确保涉农信贷投放达标。二是要构建服务三农长效机制。按照国务院要求，将三农金融事业部制改革试点范围进一步扩大到19个省（市、区）的20个一级分行；不断总结改革试点成效，适时在全行全面推开。强化风险合规意识从近期案件风险排查及今年出现的风险事件来看，员工合规意识比较淡薄，违规行为仍然普遍存在，必须引起各级行高度关注和警觉，必须加强合规经营意识教育，重塑良好的合规文化。一是领导干部要带头合规。不能以任何理由放弃合规，更不能待人从严、待己从宽。如果领导干部不依法合规，普通员工就会放大倍数。二是员工要增强合规意识。要开展好多形式合规文化宣讲活动，把合规经营理念渗透到每一个工作环节当中，并加强日常监督管理和从严惩处，让每个员工都能自觉地合规做事。树立企业全局思维谋不谋全局，顾不顾大局，既是领导能力的反映，更是思想境界的体现。一是要不折不扣地落实中央精神。今年以来，党中央、国务院召开了一系列重要会议，要求国有商业银行切实发挥好金融国家队和主力军的作用，服务好稳增长、促改革、调结构、惠民生的大局。前几天，国务院又出台十项措施，着力缓解企业融资成本高的问题，对商业银行服务实体经济、减轻企业负担提出了进一步的明确要求。总行对此也专门进行了强调。我们要把思想、认识和行动统一到中央精神上来，坚决贯彻党中央、国务院对XX银行的各项要求，加大对三农、小微和实体经济的支持力度。二是要牢固树立一级法人意识。各级行要强化一级法人意识，严格落实总行党委各项决策部署，提高对总行政策制度的执行力。要认真研究分析总行各项政策，结合本行实际，有效承接总行的政策变化和调整，使工作开展与总行政策的总基调保持一致。决不允许上有政策、下有对策，决不能突破总行确定的底线、红线和高压线。三是要立足于江西分行的发展大局。全省各级行对省分行作出的决定，必须坚决贯彻，不讲条件，不摆困难，高质量、高标准完成任务。特别要认真执行依法合规经营、科学稳健发展的经营理念，扎实推进三大业务转型，确保发展有实效、风险控得住、合规抓得紧。领导岗位既是一种能力席位，更是一种责任担当。为官一任，就要造福一方，决不能碌碌无为、无所作为，更不能贻误事业、贻误发展。在当前经济下行时期，银行业务有效发展动力不足与业务经营风险上升压力并存。领导干部必须肩负起责任，不断增强忧患意识、使命意识、进取意识，在困难和问题面前不躲、不推、不拖，敢于担责、勤于思考、勇于奉献，努力创造经得起实践检验、经得起历史检验、经得起员工检验的业绩，真正做到让总行满意、让政府满意、让客户满意、让员工满意。战略转型的措施推进经营理念转型，树立科学发展的经营理念努力实现XX银行更长时间、更好质量、更高水平的发展。最关键的是要真正做到以客户为中心。在年初工作会议上，蒋董事长明确提出了今年全行工作的总体要求和主要任务。核心内容就是要坚持稳中求进、稳中有为的工作总基调；就是要坚持服务三农的发展战略不动摇，进一步凸现XX的差异化竞争优势；就是要在严守安全底线的基础上，进一步加大深化改革和创新驱动的力度。在深刻领会全行今年工作总要求的基础上，2014年全行资产负债管理的指导思想是：贯彻落实年初工作会议精神，积极顺应经济形势、市场变革和监管要求的变化，坚持稳健的风险偏好，以提升ROE水平位核心，做实资本约束，统筹表内外、境内外、本外币的资产负债全方位管理，平衡好规模、风险和收益的协调发展，通过健全资产负债管理机制和提升政策传导效率来有效推进业务经营转型。遵循上述指导思想，今年全行资产负债管理工作要紧紧围绕三个着力点来开展工作。一是坚持表内外全覆盖。在利率市场化背景下，银行表外业务加速创新与发展，不仅规模越来越大，而且通过理财、信托等手段与表内资产相互转化，复杂性越来越高，风险表现的日益隐蔽，对核心指标的影响程度也越来越大，为此，全行必须要提高表内外资产负债统筹管理能力。二是坚持量、本、利平衡。在资源稀缺的背景下，边际收益高于平均利润是商业银行业务可持续发展的基本原则，也是上市银行盈利模式的内部驱动力。在上述约束条件下，全行各项业务的开展不是以盈利与否作为唯一标尺，而是要充分权衡业务开展的边际效应和机会成本，只有这样才能真正实现具体业务回报、单个机构表现和全行经营指标在一个层面上的求同求优，才能真正确保全行盈利的持续平稳增长。三是坚持短、中、长兼顾。资产负债管理的职能就是要有效平衡全行发展的当期收益与长期价值之间的关系。目前全行仍然缺乏实现这种平衡的理念和工具。为此，今年必须通过强化理念传导、加快系统和工具建设来促进业务经营的短、中、长期协调发展。明确重点发展策略，大力推动城市业务转型（1）着力推进客户优化战略。坚持严格准入、主动筛选、层级对等、资源互换、有进有退、动态调整的原则，加快构建省分行、二级分行和县级支行三级核心客户群，实行名单制管理，动态调整优化；利用启动内需、部分低端客户出现恢复性增长的有利时机，退出用信集中度过高的行业、两高一剩和散小差客户，进一步优化全行客户结构。（2）抓好对公客户的管理工作。在货币总量趋紧、实体经济增速放缓的背景下，今年银行业对公存款组织压力确实较大。截至2月末，江西XX对公存款较年初下降1834亿元，居四行第二，同比多降290亿元。但从调研的情况看，虽然压力大，江西XX抓好对公存款的组织仍有潜力：一是要进一步扩大对结算性客户主动管理的覆盖面。江西XX对公存款组织对大客户依赖明显，年初以来湖北分行在新增的53亿元中，26亿元来源于20户公司类存款大户，广东分行也类似。集中度高将加大对公存款的波动。与此同时，由于对公客户经理队伍数量不足，江西XX大量对公结算性账户缺乏管理，湖北鄂州分行3350户对公结算账户中，仅有200户可以有效管理，广东中山分行16163户对公结算账户中，仅有1300户能够有效管理。建议各级行要加强对公力量的配置，提高对公结算账户的主动管理能力。二是抓好贷款客户货款归行率的管理。调研中发现，江西XX贷款客户的货款归行率偏低。湖北鄂州分行、广东中山分行有贷客户日均存款余额分别仅占其贷款余额的16%和11%，属偏低水平。提高货款归行率，已经成为信贷规模资源低于可比同业条件下，提升江西XX贷款业务对存款及综合业务的带动作用的关键。三是加强代理渠道的建设，提高机构客户和有贷客户代发工资户的比例，尽量将对公存款向个人的分流资金锁定在系统内。前2个月，江西XX对公存款同比少增的主要客户是机关单位（同比少增1620亿元）和事业单位（同比少增2054亿元），而此部分客户向个人转化的资金主要集中在XX。四是加快管理会计成果的应用，提高计价管理的科学性。相对于个人业务而言，对公业务的绩效考核难以量化到员工。但随着当前江西XX管理会计已逐渐实现对机构、产品和客户的综合贡献核算，建议依托该成果，加快研究建立对公客户资源的客户经理分配制度，真正将每一个客户资源都落实到具体的客户经理身上，并完善针对客户经理的资费激励制度，提高客户经理的营销主动性和积极性。（3）加大创新力度，实现业务和客户结构转型。从江西省情出发，做好重点项目和重点企业的衔接，优先选择支持十二五重点项目，启动内需项目、国家发改委核准的重点项目和省内优势项目，加强经营性政府投融资平台业务发展，加快有效信贷投放。同时，积极、快速、规范地发展小企业业务。全面调整优化小企业业务的信贷制度和业务流程，落实银监会六项机制要求，建立高效的小企业贷款审批机制，实现小企业业务的可持续发展。大力发展高附加值中间业务。充分利用基金、证券、债券、信托、期货等市场工具，加大投资银行、资产管理、理财、第三方存管、财政代理等中间业务的拓展力度，加强精细化管理，真正实现中间业务收入最大化。同时加强产品研发。一是加快横跨存款与理财的综合负债产品的研发。如：中行、兴业和农信社等金融机构利用理财业务的配合，通过将本金与法定利息纳入存款及利息支出，而浮动利息部分计入理财项下等方式，开发出可以按年付息、靠档计息的智能存款产品，有利于提高资金组织能力。二是加快现行产品的升级换代。目前江西XX有些曾取得竞争优势的产品由于缺乏更新升级，已经不再具备竞争优势。如中山、南海等分行反应，江西XX曾是当地首家全面铺开转账电话的银行。如：湖北地区他行银行卡在江西XXATM上向江西XX银行卡转入存款，有1万元的上限限制，且计收转账手续费，而XX不仅对他行银行卡通过其ATM向该行银行卡转入存款设置上限，而且还免收手续费。（4）服务小微企业。随着利率市场化的推进，发展小型、微型及个人客户已成为大多数商业银行实现业务转型的战略要点。但做个贷和小微贷款不能浮在表面，做做形式，那样是做不好个贷和小微的。必须要沉下心来，一户一户地精耕细作，才能收到良好成效。一是充分应用好财园信贷通。各行要加强与当地工业园区和企业的沟通联系，在保证贷款质量的前提下，加快财园信贷通贷款的投放力度。同时，积极做好出口企业和旅游企业财园信贷通业务的前期准备工作，待总行批复后全面推进。二是加快个贷业务营销力度。近期国家和地方政府出台一系列房贷新政，鼓励商业银行加大对首套房贷款的支持力度，各行要加快个人住房贷款投放力度，优先满足居民家庭购买首套自住普通商品住房及改善性住房的贷款需求。同时今年全行信贷规模相对较宽松，各行要抓住有利时机，开展个贷专项营销活动，做大做强个贷业务。中国XX银行着力提升小微企业金融服务水平，截至2013年末，该行小微企业信贷客户22.6万户，较年初增加7.2万户，贷款余额8133亿元，较年初增加1571亿元，较2012年多增469亿元，贷款增速23.94%，贷款增速与增量均居大型商业银行首位。同时，小微企业不良贷款实现双降，高质量完成两个不低于的监管要求，实现小微企业金融业务又好又快发展。XX积极探索适合小微企业特点的供应链金融服务模式，推出小微企业应收账款质押融资等特色产品，建立以大带小、以小促大的服务方式，有效满足大中型企业产业链上下游小微企业金融需求。XX总行制定小微企业网络融资业务工作方案，并扩大小微企业贷款在线申请试点范围，充分利用新技术、新工具创新小微企业金融服务方式，并鼓励分行积极开展区域特色产品研发。此外，启动对县支行行长、县支行客户经理、网点主任、网点大堂经理的轮训，提高基层从业人员服务能力，将基层网点打造成为小微企业金融服务优质平台。着力推进零售业务转型，积极打造零售银行（1）提高网点经营能力。一是提高网点走出去的营销能力。特别是在县乡区域，充分借助惠农通工程和转账银行的推广，增强对县乡客户的信息收集和渗透能力，真正实现走出去营销。湖北蕲春支行利用转账电话的铺设，构建了由4300个当地居民担任信息员的村组服务平台，利用信息员主动向该行反馈的潜在客户需求，较好的提高了服务的针对性，不仅惠农通和转账电话锁定了存款约10亿元，而且因信息员提供的消息还主动营销存款约5亿元，合计占其存款的比例约28%。二是推进社区银行的建设，缩小重点城市江西XX与可比同业的网点渠道差距。按照湖北分行的经验，单个社区银行的造价约在100-200万元，仅相当于物理网点的1/10，只需要2-3名员工（1名正式员工、1名保安、1名外包引导员），能够覆盖物理网点80-90%的功能，值得在城市地区推广。三是提高网点的综合化服务能力。目前江西XX网点的对公服务能力较弱，全行有贷对公客户不足10户的网点（2.08万个）约占90%。主要是网点客户经理配置不足，对对公产品的功能和流程了解不够，不仅影响对公结算账户的管理，也影响了资产业务的营销和管理。建议加强对网点客户经理的培训，增强对公客户经理的配置，逐步提高网点对公资产业务的覆盖面和服务能力。（2）推进零售业务联合运作机制。以个人金融、住房金融与个人信贷、信用卡、电子银行等部门为核心，构建个人板块联合运作模式，制定统一的零售业务板块年度发展规划，建立零售板块联席会议制度，出台零售业务发展的整体规划，形成零售板块的通报和问责机制。推进零售板块和对公板块的交叉营销模式，共同搭建整合营销、综合服务和联动创新的经营平台。推进零售业务转型的组织保障。同时通过压缩机关人员、分流柜员配足网点需要的营销人员，推进零售业务从业人员的资格考试和准入制度，实施分层培训和柜员等级管理，打造高素质的零售业务营销队伍。（3）提高存款与理财产品的衔接性。一是提高理财产品设计的灵活性。部分分行反映江西XX理财产品目前宣传的名义收益率较低，如：湖北地区江西XX43天理财产品名义收益率约为5.4%,大幅低于平安银行（6.4%）；广东地区XX、中行和工行90天以内理财产品名义收益率分别平均高于江西XX50bp、60bp和30bp。调研发现，以上收益率差异的主要原因是资金募集期设计的不同。以湖北地区为例，江西XX43天理财产品资金募集期仅3天，而平安银行同类产品募集期5天，加之其到期日往往设计在周末，这样又延后到账2日，实际比江西XX多占用资金4日，剔除多占时间后，其理财产品实际收益率仅5.5%,与江西XX差距不大。建议江西XX在产品设计上进一步丰富产品线，提高对名义收益率设计的灵活性,不断提高产品竞争力。二是平衡理财产品发行节奏和存款组织的时点需求。部分行完全将理财产品当作时点存款冲高的工具,对跨季末产品缺乏营销动力,增大了关键时点稳定理财余额和非标资产达标的压力。建议在总行加强对理财产品关键时点到期节奏统筹的基础上,前台部门做好引导管理工作,兼顾季末和跨季末到期产品的销售。（4）建立零售业绩评价体系和绩效分配制度,同时加大个条线产品的综合营销考核力度。强化零售条线人员工资分配机制,实行差异化的分岗考核管理,全面推行产品计价奖励办法,对符合零售业务转型方向或具有较大市场潜力、综合贡献度高的重点产品和业务加大计价奖励力度。（5）完善分层营销服务机制，对VIP客户则实施综合营销服务方式，提供产品组合、交叉营销、优先优惠服务；完善私人银行运作,实施财富管理服务,同时全面推广个人优质客户管理系统,做好中高端客户的识别、细分、营销和管理。完善中高端客户增值服务机制,发挥财富管理中心和理财中心的作用,积极与第三方机构合作,丰富增值服务项目,提升服务品质。完善中高端客户的产品服务体系,建立以客户需求为中心的产品综合服务体系,完善各层次收益与风险水平的理财产品线,在产品标准化的同时提高市场开发和产品组合的个性化和灵活性,丰富产品体系。发挥服务三农优势,全面实施县域蓝海战略（1）提升涉农信贷支持力度一是加强序时管理。按季下达本外币涉农贷款、农户贷款序时计划,对三农贷款投放提出明确进度要求,并加大对三农县域贷款和本外币涉农贷款投放进度的监测、督导力度。二是涉农贷款增速指标纳入稳健性参数。2014年,全面承接总行信贷计划稳健性参数调节政策，将涉农贷款增速、重点县支行贷款余额占比、三农贷款增速等指标纳入稳健性参数库，进一步强化全行对三农和县域业务的信贷支持力度。2014年初，将涉农贷款增速指标权重设为15%，若总行调整权重，省分行将同步进行调整。三是对涉农贷款增速高于全行的分行适度增加其信贷规模，激励分行加大涉农贷款投放。对总行121工程重点县域支行贷款在所辖二级分行县域贷款占比较年初下降的，按季扣减所辖二级分行的年度信贷规模。试点行存款准备金率激励收益政策。2014年，对人行考核达标的三农金融事业部改革试点县支行，总行将按照50bp（分行存款与贷款平均FTP的差值）的标准，对其少缴的准备金给予收益激励，省分行将全额下划至县支行。（2）推出涉农信贷优惠政策一是优化客户准入政策。在三农客户信贷准入指标中，增设利润率等效益类指标、碳排放等环保类指标、安全生产等社会管理类指标、用地用电用水等资源消耗类指标、劳动生产率等效率类指标以及行业技术标准等，进一步优化客户准入。二是适度下放客户准入权限。对于涉XX业、小微企业，适当下放准入权限，简化客户准入标准，弱化经营规模和产能指标。总行提出对于虽然不符合行业信贷政策中支持类或维持类标准中资产、销售收入、产能或产量指标条件，但属于区域性优质客户并满足规定条件的，准入权限授给一级分行。将突破分类标准的涉XX业小微企业客户分类权限授给一级分行，XX要充分利用好这一政策。三是下沉区域信贷政策制定层级。围绕辖区特色XX、资源XX、观光XX，从客户准入、产品、授权、流程、风控等方面制定一揽子区域信贷政策，需要突破总行信贷政策制度的由省分行统一上报总行批准后执行。四是提升县支行授权管理政策。2014年，按照有利于控制信贷风险、有利于提高审批效率的原则，适度上收县支行法人客户增量授信审批权限，但将上级行已审批授信并总体把握业务风险的法人客户授信项下单笔短期信用业务审批权下放至县支行。按照小微企业和农户贷款集中经营的思路，逐步将小微企业和农户贷款的权限集中到二级分行。五是完善城镇化建设信贷政策。县域的土地储备整理、基础设施建设、棚户区和城中村改造、小城镇综合开发建设等贷款，对未纳入地方政府融资平台监管名单、商业化运作、项目经营性现金流或借款人综合收入能覆盖贷款本息、落实有效抵押的，不受项目所在县域年度财政一般预算收入10亿元（含）以上的条件限制，不与地方财政收入准入要求挂钩；对依靠地方财政收入还款的，在坚持《中国XX银行城镇化建设信贷政策指引（试行）》规定的地方财政收入区域准入条件基础上，允许将中央财政转移支付收入剔除不得用于归还贷款的专项转移支付后，纳入区域准入条件中的地方财政收入统计。对明确给予中央和省级专项资金的项目，可在落实专项资金账户监管的基础上，在专项资金到位之前提供贷款支付，不受县域地方财政一般预算收入区域准入限制，但融资本息不得超过已核准的专项资金总额。六是优化小企业简式贷产品政策。加强小企业简式快速贷款与个人生产经营贷款的衔接，小微企业办理简式贷业务的，要按照小微企业主作为承贷主体的个人生产经营贷款，设定一致的经济资本系数，并在客户准入、审查审批、贷后管理、利率定价等方面比照个人生产经营贷款进行优化，以提高XX发展小企业简式贷业务的积极性。（3）优化利率授权管理政策一是优化县域存款利率政策。省分行在总行存款利率授权范围内，向各县域支行转授除公司类5年期存款和保险公司5年存款之外的其他各期限、各品种人民币定期存款利率相对于央行同期基准利率上浮10%的自主审批权限。各二级分行要加强存款利率监测，及时评估利率上浮的影响，在提升辖内县域存款竞争力的同时，确保付息率保持在合理水平，与各项业务发展相协调。二是推出农户贷款利率政策。根据当地实际，依据产品类别、担保方式和客户资质等维度，实施农户贷款和农村个人生产经营贷款利率差异化转授权。充分运用定价管理系统，增强系统对定价的约束能力，提高县域贷款定价水平，对市场竞争激烈的国家重点建设项目贷款及重点支持的民生领域贷款给予定价优惠。三是推出票据业务利率政策。对票据业务综合收益高、市场资源丰富的县域支行，省分行以总行贴现利率政策为指导，根据业务经营需要，对县域支行实行更灵活的市场定价。（4）完善产品创新政策一是加强三农产品创新协调管理。建立三农产品研发工作情况定期通报机制、协调沟通机制，强化三农产品创新专业委员会对三农产品研发计划初审、项目立项评审、研发资源配置等管理职能，推进三农产品创新工作有序协调开展。二是加强三农产品研发计划管理。根据三农产品研发需求，制定下发2014年三农产品研发计划，加快在新型城镇化、XX产业链、商品流通市场、XX机械化等领域推出针对性强的产品和制度，引导分行根据辖内区域特色需求，合理制定2014年分行三农产品研发计划。三是完善三农产品后评价及退出机制。根据产品推广的不同阶段，建立年度和不定期的产品后评价工作制度。对部分因外部监管要求、市场需求发生变化或功能存在严重重叠、无法纠正缺陷，造成业务增长缓慢、市场拓展难度大的产品，实施退出管理。（5）完善网点建设一是优化县域网点规划与布局。按照控制网点总量原则，进一步优化调整县域网点，通过迁址、升格、改造等方式优化新型城镇化重点区域、经济发达县域、经济大镇的网点布局，着力提升县域网点经济效益。加快发展离行式自助银行和金融便利店，积极探索社区网点+金融便利店+离行式自助银行的服务模式。对县域常驻人口超过3万人、工业总产值超10亿元或财政收入超1亿元的强镇，以及工中建行有1家设立离行式现金类自助设备的乡镇，力争至少设立1家离行式自助银行或2台离行式存取款一体机。县域新设立的自助银行和自助设备，设置2年宽限期，宽限期内不纳入分行现金类自助设备保本台数和效益情况考核。二是帮助县域网点转型。加大县域网点投入力度，提高网点的自动化程度，确保2015年末所有县域可转网点完成网点硬转型。大力推广县域网点软转型，优化前台业务处理流程，强化服务监督和问责，持续开展网点神秘人检查和客户满意度调查，提升网点服务效率。三是建设县域网点职工之家。利用3年左右时间，解决全行县域支行和基层营业网点的职工之家设施建设问题。2014年集中力量优先解决228家乡镇营业网点职工之家设施建设；逐步解决县域支行本部职工之家以及县域城区网点设施建设，改善县域支行及农村网点员工的工作生活环境。（5）建设县域特色的人才体系一是建立县域领导班子。建立基层分支行领导人员岗位等级动态晋升机制，对业绩突出、交流任职时间较长以及长期扎根基层、在艰苦地区工作的县域支行领导人员，按照《关于进一步加强基层分支行领导人员激励的若干意见》（农银发〔2013〕328号），坚持择优晋升原则，突出实绩，组织开展岗位职级晋升和行政级别晋升激励。涉及全行性的县支行内设单元和支行领导班子调整、员工调出县域支行要征求事业部委员会的意见，并由事业部办公室会签确认。总行121工程行领导班子和其他县域支行一把手调整，应先征求事业部委员会意见，县域支行领导班子缺职原则上从本地提拔补充或从其他县域支行调剂。县域支行减员腾出的用工指标用于原支行补充人员，按县域条件定向招聘的员工应长期服务县域，确需调出县域（含借调、交流半年以上）一律报省分行三农金融分部委员会审批。二是青年英才开发工程。组织实施2014年青年英才开发工程，搭建基层青年员工脱颖而出的成长平台。2014年，从全辖选拔80名左右的优秀校园招聘和大学生村官入职员工，按挂职锻炼、项目实践、任职培养阶段，以3年为1个培养周期进行专项培养，按培养阶段组织举办县域青年英才示范培训班，加速培养储备一批县域支行青年骨干人才和领导班子后备干部队伍。建立健全横纵向交流机制，适时启动省分行与二级分行及以下机构双向交流工作，有计划地安排部分40周岁以下，有潜力、有发展前途的高级专员、单元经理到基层一线磨练，选调二级分行部分35周岁以下、全日制本科以上学历的副科级以上干部到省分行交流。三是建全县域柜员成长成才通道。将柜员岗位调整为专业类，向上延伸柜员及管库、守押、票币清点等基层一线岗位的等级，提高XX特别是营业网点高级专员占比。适当放宽合同制柜员转岗条件，对柜员岗位工作满5年、表现优秀（近3年绩效考核合格且至少有1年为优秀等次）的四级以上柜员，每年可按不超过符合提前转岗条件柜员人数的10%，通过竞争性选拔提前转岗到客户经理、理财经理等网点其他岗位，进一步拓宽XX员工的职业发展空间。四是完善县域骨干人才培训工作。重点抓好三XX务条线岗位职业轮训工作，在其他专业条线轮训项目中，在培训名额上对县域支行予以倾斜，原则上县域人员参训比例不低于60%；重点抓好支行领导班子、网点负责人、中年员工、青年员工培训，2014年计划举办3期县域网点负责人专项培训班、1期县域优秀中年员工培训示范班。五是强化网点队伍建设。对121工程行，要根据当地工中建三行平均点均人员水平，核定XX县域人员配置标准，争取2年内达到其他三行的平均水平。县域城区及经济强镇的综合性网点，每个网点至少要配备3名专职客户经理（不含大堂经理）。一般乡镇的综合性网点，每个网点至少要配备2名专职客户经理（不含大堂经理）。要将县域综合性网点对公业务开办率与各级行等级评定挂钩，加快网点对公营销职能落地。六十加强用工管理约束。县域支行减员腾出的用工指标用于原支行补充人员，按县域条件定向招聘的员工必须在县域工作满1个服务期，服务期满后，确需调出县域（含借调、交流半年以上）一律报省分行三农人力资源管理中心审批。创新对公业务转型，努力提高对公板块竞争能力对公业务是XX的短板，对公业务转型重点是创新，要通过体制、机制和队伍建设的创新，努力提升对公板块综合竞争力。（1）创新营销体制，激发对公业务发展活力。重点从业务管理、直接营销和产品支持三个方面，明确各级行、各部门的主要职责，真正形成立体化、全覆盖的营销体系。一是纵向上明确营销维护责任。省分行主要营销维护总、分行核心大客户和重要机构大客户，二级分行主要营销维护大中型客户，县支行和网点重点营销维护小微企业客户。二是横向上组建好三个业务团队。在省、市分行对公业务部门，成立直销客户团队、产品支持团队和综合业务团队。直销客户团队主要负责目标客户的营销维护工作，对重点客户实施区域+名单制管理；产品支持团队主要为营销团队提供产品支持，同时负责全行对公产品的推广和运用；综合业务团队负责系统工作的推动。三是组建好专业的小微信贷业务团队。在省分行成立小微企业部和大客户部，考虑在二级分行设立专门的小微企业部门，主要负责小微企业信贷业务管理和审查审批，支行和网点主要负责小微企业信贷业务营销调查，配备好专业的调查、审查人才，让专业的人来做小微企业信贷业务。（2）创新机制建设，增强对公业务发展动力。一是优化资源配置。建立起专项的资源配置机制，用于重点客户的营销维护。建立专项奖励机制，试行相对独立、面向市场、业绩导向的薪酬激励体系，激发全行员工参与重点客户、重点项目营销的积极性，有社会资源的员工可以打破部门的约束，直接或间接参与重点客户的营销。二是优化重点客户业务流程。在不违背总行制度、政策的框架下，构建专门的重点客户绿色通道。省、市分行直销团队管理的客户，由管户团队直接发起，提升调查层级，同时风险管理层级也相应上移，实现权、责、利相统一。三是构建专门的小微企业信贷业务流程。将小微企业信贷业务审查审批主要集中到二级分行，并按照作业标准化，流程零售化的原则，将小微企业信贷业务的调查审查作业实行标准化、模块化、表格化，减少调查、审查人员个人风险喜好及业务素质高低可能对贷款决策造成的偏差，提升流程作业的速度。（3）加强客户经理队伍建设，储备对公业务发展潜力。一是尽快充实经营行对公客户经理。对各二级分行和支行，要依据其对公资产负债规模、法人授信客户数量、存款有效客户及基础客户数量等情况，确定相应的对公客户经理配置标准；对公业务重点发展的网点，要确保配备1名及以上的对公客户经理。二是做好专业技能培训。在优化正常的客户经理业务培训的基础上，重点对头雁（一级支行行长、副行长和二级分行对公部门经理）、精英（优秀客户经理和相关业务骨干）、对公内训师等对公业务特殊人员进行培训。三是加大激励政策。建立对公客户经理等级管理制度，相应提高对公客户经理的岗位系数，体现其岗位价值。加快对公客户经理专业序列建设，拓宽专业发展通道，激发员工从事对公客户经理岗位的积极性。转变管理方式，以精细化管理为导向就是对上级行和本行未能或难于量化的日常管理内容进行科学、人性化的量化，并努力让量化精细化管理与上级行制度、企业文化要素要求相一致，互为作用，形成合力，形成XX整体、长期的竞争合力。（1）这就需要具备以下前提，即布置工作必须量化并包含4要素：完成内容、完成质量、完成时间、责任人及督办人，还要有《工作督办备忘录》。研究、批示、布置工作时，少谈成绩，多谈问题；少谈形势的严峻性、问题的严重性、解决问题的重要性，研究解决问题少用、不用认真、努力、尽力、积极、争取、想办法等过程难于量化检查、结果难于量化考核的强调当作解决问题的措施，造成对问题反复的督促、再强调。因为一个管理者逃避责任的最好办法就是：布置工作时面面俱到，泛泛而谈，内容、质量、时间、责任人和督办人不量化，只指方向不画地图。这是一种经济却难于有效的工作方式，说到底是管理者自己偷懒，根本没有认真仔细思考、计划自己所布置的工作，不强调又怕担责任，强调之后也不准备检查过程，甚至不考核结果，因为也无法量化考核，只能凭运气或管理者无能，或管理者缺少职业道德。（2）制定管理规则规则必须逐步涵盖XX所有的柜面、柜外经营服务及管理。如：一个卫生间的卫生，一件事情的协调解决，一份文件的处理时间、内容和质量，一个商业信息收集、研究、利用等等，看似很小，无关紧要，是XX的神经末梢，但真实反映的是XX系统功能整体运作的质量。好似20岁小伙与70岁老人的手脚趾，同是夏天，年轻人穿短衣裤手脚还冒汗，老人穿长衣裤手脚趾还冰凉，这反映的是老人的系统功能衰退了，血气只能负荷体内主要器官，而无力照顾神经末梢。一年左右修改、完善一次，以体现精细化管理规则的活力和生命力。这是不断科学精细化、人性化管理的关键。精细化管理规则的建立、执行、完善，是一项牵涉XX管理层面和操作层面的系统工程，是一项群众性运动，全行干部员工必须参加。XX班子、中层干部要团结带领员工成为精细化管理规则的制定者、学习者、实践者、受益者、宣传者。XX组织业务条线骨干封闭，由行领导带队，依据6原则拟订本部门及条线需要完善、量化的规则章节一XX组织条线业务骨干及部门主要负责人再封闭，对规则再次逐条论证f办公室将规则下发至各部门、各网点，广泛征求意见，要求各部门、各网点结合各自实际组织召开会议逐条论证、审查一在统一时间和进度的前提下，XX组织部分员工代表及职工代表进行听审（即：制订者、执行者、检查者代表）分组逐章、逐节、逐条讨论，专人记录、整理f对听审收集的意见，XX组织条线业务骨干再次封闭，讨论、修改f将听审后进行修改了的规则提交行长办公会审定fXX召开职代会讨论通过f全行对规则试运行若干个月f办公室将《管理规则》印刷、校对成册f全行正式执行，督导小组每月检查督导f在全行每月管理月例会上总结、通报一次f每年定期修改、完善一次f每年举行一次全行干部员工参加的《规则》考试、考核并通报。如本行实施的：行长周例会、管理形势分析月例会制度，对全行每周每月网点、部门重要管理工作推行三定一挂（定工作内容、定完成质量、定完成时间、挂责任人和督办人）责任管理模式，运用管理哲学打造目标管理与自我控制责任链，将过程管理与结果考核相结合，将组织的客观需求转变为个人目标，让员工工作由被动变为主动，并常态化。两会制度看似平常，却犹如无形的手，让繁杂的日常管理变得疏而不漏、井然有序。周例会平均量化计划、督办工作93项，月例会平均量化计划、督办工作380项。每个（收、发）文件的处理时限由上级行规定的7个工作日，减少至目前的4-5个工作日，阅文处理时效平均提高了2个工作日以上。运用《内部管理问题处理申请单》（5联），从规则上明晰了网点营业环