c201如何对团队有潜力人进行激活和激励

2021-01-23如何对团队有潜力的人进行激活和激励黄鑫 奇安信雷尔可视化平台负责人黄鑫奇安信个人简介奇安信雷尔可视化平台负责人

中国图像图形学会（CSIG）会员中国可视化专委会（CSIG-VIS）委员2014～至今，从事数据可视化领域的技术研究，负责奇安信集团产品中可视化系统的设计与研发，可视化领域的校企合作，产学研推动2014～2019，与中南大学赵颖教授共同组织ChinaVis可视分析挑战赛，担任出题人与评委2014

～2019，与北京大学袁晓如教授团队联合参与IEEE

VAST大赛并多次获奖我的职业生涯成长过程学生时代～2014360360企业安全奇安信～Now网络攻防Nmap、MSF、Kali逆向工程汇编、IDA、Windbg编程PHP、jQuery、bootstrap独自完成办公网ACL监控可视化系统交换机模拟操作cisco/juniper/h3cPython

DjangojQueryD3.js(v3)耗时：0.5年为自己争取到了进入可视化领域的机会主导完成某B端异构动态网络可视分析产品网络安全业务知识VueD3.js(v3)图可视化技术耗时：1.5年为自己晋升前端Leader打下了技术基础团队10人+一家“公司”，一个行业：7年研发，3年管理主导集团可视化研发平台的设计研发定制化大屏设计研发一体化平台（Web、Unity）定制组件库（UI、图表、3D、地图）学术合作（ChinaVis、IEEE

Vis）技术预研（VR、MR、Graph）耗时：5年做成更多事情，逐渐成长为一个跨领域、多角色的部门主管团队50人+目录消除“背猴子”让团队“熵减”并取得成功制定你的团队沙盘评估出有潜力的人以事导人，激活有潜力的人以果赏人，激励做成事的人管理者自身的“熵减”消除“背猴子”让团队“熵减”并取得成功“背猴子”-初入管理者的必经过程“熵减”-映射到团队上可表示更有活力“耗散结构”-重视目标设定与组织设计结合两个反例：“熵增”型目标设定、熵增”型组织设计构建正确的作战地图（即目标设定）设计有活力的组织架构（即组织设计）“背猴子”-初入管理者的必经过程猴王送你一个称号问题背后的潜台词：团队的瓶颈可能就

是你，会让团队成员觉得你没有技术牵

引力，没有发展空间，不能使团队进步。管理没有做好会使得你自己和团队都非

常疲惫！“猴子”表示责任，管理者常常会不自觉地就背上了员工身上的猴子团队并行的事情越来越多，并不仅仅指项目，还包含了各种“杂事”，“急事”，“会”导致你的精力/时间碎片化越来越严重，逐渐变成了“路由器”？经常觉得资源（主要指人）不够，厉害的人少，主动的人少，事情必须都得靠你“推着”往前走，有时甚至任何事情都自己亲自动手去干了？当遇到问题出现一些上下游人员甩锅，投诉到你这里说支持不好，质疑为啥要排期，有时还会突然要求提前实施，明明是项目运作出了问题浪费了太多时间却把锅甩给了你（前提是你及你的团队作为某件事的末端节点）？“熵减”-映射到团队上可表示更有活力你身上背的猴子熵正相关混乱程度正相关消亡正相关熵增的团队典型表现：封闭、孤立、混乱、无成长熵减的团队典型表现：开放、敢于挑战、长期有价值的产出如何对抗熵增？构建“耗散结构”“耗散结构”-重视目标设定与组织设计结合构建正确的作战地图（即目标设定）设计有活力的组织架构（即组织设计）有效的管理（熵减）“更加开放，更多空间，减少孤立，避免封闭，富有挑战”匹配举个反例：“熵增”型的目标设定背后的原因：管理者自身没有长远的技术发展视野和方向规划，即无法有效的解决旧问题，又无法及时的抓住新机会；管理者认为团队当前的事和人都已经处于最舒服的状态，进化目标就会打破平衡（舒适），保持现状就是最好。以考虑“某些人”为出发点大多数人无目标老人未达成管理者不敢言新人有抱怨管理者看不见制定团队方向和目标

传递

低吸引力的追求导致举个反例：“熵增”型的组织设计背后的原因：管理者碍于对“老人”，“牛人”的过度考虑，不敢让他们跳出舒适圈，不敢打破由历史成果带来的平衡；管理者格局小，对于培养新人、引入新事物的意愿度低，自己的小圈子才是最重要的，团队成员皆为工具人。以考虑“某些人”为出发点封闭的小圈子失去公平缺乏活力无成长空间安排岗位与组织划分

形成导致构建正确的作战地图“更加开放，更多空间，减少孤立，避免封闭，富有挑战”作为管理者必须刻意的（推荐了解一下“刻意练习”）为团队制造战场（目标与方向）并努力促成胜利，既能提升团队凝聚力，还能锻炼出一些优秀的Leader和骨干，团队就能正向进步。要注意的是目标要符合SMART原则打胜仗永远是最好的“团建”，但连续打胜仗并不是容易的事情，如果没有一个统一的地图来进行“导航”则大概率会因目标丢失或遗忘而失败作战地图的不仅要具备“空间性”（事情）还必须有“时间性”（计划，OKR/KPI），基于“时空”把团队的事情分层分类、排序、定阶段，并把目标之间的依赖关系描述清楚，最终要把事和人对应上去激发Ownership。做成事需要让目标正确有序的达成，阶段性的聚焦非常重要，可以去使用“重要/紧急四象限”来排列举例：雷尔的作战地图仅空间时间部分涉及到具体目标管理方法如OKR、KPI等故不展开设计有活力的组织架构作为管理者要坚持用“熵减理论”去刺激组织架构的活力，激发人的活力。组织架构的活力是体现在“有限制的自由性”、“有限制的流动性”“更加开放，更多空间，减少孤立，避免封闭，富有挑战”必须要能和作战地图匹配，组织架构是保障大家分力、合力的基础，而有活力的组织架构能释放出更多的发展空间，激发成员的活力。要注意的是在设计多层次、矩阵式的组织架构时要明确“权责利”，减少虚位同时注意管幅“7人原则”在整个大地图里面每个小组又能准确的找到自己的战场并激发Ownership举例：雷尔的组织架构图制定你的团队沙盘评估出有潜力的人设计易于评估的关键维度划分沙盘区域明确组织状态实际操作时的一些注意事项设计易于评估的关键维度能力：0-5分这项每个团队和公司都会有自己的工具和方法，故不展开讨论，得分映射到0-5区间即可态度：0-5分遇到挑战看待努力面对批评别人成功0：刻意避免，以维持良好的形象不会被破坏0：没有必要，觉得自己很好甚至处于

“天花板”0：极力解释，一大堆理由就是和自己没关系0：威胁自己，觉得自己地位不保甚至自我放弃2：主动应对，渴望学习敢于攻坚且不怕失败1：原意奋斗，不轻易给自己设上限、划边界1：吸收改进，接受反馈并思考如何有效改进1：乐于学习，挖掘背后的关键方法用来牵引自己需要注意：态度的评估中，针对每项不必是100%满足而应该是大多数时候，看似主观，但是对于一个管理者来说“标准一致，维度更多、频率更高”的主观评估就可以代表客观。举个例子：并不是任何时刻遇到挑战都主动应对才能得2分，这个要求并不合适大多数人。划分沙盘区域明确组织状态态度能力123451234500铁锈区：有能力无态度会腐蚀他人，要坚决Out核心区：有能力有态度能带领他人，应有长期激励潜力区：值得培养，可以给予机会和挑战的人白兔区：能力一般态度一般安逸呆着的人，可制定优化计划新手区：注意分配合适的导师转化区：可能对团队有意见，需要及时沟通实际操作时的一些注意事项切忌评估不是一次性的，建议每年都要有计划去做，评估的维度和区域划分也要更新评估的目的不是为了考核员工，是帮助管理者清楚团队当前的人员分布情况，为团队招聘、培养、优化提供一些依据支持评估不建议采用公开的方式，管理者要注意日常工作数据（比如：代表质量、Bug、文档、项目成果、学习与分享、绩效沟通谈话、上下游部门反馈等等）的收集以事导人，激活有潜力的人挖掘员工的成就动机，牵引目标设定给予机会，让员工为自己的成长奋斗磨砺韧性，不惧怕失败才能获得更多成功挖掘员工的成就动机，牵引目标设定了解一下现状：有潜力的员工中一大部分也可能不清楚自己长期的成就动机是什么！？可能圈子里某个技术点吸引了他，但就是围观并不想着去真干（写个demo不算）可能项目中某个技术难题吸引了他，但也不会想着抽象总结成为一个可复用的CBB可能团队中的确没有什么可以吸引他的，那就放他自由～（不要为了留人做出不必要、明显凑事儿的目标设定，大家感受都不会好）Coach式挖掘：提问激发，少下结论：“还有呢，还可以怎么做，还能提高吗，～～～”挖掘员工的长期成就动机与短期成就动机，长期是某个领域耕耘，短期是某个阶段成功，比如：长期成就动机：成为地图可视化领域的技术专家，在前端、图形及GIS技术上有丰富的积累，做出让设计师、开发者、数据分析爱好者喜爱的产品短期成就动机：所负责设计研发的产品/SDK/Lib迭代的每个版本中的功能在目标用户群体中获得认可、好评、积极反馈、富有价值的

Bug提交牵引目标设定：富有挑战的目标通常都具备“不确定性”，管理者自身要能承受失败且敢于坚持“0-1”类型的目标通常是“少数人”作战，要关注在“概念、技术难点”的牵引，概念的正确、难题的攻克才能确保成功“1-N”类型的目标通常是“多数人”作战，要关注在“计划制定与执行”的牵引，计划的准确、执行的严格才能确保成功给予机会，让员工为自己的成长奋斗“事情不会等着你，成功更不会等着你”，给予员工机会也是在给团队更多成功的可能性低你的参与程度高你的参与模式牵引式推动式0-1低高低目标类型

目标优先级 员工的能力水平1-N

高

时间：目标必须具备时效性要求空间：目标必须依赖相应的资源努力去达成一个目标时间：目标必须具备时效性要求空间：目标必须依赖相应的资源达成情况失败哪些做的好

成功哪些做的差经验桶用一个科学的办法决策你如何参与！？比如：Parallel

Axes磨砺韧性，不惧怕失败才能获得更多成功“知易行难”取得一次胜利并不是最重要的，帮助员工从失败中磨砺韧性不惧怕失败才会在未来取得更多的胜利努力去达成一个目标时间：目标必须具备时效性要求空间：目标必须依赖相应的资源达成

情况成功失败哪些做的好哪些做的差i=0努力去达成一个目标时间：目标必须具备时效性要求空间：目标必须依赖相应的资源达成

情况成功失败哪些做的好哪些做的差i=n经验桶如何拓展技术视野如何做正确的决策数字化PDCA：计划、执行、检查、调整如何能带动更多人如何正向提高技术水平做成事数字化绩效目标管理~

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~i=1，i=2，i=3，…以果赏人，激励做成事的人赏罚分明是公平的底线及时主动向上汇报、向公司申请奖励对外做功，让优秀的员工有更加广阔的空间赏罚分明是公平的底线对事不对人、赏罚要及时，赏罚要建立在“事情的结果”与“目标达成度”之上结果重要、过程也不能轻视，要刻意记录与工作过程相关的数据用以复盘贡献越大，回报越高，切忌只看员工能力高低论回报赏罚不能“打嘴炮”，要有规可依、有所体现赏罚绩效评价直接影响薪酬提高降低职位等级影响薪酬关联系数提高降低技术评级/贡献评级影响薪酬关联系数提高降低机会空间与自由程度提高降低及时主动向上汇报、向公司申请奖励你的向上汇报能力、横向拉通能力对于团队的成长空间、激励空间是非常必要的，作为管理者必须重视向上/向公司申请有吸引力的回报，核心要表达清楚员工对于公司的长期价值、发展潜力及忠诚度时刻谨记“与贡献匹配的粮草，才会更加激励人心”对外做功，让优秀的员工有更加广阔的空间基于成果进行延展，影响更多人、更多业务，产生更高的价值。比如：平面延展：对成果进行抽象，设计出可复用的CBB让更多同领域、同质化、相似的业务提效并提升体验，做的更好也可以考虑开源、服务社区立体延展：围绕一个成果构建更加丰富立体的生态，可能涉及跨领域、更多角色、更多用户群体的问题，以点串线展面筑体打造更低门槛、高易用的产品/服务，做的好可以也考虑商业化“青出于蓝而胜于蓝”作为管理者要用更加开放的心态对待优秀的员工，尤其当识别到员工已无法在现有团队目标下获得满足时或者成长受限时，你必须思考“团队升级”Or“放他高飞”，比如：拓展团队业务版图并正确授权，团队升级在公司寻找更适合其发展的团队，向上推荐激励其选择行业/领域内顶尖的团队，放他高飞管理者自身的“熵减”作为团队的主管，自己不能“熵增”，要保持开放，避免舒适（平衡），主动进化在目标上做到“熵减”“有挑战的高目标，远离舒适圈（平衡态）”恐慌圈学习圈舒适圈有极大的挑战难度，可能很容易失败有一定的挑战难