医药行业流通连锁零售企业解决方案1

PAGEXXXXXXXXXXXX公司医药流通连锁零售企业医药流通连锁零售企业解决方案

阅读指南1.1读者本文档根据xxxxx公司信息化建设需要，在对xxxxx公司进行信息化现状初步调研的基础上编写而成，服务于xxxx公司的信息化系统选型、咨询、考察等需要，读者群面向参与相关工作的xxxxx公司领导、专家和信息化相关部门的人员。1.2文档定义文档名称《xxxx公司医药连锁零售解决方案》文档编号№:保密级别限制传阅产品版本V9.1更新日期2010-3-1文档描述依据xxxx公司的信息化需求，进行详细、全面的方案陈述。1.3版权声明本文档所有权属用友软件股份有限公司，专供xxxx公司项目相关人员传阅。在未得到北京市空超越科技有限公司的正式授权之前，不得将本文档对外传播，或通过本文档获利。用友软件股份有限公司享有对本文档进行更新的权力，XXXX公司如在本文档内容之外提出新的需求，请及时联系我们，以便及时更新文档。目录TOC\o"1-4"\h\z\u前言 11 企业信息化需求分析 21.1 市场空间大 21.2 竞争激烈 21.3 布局不合理，结构失调 31.4 逐步向集中化方向发展 31.5 信息化管理将越来越重要 42 信息化建设总体目标 43 信息化建设总体规划 63.1 实现企业内部经营管理系统化、网络化 73.2 建立外部协同平台，实现内外信息一体化 74 内部信息化解决方案 84.1 方案概述 84.1.1 问题背景 84.1.2 管理目标 94.2 连锁企业基本业务模式 94.3 总体设计 114.4 连锁企业数据集中管理解决方案 124.4.1 数据交换模式 124.4.2 数据交换规则 154.4.3 数据安全方案 154.5 统一资料的管理 164.6 统一采购管理 174.6.1 首营审批管理 174.6.2 统一采购进货管理 18 方案背景 18 统一采购管理目标 18 集中采购与采购权分散的管理 18 集中采购管理解决方案 204.6.3 采购退货 244.6.4 采购退补价 254.6.5 采购结算 264.7 统一配送与调拨管理 284.7.1 管理目标 284.7.2 建立请货配送分析模型 284.7.3 配送调拨方案 304.8 统一销售价格管理 314.8.1 管理目标 314.8.2 销售定价权集中与分散管理方案 314.9 统一结算账务管理 324.10 零售门店管理解 344.10.1 方案背景 344.10.2 管理目标 354.10.3 总体设计 354.10.4 方案具体描述 36 在线门店管理 36 零售POS管理 39 零售业务批号管理 404.10.5 方案特点 414.10.6 会员卡管理 434.11 仓储物流管理 454.11.1 问题背景 454.11.2 管理目标 464.11.3 总体设计 464.11.4 方案具体描述 47 商务作业一体化管理 47 全面的仓储业务管理 48 全过程仓储业务管理 504.11.5 方案特点 514.12 GSP管理 524.12.1 方案背景 52 国家GSP管理制度的要求 52 企业内部质量管理的需要 524.12.2 方案目标 534.12.3 方案简述 534.12.4 时空GSP管理系统特点 544.13 财务业务一体化 544.13.1 方案背景 544.13.2 管理目标 554.13.3 总体设计 554.13.4 方案具体描述 55 财务业务一体化 55 财务接口 56 方案特点 584.14 人力资源管理 604.15 协同办公管理（OA） 624.16 决策支持 634.17 其它辅助方案 654.17.1 业务流程随需而变，满足企业业务变动需要 654.17.2 操作灵活、查询方便 664.17.3 预警、纠错处理，防患未然 664.17.4 平台化、架构化设计，支持企业持续发展 674.17.5 C/S与B/S混合架构，适应不同的网络环境 684.17.6 提供与多种物流技术、设备集成接口 685 外部信息化解决方案 685.1 协同商务管理 695.1.1 方案背景 695.1.2 方案目标 695.1.3 方案概述 70 供应商自助协同平台 70 客户自助协同平台 72 零售顾客网上购物平台 74 建立门户网站，提供资讯服务 765.1.4 方案特点 775.2 移动商务 785.2.1 方案背景 785.2.2 方案目标 785.2.3 方案总体设计 79 设计思想 79 应用架构 795.2.4 方案描述 805.2.5 方案特点 816 系统安全及硬件配置 826.1 系统安全方案 826.2 硬件配置方案 846.2.1 硬件配置原则 846.2.2 硬件配置要求及网络拓扑 846.2.3 小型机或PC服务器选择 866.2.4 其它设备选择 876.3 条码技术及RFID技术应用推荐 877 实施服务 897.1 实施保障 897.2 实施组织 897.2.1 信息化项目组织结构图 907.2.2 组织机构成员及分工 917.3 咨询服务 927.4 实施流程规范 937.4.1 第一阶段启动阶段 93 成立项目组 94 编制《项目总体计划》 94 启动会 947.4.2 第二阶段需求调研 957.4.3 第三阶段实施计划编制阶段 957.4.4 第四阶段培训、实施阶段 96 软件实现 96 初装及初装培训 96 测试及试运行 97 验收 97 项目质量跟踪管理 97 项目沟通管理 987.4.5 第五阶段售后服务 98医药企业信息化建设方案第3页共51页前言总结医药零售业的发展，可以归纳为以下几个历程：2000年是政策解冻年，2001年是圈地年，2002年是连锁年，2003年是平价年，2004年是市场饱和年，刚刚过去的2005年是一个调整年。相对于2000年——2004年的连锁、扩张、平价的激烈竞争形势相比，2005年略显沉寂，少了往年的喧嚣，但这并不意味着真正的平静，实际上政府和市场本身都在做着调整。药品分类管理政策加速推进、凭处方销售覆盖面加大，药品第17次降价，医保政策调整，网上售药开禁，外资不断涌入，“新农合”及“农村”两网建设推动重视“第三终端”、医院药房托管、直销管理条例出台等等，这些有利和不利的因素影响着医药零售企业的市场规模、市场份额和盈利能力。品类管理使药店经营越来越精细；药妆店进入市场，规模逐渐扩大；而药品零售企业通过商品联采、贴牌等方式在与上游供应商合作和博弈中，努力使沉重的赢利步伐变得轻快；价格战虽然还是主旋律，但是缺少了往日的刀光血影，服务、品牌逐步受到重视；连锁扩张已趋于理性，开始整合资源、调整步伐；经营方式不断调整，专业、健康、便利、平价、增值服务，各种营销手法层出不穷。扩张、平价、调整过后，将是新一轮的更加激烈的竞争。虽然2005年的市场、政策环境总体不利于医药零售企业的发展，但是，还是有一批企业在调整过程中，获得了高速的发展。根据2006年《中国药店》百强排行榜数据显示，2005年百强连锁药店的销售额344.24亿元相比于2004年的232.35亿元，增加了118.89亿元，增幅48.15%，高于2004年的30.47%和2003年的35.11%。销售额百强排行榜入门门槛也由2004年的1440万元升至8219万元；10强由5.8亿元升至9.61亿元。销售额排行榜中十强企业只有一家销售额为9.61亿元，未进入10亿元，其余九强全部达到或超过10亿元，湖南老百姓大药房以21.8亿元的销售额排名榜首。百强连锁企业的门店数量也较2004年增加了38.71%达到36423家。在新的百强榜中，有29家企业是百强榜新面孔，这对原固守优势阵地的连锁企业无疑是一次冲击，也验证了医药零售终端的竞争逐步在加剧，优势地位随时都可能被取代。为了保持市场领先地位、应对更加激烈的竞争、提高企业的整体的竞争力，就需要对企业进行集中管理、统一调配资源，发挥优势、保持核心竞争力，这就势必要运用信息系统和先进的管理方式，优化管理、提高效率、降低运营费用并及时收集经营信息，对企业的经营数据深入挖掘、整体分析，针对分析结果，制定相应的策略，提高市场销售份额，增强企业的赢利能力，以适应中国医药市场空间广阔、产品毛利率下降、企业向规模化集约化发展的趋势，在激烈的竞争中能够可持续的发展。企业信息化需求分析市场空间大近年来，我国医药行业发展非常迅猛，自2000年以来，医药商业销售额每年以10%以上的速度递增。根据人口数量，平均用药量，用药消费人群的分布，还将有巨大市场空间。美国每年的药品交易额2000—3000亿美元，我国目前的药品交易额2000亿人民币左右，是美国的1/10左右，而中国的人口将近是美国的10倍，人均用药水平远远低于美国。老百姓看病难、看病贵，农村医疗卫生情况急需改善等问题得到政府的高度重视，政府不仅在医疗监督和药品降价等方面出台了相关的政策，并且对农村和城市社区卫生服务高度重视。政府在进行农村“两网”建设后，又于2005年推出了全国新型农村合作医疗政策，简称“新农合”，投入资金来帮助农民解决就医难、看病贵的问题，截止2006年底，参合农民已达4.1亿人，另据统计，2006年农村居民人均纯收入3587元，比上年增长10.20％，扣除价格因素，实际增长7.40％，2006年全国七大类医药商品销售中，对农村销售额为504亿元，比上年同期增长10％；2006年2月，国家卫生部发布消息，称“社区医院”成为城市社区卫生服务的重要形式，将成为深化医疗服务体系改革的突破口在全国实行；另外，据劳动保障部的统计，截止2005年底，参加医疗保险的人数已经打到1.3亿人，较2002年增加了9922万人。随着农村“两网”建设、“新农合”政策的出台、医疗保险的推广普及，农村市场将被启动，社区医院受到重视，老百姓就医难问题将逐步得到解决，这些都将极大的推动中国的医药市场消费；随着人们生活水平的提高，健康意识的增强，“自我药疗”的概念推出和推广，也将促进OTC市场的发展。据统计，医药零售市场近年来增长迅速，2005年市场销售额达到540亿元，增幅18％左右。据预计，2010年中国医药市场份额将达到600亿美元，2020年将超过美国，成为世界第一大医药市场。竞争激烈目前我国药品年交易额在2000亿元人民币左右，药品批发企业却有7000多家，其中近80％属于中小型企业；零售药店27万多家，其中连锁药店仅有6万多家，分属于1600多家连锁公司，医药企业小、多、散、乱的局面还没有根本改变。由于我国众多医药流通企业主要集中在城市，产品雷同，所以竞争异常激烈，主要表现为规模战、价格战、服务战、渠道和终端拦截等方式。由于中国医药市场增长空间巨大，并且已经对外开放，外资企业和业外资本将逐步向医药流通领域进入。由于医药流通企业数量多，竞争激烈，并且竞争方式主要以品种供应、连锁扩张、价格竞争为主，药品毛利逐步降低，药品零售业变成一片“红海”。价格竞争以外，个性化经营、服务、品牌等竞争将成为突破药品零售“红海”走向“蓝海”的重要途径。布局不合理，结构失调药店主要集中在城市，农村市场尚未完全启动，农村缺少药店，且监管不严，假劣药流向农村，农民用药环境差。目前，农村用药仅占8%的市场份额。逐步向集中化方向发展据2006年中国药店百强连锁排行榜显示，

相比2004年，2005年中国连锁药店销售额百强的市场容量继续大幅扩张，从2323528万元增加到3442422.1047万元，增量和增幅远远高于前期；销售额排行榜百强的进入门槛也高速蹿升，从1440万元骤升至8219.25万元，10强则从58000万元涨至96100万元，增量38100万元。2007年中国药店百强连锁排行榜显示，2006年百强连锁的销售额从2005年的34424422.1047万元上涨到4118626.91万元，百强榜的进入门槛也从8219.25万元上升至8760万元，10强也从58000万元涨至110000万元，进入10强的企业彻底成为了10亿元俱乐部。以上数据显示，行业的市场集中度在逐步加大。医药流通领域向集中化发展其实也符合国家的宏观调控政策。为了提高我国医药流通业水平，国家经贸委制定的《医药行业十五规划》中提出：建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到1000个以上：建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到100个左右。在国家政策的引导下和市场竞争形式的发展，医药零售市场将出现以下的发展趋势。连锁经营占据主要地位，规模化成趋势业外的资本，国外的资本将会进入区域龙头将在淘汰赛中领先企业间的竞争表现为人才的竞争零售企业在供应链上的地位增加价格竞争过后，将进行品牌战、服务战零售企业继续维持“微利”状态信息化管理将越来越重要医药零售行业将向集中化、规模化方向发展，连锁经营将占据主要地位。企业规模的扩大、分支机构的增多，势必增加企业管理的难度。企业规模扩大、分支机构增多，企业就需要发挥规模优势，利用集中采收方式，提高采购议价的能力，在“微利”的竞争环境下，争取更大利润空间。面对激烈的市场竞争，企业一方面要与上游供应商建立紧密的合作关系，形成战略联盟，共同应对市场的竞争，另一方面也需要规范企业的内部管理，整合分支机构的资源，提高资源的整体利用率，使资源价值最大化、提高业务运转效率，提升企业的竞争能力。面对以上的竞争需要，医药连锁企业必须利用信息管理技术，共享企业信息、整合企业的资源、优化业务流程，提升企业的管理水平，支撑企业规模化、持续化发展；利用信息技术与上游供应商信息共享，业务流程对接，实现供应链管理，提升企业的综合竞争能力。信息化建设总体目标提高工作效率主要是提高部门内部的工作效率和提高部门间的工作效率：提高部门内部的工作效率，主要是运用计算机的强大运算能力和网络技术的信息共享能力，提高部门内部的信息透明度和业务的处理速度，提高部门内部的信息共享和业务沟通、流转效率。提高部门间的工作效率主要是通过业务流程的规范，提高部门间的信息共享、事务处理和部门间业务发生问题问题的处理效率，打破部门间的信息壁垒，提高业务处理的整体运作效率，增强企业对市场需求的反应能力，快速响应市场，提高竞争力。加强对各分支机构业务的监控能力，规范业务流程，监控关键业务点。加强业务监控能力，主要是通过信息系统规范业务处理流程，对供需双方的交易过程和业务处理流程中容易出现漏洞的环节重点监控，防止跑冒低漏的现象发生。企业运营成本的降低主要是从两个方面实现：提高工作效率和资源运用率，降低企业单位运营成本。利用计算机的强大的计算能力和网络技术的信息共享能力，整合企业资源、规范和优化业务流程，提高时间、人员、资金、商品、设备等资源的利用率，提高业务处理效率，降低企业的单位运营成本。加强管理控制，降低损失浪费，节约成本。通过对业务的管理和监控，减少业务差错，降低损失和费用，加强信息透明度，减少商品过期、毁损等现象，杜绝损失浪费，减少积压和库存量，降低资金的占用。企业的协同管理包括两个方面，企业内部的协同和企业与外部的协同：企业内部的协同主要包括企业内部部门间、人员间的信息共享、业务协同、资源整合。企业外部的协同主要包括与供应商、客户、零售顾客的协同。企业通过信息系统与供应商、客户实现供应链管理，完成商品、往来的信息共享、业务流程对接、资源共享的紧密合作关系。通过信息系统得应用，帮助企业突破空间和时间限制，实现经营模式的创新。决策支持主要包括为企业决策者提供辅助决策需要的经营分析数据和提高决策执行力两个方面：辅助经营决策。计算机的数据处理能力高，提高了数据分析的及时性、准确性，可以有效地从众多的业务数据中提炼有用的的数据，进行加工、整理、分析，挖掘数据，寻找经营规律，为企业的决策者制定决策时提供准确的分析数据，使决策更加有依据和科学合理。提高决策执行力。通过信息系统把企业决策者的经营决策，及时准确地传输到各分支机构，并且固化到业务流程和具体的业务操作中，避免经营决策在执行过程中被其它因素所干扰，提高决策的执行力。信息化建设总体规划为了实现企业的管理目标，需要打通企业内部信息壁垒和供应链企业间的信息和业务壁垒，建立企业内外一体化信息管理系统，实现企业内部和合作企业间信息通畅、业务协同，整合企业内外部资源，提高企业业务处理效率、增强数据挖掘和分析能力、加强企业管理控制能力，辅助决策科学合理。企业内部经营管理信息化、网络化；建立外部协同平台，实现内外信息一体化。网上购物客户自助供应商自助网上购物客户自助供应商自助移动商务数据中心物流中心（库房）质量（GSP）财务人力资源销售协同办公（OA）内部信息化外部信息化分支机构Internet采购实现企业内部经营管理系统化、网络化医药流通企业要从容应对目前医药流通领域的压力和挑战，首先就要练内功、运用先进的管理思想和现代化的管理手段规范企业内部的管理，整合企业内部资源，打造企业的核心竞争力。具体的说，就是要把企业的业务、财务、人力资源、办公等业务有效地集成，形成一个有机的整体，协调运作、查遗补漏，形成信息流、物流、资金流、工作流的统一，提高工作效率，快速响应市场，提供优质服务。企业应采用以信息流拉动物流，物流带动资金流，工作流贯穿于信息流、物流和资金流的管理模式，提升企业的管理水平。这一阶段可以根据企业管理的重点，第一步实施业务系统，把企业的采购、零售、库存、质量（GSP）、物流配送、结算等业务有效的管理起来，优化流程、规范管理，并对业务数据归集、整理、科学分析，辅助领导决策；第二步，实施财务和人力资源系统，实现业务、财务、人力资源的集成，实现业务、财务、人力资源一体化管理，实现业务结算和财务账务处理、业务人员工作量和绩效考核、工资福利和财务账务处理的集成管理，实现领导对企业业务数据、财务数据、人力资源数据的多维度、多角度的综合分析分析，帮助领导及时、准确地掌控企业的整体经营情况，以便从整体战略层面对企业进行管理、决策；第三步，实施企业内部协同办公管理系统，把企业的日常办公、财务核算、业务处理有机的结合，真正实现企业经营管理信息化、集成化、网络化。建立外部协同平台，实现内外信息一体化在企业内部规范化管理基础上，凭借自身信息化管理平台和众多客商资源的优势，利用国家对医药领域电子商务放开的政策，逐步实现B2B、B2C按照现代物流管理原则，处于中间环节的企业必须和上游供应商、下游客户建立伙伴关系。这种合作关系除了人与人的交流外，还需要信息系统等技术支撑。通过信息系统，供应商可以查询自己供应品种在批发企业的库存情况，以便及时安排生产，保证货源，及时供货；下游客户可以通过系统发送自己的需求和订货业务，系统根据客户的需求计划制定相应采购计划，根据客户的订货，安排出库发货、配送、收款等工作。通过信息系统把上游供应商和下游客户紧密的联系在一起，实现客户、批发企业、供应商的供应链管理关系，达到企业间协同管理的真正合作伙伴关系。随着互联网应用的普及，越来越多的人尝试，并有很大一部分的人开始依恋网上购物。网上购物的行为满足了足不出户选购商品的便利性，送货上门的周到服务，并且极大地保障了用户的私密性。我国的药品零售连锁企业经过了规模扩张阶段，网点布局更加密集。一方面，密集的网点布局，使零售药店的选址空间日益缩小、选址成本日益增高；另一方面，密集的、合理的网点布局有利于建立网上药品销售的物流配送体系。企业开辟网上的销售空间，它的优势在于跨越时空界限，使商品的销售范围大大突破原来的地域，交易的时间也不再统一，取而代之的是一个无地域限制、全天候交易的网络。这种模式将节省顾客和企业双方的时间和空间，大大提高交易效率，节省不必要的开支，因此，网上零售将成为门店零售的重要补充。企业在处理零售顾客提交的网上订单时，可以根据送货地址，选择最近的一家营业网点作为配送基地，充分利用现有的物流配送体系，实现了现有零售药店的价值增值。通过信息系统实现与上游供应商和下游客户的供应链管理后，就可以利用自己连接上游供应商和下游客户的中间环节的优势，整合上下游的资源，利用自己的信息平台建立医、药、病等资料库，并为上游供应商发布新品信息和促销信息，为下游客户发布需求信息，为合作伙伴提供资讯服务平台。通过资讯平台，一方面实现信息共享、共同发展的总体目标；另一方面，可以通过资讯平台的增值服务，把信息转化为商品，为企业创造新的利润点。内部信息化解决方案方案概述问题背景医药流通企业的竞争越来越激烈，连锁、平价、服务、品牌逐渐成为了市场竞争的主要手段，而连锁经营无疑是企业扩张、占领市场、争取顾客群的有效手段。企业在连锁经营中，将会遇到以下的问题：分支机构增多、分散、多级次的数据集中管理；对分支机构的管理控制困难；直营店和加盟店的管理；采购权集中和分散的管理；销售定价权以及促销的集中和分散的管理；跨级、跨辖区物流配送及账务的管理；零售门店的统一管理管理目标连锁企业可以利用时空CCERP连锁管理系统，加强对分支机构的管理和控制，改变连锁企业连而不锁的现状，实现连锁总部对连锁企业的资源、业务统筹规划和集中管理，有效的发挥连锁企业的规模优势、发挥资源的最大利用价值。实现对多级连锁机构的数据集中管理，分类、汇总分析；通过对分支机构的业务数据的实时了解，加强对分支机构业务的管理和控制；实现对分支机构采购、销售集中和分权相结合的管理方式；有效地管理供应商、总部、分支机构间的物流配送及账务结算；建立的物流配送管理模型，使物流配送科学合理；加强对零售门店的技术支持，提高门店的服务质量，提升客户的购物感受。连锁企业基本业务模式零售连锁业务主要包括采购业务、库存管理、请货配送、调拨、门店零售、网上零售等。业务模式见下图示意：采购权集中管理：连锁总部拥有采购权限，各区域总部（分支机构）不具有采购权限，各区域总部（分支机构）向连锁总部请货，连锁总部采购配送到区域总部（分支机构）或者门店；采购权分散管理：区域总部（分支机构）同时拥有全部或者部分采购权限，既可以直接向供应商采购，供应商配送；也可以向总部请货，由总部配送、调拨或者总部向供应商采购由供应商配送等。连锁总部采购权集中管理：连锁总部向供应商下达采购订单，供应商直接把商品配送给连锁总部，连锁总部配送给区域连锁总部；连锁总部向供应商下达订单，供应商直接把商品配送给区域连锁总部。连锁总部向其它连锁总部下达调拨指令，由其它连锁总部向申请采购（请货）的连锁总部调拨商品。采购权分散管理：区域连锁总部拥有采购权，可以直接向供应商下达采购订单，由供应商向区域连锁总部直接配送商品。区域连锁总部向连锁总部请货，连锁总部向供应商下达采购订单，供应商直接把商品配送给连锁总部，连锁总部配送给区域连锁总部；区域连锁总部向连锁总部请货，连锁总部向供应商下达订单，供应商直接把商品配送给区域连锁总部。区域连锁总部向连锁总部请货，连锁总部向其它连锁总部下达调拨指令，由其它连锁总部向申请采购（请货）的连锁总部调拨商品。门店请货配送管理：门店向区域连锁总部请货，区域连锁总部根据本区域整体库存情况，由本区域总部直接给请货门店配送商品，或从本区域其它门店向请货门店调拨商品；由区域门店向供应商采购商品，由供应商直接配送给门店。门店拥有采购权，直接向供应商采购商品，供应商直接给门店配送商品。零售管理：门店零售。由门店直接向顾客销售，顾客付款取货。网上零售。顾客通过INTERNET网，向零售连锁总部（电子商务部门）下达采购订单，零售连锁总部根据网上顾客要求配送的地址，指定最近的门店配送商品，收取货款。总体设计设计思想用友公司根据连锁企业规模不断扩大，区域分布范围越来越广，管理难度逐渐加大的行业特点，基于时空CCERP体系架构，采用B/S和C/S混合技术开发，专门规划了连锁企业解决方案，满足数据同步数据集中、异步数据集中、数据松散管理模式，支持直营店、加盟店的集中管理和松散管理的经营需要。时空CCERP连锁解决方案通过B/S方式或者数据交换中心两种方式，实现连锁企业数据集中管理、多级分支机构业务集中管理、多级和跨管理区域分支机构间物流配送及账务管理，满足连锁企业规模扩大、分支机构增多的集中管理需要。整体框架：一个决策中心，一个数据中心以总部数据为核心，企业分支机构的经营数据集中管理，总部作为企业的决策中心。两种标准连锁模式，一个交换中心以直营、加盟两种标准连锁模式为管理重点，实现集中（统一数据库）、分布分散数据库的管理方式，分布方式在分支机构与总部之间设立数据交换中心。KSOA连锁系统框架规划如下图：连锁企业数据集中管理解决方案数据交换模式对于分支机构分布于各地的连锁企业的数据集中管理，时空CCERP系统有以下四种解决方案：同步数据集中式、异步数据集中、数据松散模式、同异步数据集中混合式。通过对分支机构的数据集中管理，可以实现总部对分支机构业务的及时监控和管理，对连锁企业的经营数据进行汇总、分类分析。CCERP数据交换方式如“图：CCERP数据交换示意图”示意：总部总部区域总部区域总部数据交换中心分公司直营店直营店直营店批发连锁加盟店加盟店同步数据集中异步数据集中数据松散图：CCERP数据交换示意图对于要求数据实时处理的集团企业，采取同步数据集中的模式。也就是总部和分支机构共用一个数据库，被管辖的机构没有自己的数据库，各类帐务建立在数据中心上，数据完全实时共享。分支机构只需要在客户端安装浏览器即可，不需要总部与分支机构之间进行数据交换，维护简单，但对网络环境和服务器等硬件设备要求较高，一旦网络或服务器出现故障，业务开展就会受到较大的影响，甚至会使集团业务处于瘫痪状态。同步数据集中既可以采用客户端/服务器模式（C/S），也可以采用浏览器/服务器模式(B/S)。对于总部需要管理被管辖机构的业务，虽然对及时性的要求虽然较高，但不需要实时监控被管辖机构的状况，可以采用异步集中模式。总部与分支机构数据分离，数据集中管理需要进行数据传输交换。总部、各分支机构有自己独立的数据库，数据不是完全实时，被管辖机构的各类帐务也在总部数据中心上建立，本地帐务与总部数据中心上的帐务通过数据交换中心进行业务票据等数据的交换、传递、异步执行的方式维持帐务间的平衡。数据交换中设立在总部，数据交换任务统一由总部集中维护制定，最大限度降低每个交换终端的操作复杂度，同时总部还可以根据各分支机构的特殊需求对各个交换方案进行个性化定制，分支机构只需要登陆数据交换中心，根据总部制定的数据交换任务，上传和下载相应的数据就可以完成数据交换工作，实现更新基础资料，上报业务单据和经营数据。对于加盟分店、独立核算的分支机构等，如果总部对其管理不需要过于精细，只需要了解总体的经营情况，对其具体的账务不需要管理，只需要其各种经营报表，就可以采用数据松散的交换模式，被管辖的分支机构不用在总部数据中心设立账务，只需交换一部分数据供总部查询、分析应用。对于连锁企业数据集中管理方案，时空CCERP系统可以帮助企业实现同步数据集中和异步数据集中混合应用的模式。如，总部与下属的区域总部的数据交换量不是非常大，业务不是非常频繁，而区域总部与其下属分支机构业务频繁，数据量大的情况下，总部与下属的区域总部可以采用数据同步集中模式，区域总部与下属的企业可以采用异步数据集中的模式，在这种模式下，即使总部与区域总部、区域总部与下属机构之间网络出现问题，也能保证基层单位的正常经营。另外，也可以采用区域总部与其下属机构采用同步数据集中模式，而与总部采用异步数据集中模式。对于异步数据集中、数据松散交换模式，数据交换可以通过数据交换中心定时或不定时进行，时空CCERP提供了自动、人工两种数据交换设置。人工操作数据交换时，每次数据交换后都会把数据传输的情况进行反馈，如果数据传输过程出现数据传输不全等意外情况，系统会给予提示传输失败，再重新传输数据，保证数据传输的及时性和准确性。系统自动传输数据，可以根据企业的管理需求，设定传输的频次，每次数据传输结束，系统都会进行传输情况反馈，把传输的数据量和接收的数据量记录到系统日志中，如果由于网络原因出现数据传输误差，可以很方便的查询并进行追溯、调整。企业具体采用何种数据传输交换模式，要根据企业管理的需求和所处的社会网络大环境和硬件投入等情况所决定的。数据交换规则CCERP数据交换中心采用XML标准规范，基于Internet构建通信链路，整个系统采用星型结构，并且用户可以统一定制数据交换方案以及个性化定制各个分支机构的数据交换方案。基于INTEERNET构建。任何参与交换的应用系统之间无空间分布限制，只要能够登录INTEERNET便可以实现同其它应用系统间进行数据交换。星型结构。体系内只有总部中心需要固定IP或者固定域名，其它为动态IP，可以大大降低整个体系的数据交换成本。异步交换模式。交换中心设置数据缓冲，交换的双方无须直接连接，有效避免了并发数据传输的排队问题，为企业用户节省大量的时间。多线程技术。采用多线程技术实现并发数据导入，充分利用计算机硬件/系统资源加快数据导入速度，解决了总部接收数据量过大导致数据交换时间过长而影响业务的问题。XML标准规范。采用XML标准规范，实现不同应用系统的数据交换。先进压缩技术。采用ZIP压缩、隔离解压/恢复等先进技术，减少传输冗余，降低系统负荷，提高传输效率。HTTP协议。以HTTP协议进行数据的交换，可以穿透防火墙传输，保障信息安全配置。数据安全方案CCERP系统与国内知名VPN厂商合作，结合连锁企业网络应用状况，在保证数据安全方面应用了目前的先进技术：防火墙，攻击防范LAN/WAN/DMZ/NATURL过滤/NAT双向地址转换断线重连，自动恢复IIKE/AES128数据加密通讯数据备份及恢复技术身份接入验证（用户密码/数字认证/指纹认证技术）授权内网访问控制，网络监控技术统一资料的管理资料是连锁企业进行统一管理的基础，所以统一基础资料是实现标准、规范、严格的连锁统一管理的前提。CCERP医药连锁系统对连锁企业内部基础管理资料进行了抽象和规范，并通过共享（数据集中模式）、下发（数据分布模式），实现连锁总部资料与分支机构（直营店、加盟店）的完全统一。统一制订由连锁总部对供应商、客户、货位、部门、职员、商品、价格、GSP规范等基础资料进行分类、规范、整理，按照科学、实用的原则进行编码、规范的制订。一般来说，资料的统一管理是自上而下的，编制、修改的权力集中到一个部门负责，以保证规范性，而分支机构一般没有制订或修改基础资料的权力，只有执行和反馈的权力。共享或下发资料编制、修改或调整完成后，总部将审批后的资料进行共享或下发：对于同步数据集中模式的分支机构，直接与总部实现共享；异步数据集中、松散模式的分支机构，由总部通过数据交换中心进行统一下发，分支机构下载接收后，就可以直接执行应用，操作简单易行。分别执行连锁分店在共享或接收到总部制订的统一资料后，按照资料的规范分别执行：统一的资料各分店获得共享或接收后，系统自动予以执行；对于各分店有差异的基础资料，如价格、职员等，系统自动分类下发、接收，分别执行。统一采购管理首营审批管理政策法规的要求。国家药检部门为了加强药品流通领域经营的规范性，要求流通企业必须对首营企业、客商和商品进行资质审核、登记；企业质量管理的要求：对首营企业和商品的资质进行审核，保证合作单位的合法合格，经营商品满足质量要求；对往来单位资料效期催收及时性的要求；避免往来单位超范围经营管理的要求。对首营企业和商品的证照、资质审核登记，保证合作企业和经营商品的合法、合格。首营审批主要是针对首营企业、首营品种、渠道的二次审批、渠道品种变更等业务按照国家规定的审批内容进行GSP审批并建立档案，规范企业的质量管理。首营审批流程如下图所示：首营审批流程可以根据企业的具体业务变化，在GSP规定的范围内进行调整，增加和减少审批环节，适应企业业务不断发展的需要。在各审批环节，如果审批不通过，则返回到上一环节重新报审或审批。与业务管理系统集成，合格的首营企业和商品自动生成客商档案资料和商品资料；根据企业需要制定个性化的业务流程；对首营企业的证照和商品可以进行图片管理；对往来企业的证照期限进行监控，对预到期的证照进行提示和预警；对往来单位的超范围经营商品进行提示和拦截。统一采购进货管理方案背景由于缺少先进的管理技术，采购行为不能完全参照当前库存信息、销售预测等条件，依赖经验采购，补货缺乏准确的依据，易发生库房缺货和积压的情形；信息（如库存缺货信息、订单执行信息）靠人工传递和查询，效率需要提高；采购过程中的管理漏洞需要监控，避免损失。统一采购管理目标总部集中采购，保持采购低价，并采取采购权集中与分散相结合的政策；根据各分支机构请货和库存状况，分配采购计划；利用采购计划模型，实现合理采购，保证低库存；优化采购配送流程，减少中间环节，降低成本。集中采购与采购权分散的管理集中采购与采购权分散的管理模式不同的企业由于管理模式的不同和对分支机构控制力的差异，对集中采购也有不同的管理方式:控制型：分支机构的所有采购行为，均需向总部申请，由总部执行，然后进行分配；分支机构的所有采购，都向总部申请，经总部对采购商品、价格、供应商审核通过后，由分支机构具体执行采购行为。半控制型：由总部统一和供应商签订采购计划和合同，制定采购的价格和数量，各分支机构按照总部指定的供应商和商品执行具体的采购行为，总部对采购结果审核；对某些品类的商品以及供应商的采购由总部执行，然后进行分配，对某些商品和供应商则开放采购权，由分支机构自行采购，采购结果上报总部，总部对采购结果审核。指导型：放开采购权，具体的采购业务由分支机构独立完成，将采购结果（商品、数量、价格、供应商）按照总部的要求上报，总部把各分支机构的采购数据进行对比分析，比较不同分支机构的采购价格差异，根据价格差异制定相应的采购指导建议和采购政策，规范采购行为。指导控制型：由总部制定各商品的采购价格区间和库存数量限制范围，具体的采购行为由分支机构独自完成，总部对采购结果进行审核。其他方式。集中采购与采购权分散管理解决方案对于集中采购与采购权分散的管理，可以根据企业的实际情况和需要，把集中和分散有效的结合起来，形成统而不死，分而不乱的采购模式和解决方案：由总部统一采购，封闭各分支机构的采购权限，总部根据集中采购计划分配结果对分支机构配送商品。总部放开分支机构的部分商品和供应商的采购权限，并对采购行为进行管理和监控。如：对采购价格和数量进行设定，一但分支机构的采购价格超出设定范围，系统可以提示或者拦截，解除拦截的权限由总部执行；或者分支机构的采购行为需要事前申请，经总部审批后才能执行等等。总部可以放开分支机构的所有商品和供应商的采购权限，但对采购行为进行管理和监控。如：通过系统对价格、数量等内容进行设定范围，分支机构的采购行为超出设定的范围，系统可以提示或者拦截，解除拦截的权限由总部执行；采购行为由分支机构自主执行，采购数据上报总部，总部根据对商品采购价格的分析，寻找差异，根据差异规范和调整采购行为。通过以上功能的设置，总部就可以根据企业的实际需要制定集中采购的政策，并通过系统来归范采购行为。集中采购管理解决方案集中采购管理业务流程：见“图：集中采购业务流程示意图”示意。集中采购计划集中采购计划采购计划分配采购订单采购开票GSP验收自主采购入库发货结算采购开票GSP验收入库结算调拨配送图：采购业务流程示意图请货缺货计划缺货计划库存状态销售预测采购计划采购订单订单下达订单下达到货到货拒收合格不合格不合格合格供应商总部分支机构缺货计划执行情况反馈缺货计划执行情况反馈集中采购由总部下达采购计划，然后进行采购计划的分配，分配给各分支机构，根据配送政策的不同，供应商可以把商品发货到总部，然后总部在调拨配送给各分支机构，供应商也可以根据总部的商品分配计划把商品直接发货到分支机构；对于有采购权限的分支机构，可以自己向供应商下达采购订单，进行自主采购活动。采购订单下达后，无论是总部集中采购后分别配送、还是供应商直接送货、或者分支机构独自采购，到货后都要经过开票、GSP验收，入库等环节，时空CCERP系统可以根据用户的具体要求，利用平台工具对业务流程进行设置和修改，建立适合企业个性化需求的业务流程。采购业务流程大体经过订单、到货开票、质量验收、入库等环节，为了对采购业务进行管理和监控，还需要在相关的节点增加审核控制环节。采购流程的环节过多，影响采购业务的工作效率，可能耽误正常的销售出库业务；流程过少、简单，虽然提高了业务效率，但是，却易于在供应商选择、品规、价格和数量等方面出现采购漏洞，所以，需要根据实际采购业务状况，结合信息系统，制定适合本企业的采购业务流程，既能满足工作效率的需要，又能满足管理控制的需要。时空CCERP系统，可以为企业制定个性化的采购业务流程，针对不同的供应商和实际业务可以并存多种采购业务流程，帮助企业优化业务流程。例如，采购业务既可以通过采购缺货计划、采购计划、下达订单、订单审核、到货通知单、GSP验收、入库、结算环节完成采购业务；也可以通过采购计划、订单、结算、入库环节完成采购业务，在订单环节通过系统设置监控点，由系统完成对采购商品数量和价格的监控，在入库环节对商品检验，不合格商品拒收，合格商品办理入库，并自动生成GSP要求的质量报表；还可以通过一步入库完成采购业务，等等。无论制定何种采购业务流程，采购数据都是通过系统由上一环节向下一环节自动传递，而不需要人工的传递，避免了人工抄录产生的误差，提高了信息传递的及时性和准确性。为了使采购行为更加科学合理，减少人为的因素，防止库存缺货和积压的现象产生，就需要采用信息系统的数据汇总、统计的实时性，及时了解公司所经营药品的库存周转率、药品销售趋势、各单位的药品库存状态、库存药品结构等信息，以及市场销售缺货信息，生成缺货计划，并据此制定和实施采购计划，及时补充库存药品，优化库存结构。采购缺货计划采购缺货主要根据两方面的条件生成：手工登记缺货信息：销售员在接客户订单开票过程中，发现缺货，及时登记缺货信息；销售员事后反馈、登记；供应商供应新品登记；系统自动计算生成：主要根据现有库存量、月均库存量、库存下限、分支机构请货等指标计算生成缺货计划；或者根据现有库存量、销售预测、分支机构请货、产品ABC分类等信息生成；用户可以以库存低于下线补足上线生成、可以根据多日销售量生成、补足合理库存生成、按日均销量生成，也可以利用CCERP系统的平台工具制定适合本企业的个性化缺货计划模型。采购缺货计划生成后，转化成采购计划，下达采购订单，采购订单下达后，反馈回采购缺货计划，对缺货计划的执行进行监控。采购缺货计划的生成和执行反馈，可以解决采购员查询库存商品不便、采购品种结构不合理的、缺货信息传递不及时的现象，为采购员提供及时、准确的补货信息。采购计划（适合于连锁总部和分支机构）企业采购部门根据采购缺货计划，选择合适的供应商，制定采购计划。同时根据各分支机构的请货计划，进行采购计划分配，满足连锁企业各单位的库存保障，同时避免积压的现象产生。采购计划生成后就可以直接向供应商下达采购订单，进行采购业务。集中采购计划管理（适合于连锁总部）连锁总部针对连锁企业集中采购管理业务，可以通过集中采购计划进行管理。集中采购计划既可以由人工维护生成，也可以通过调取采购计划模型生成。集中采购计划可以分为总采和日配两种类型。总采：一次性的采购计划，采购计划分配给各分支机构，完成采购任务后此次采购业务结束。日配：对于销售稳定，日采购量均衡的商品，需要供应商每日对各分支机构配送，采用日配的模式，由总店向供应商一次性下达日配采购计划，供应商每日按照日配采购计划向企业各分支机构配送商品。日配计划，总部可以根据需要进行调整。集中采购计划分配集中采购计划分配可以根据各分支机构的请货数量、库存情况、安全库存等因素，对整单采购的商品进行分配。根据对各分支机构的分配情况，会产生三种状态：处理中、完成、超出。系统用不同的色标表示不同的状态。处理中：是指采购的商品尚未全部分配完，还有部分剩余。完成：是指将集中采购的该商品全部分配完成。超出：是指分配的商品数量超出了集中采购的数量。集中采购计划分配，可以把集中采购计划的商品品种全部分配完后进行保存，也可以只分配部分就保存分配结果，未分配的部分默认为分配给总部。对于分配后的结果需要修改，在尚未完成采购入库的情况下，可以修改分配结果，重新进行分配。通过系统可以查看分配的结果：采购数量、已分配数量、可分配数量等信息。为了实现对采购业务的管理和监控，可以通过多种方式实现，既可以在采购计划、订单、到货开票、结算等业务节点增加审核环节，通过人工监控采购业务，防止漏洞；也可以通过在系统中设置监控点，自动监控；或者，通过人机结合的方式管理和监控采购业务。制定计划，从源头管理监控。通过系统对库存状况的分析和人工采集销售缺货信息，生成缺货计划，并根据缺货计划制定采购计划，从而增强采购的计划性、及时性，避免商品采购数量的不合理，解决缺货和积压现象；供应商的资信管理。通过系统对供应商的证照期限、经营范围进行管理，对近效期、过期的证照进行警示和拦截，避免采购不合格的商品；流程中增加审核环节，管理控制。审核人员可以通过审核界面直接查看历史采购价格，调取采购商品的库存账，查看库存数量和历史采购情况，从而对采购业务进行审核；通过系统对采购数量和价格进行控制。通过在系统中的设定，可以对不符合规定的采购价格以色标或者弹出对话框的形式提示或者拦截；对于采购数量超出库存上线的业务，也可以通过色标或者弹出对话框的形式提示或者拦截；库存的预警和报警提示。对于超储的商品，系统可以通过预警灯、滚动条等形式警示，避免重复采购。供应商管理。提供供应商企业基本信息、资质信息、供应商品信息、信誉度等企业需要的各种信息，并对资质进行管理；采购计划的管理，综合考虑库存和销售状况，指导采购业务；采购定单可以直接来源于采购计划、也可以来源于长期采购合同和人工维护；采购订单中除了标明供应商信息、商品信息、数量、单价、金额等基本信息外，还要注明到货日期，以提示库房安排收货准备；同一供应商可以生成一张或多张采购订单，同一订单可以多个品规；到货采购开票的生成可以根据采购订单或采购合同生成，没有订单和合同，直接针对供应商人工维护生成；制作完毕的采购开票可以有四种状态：未审核、自动清除、已审核、已执行；审核通过的采购开票，可以直接被库房调用，生成入库单据，进行入库验收；GSP验收单据可以根据采购开票单生成，验收后生成相关GSP报表；采购价格发生变化按采购退补价处理；采购入库完成后，生成商品账和业务往来账，相应的采购单据可以被财务管理系统调取，生成财务账；采购单据开票时支持查询历史进价，随机提示进货药品的档案（或主动查询）；支持药品购进开票、购进药品入库、应付款结算分流管理，以适应实际经营中票、物、款不同步执行的业务情况；采购开票过程中，可随时掌握公司的药品分类及库存药品的明细数量及金额；对药品资料可进行有效保存和快速检索，实现所有档案一次录入，全线共享的目标；对药品库存上下限随时进行预警，在填写药品采购单据时，随机提示已超过库存上限的药品库存账；采购单据开票过程中，随时查询从各供应商采购的明细帐和汇总帐；……采购退货由于质量、效期、双方约定等因素，企业在经营过程中会发生采购退货的情况。规范退货业务流程，管理退货业务。根据GSP管理的规定，需要根据GSP退货通知，进行退货业务操作，整个操作流程经过退货开票、审核、GSP登记、退货出库、结算等业务环节。退货出库业务完成后，生成相关的商品账和业务往来帐。根据企业的实际业务需要，可以利用CCERP提供的平台工具进行业务流程的修改，适应企业的经营管理需要。 GSP退货通知单、采购退货开票可以直接提取原始采购订单、开票单等单据直接生成，也可以针对供应商人工维护生成。审核通过后的采购退货开票，库房可以直接校对、办理出库；审核后未执行退货，一段时间后系统自动清除（用户自定义）。采购退货业务与GSP管理结合，生成相关GSP报表。根据采购退货出库单据，生成商品和往来等业务账，相关的退货单据可以被财务系统调取生成财务账。采购退补价由于出现估价进货、供应商价格调整、税票不符、调整返利兑现或其它原因造成帐面价格和实际结算价格出现差异。调整采购价格差异，与供应商结算价格一致。当出现差异后，根据差异结果直接针对供应商开具采购退补价单据，对原采购价格和现采购价格进行确认、调整。采购退补价单据生成确认后，系统调整库存商品金额和往来账金额，库存商品数量不发生变化。采购退补价单生成时可以直接提取原采购单据进行维护。采购退补价确认后生成业务账，退补价单可以被财务系统调用生成财务账。采购结算结算计划性不强，应该给谁结算、什么时间结算、结算多少靠结算员的经验，影响企业资金的统筹安排；结算多是供应商催要，被动式的结算，影响企业的信誉度；结算审批人无法了解结算的合理性；结算时对其他相关费用核对困难；需要加强预付款的管理；制定采购结算计划，增强采购结算的计划性和合理性，为资金统筹规划提供依据，并提高与供应商往来资金结算的透明度，提高企业的信誉度；提高结算环节对供应商的结算政策、往来、库存、其他应收费用查询的方便性，便于审核采购结算的合理性；加强于付款的管理。增强预付款的登记、审核管理，对预付款进行跟踪管理；采购结算计划管理采购结算业务涉及供应商级别、商品紧俏度、应付款账龄、结算政策等多种因素，结算业务的执行根据供应商及采购商品的不同，会应用于不同的采购业务环节，如：预付款、货到付款、货到入库后定期定量结算等。制定采购结算政策：根据供应商的级别、商品ABC类别以及与供应商的协定，制定与供应商的结算政策，如主动付款、非主动付款、预付款、货到付款、往来挂账、按销量付款以及具体的付款周期、金额、优惠条件等。在与供应商签订采购订单过程中，登记结算政策，为采购结算计划提供依据。结算计划制定：根据采购结算政策以及与供应商的协定，制定适合企业结算特点的个性化结算计划模版，拟定结算的供应商、结算的时间、结算的金额等事项，并据此进行采购结算申请，与供应商结算，实现采供订单中的结算承诺，维护企业的信誉度，同时为企业的资金统筹规划提供参考依据。采购结算计划制定要参考供应商资信档案、采购入库、退货出库、退补价金额、税票管理、其他应收费用等条件制定采购计划。结算申请的制定：结算员根据采购结算计划，制定采购申请。采购申请可以直接提取采购结算计划生成，并提供结算政策、往来余额、库存金额、应收费用等内容的查询；采购结算申请也可以通过对采购业务的勾兑，进行结算，如按单据勾兑、按商品勾兑等等。采购结算审核：采购结算审核是针对采购申请进行审核确认的过程，是最终确定是否进行结算的环节。在审核环节，通过对结算政策、双方约定、往来余额、应收费用、以及库存金额的查询，判定结算的合理性，并确定是否结算。付款：采购结算审核通过后，结算人员向客户所要发票、财务根据审核结果向供应商付款，结算业务完成。预付款管理预付款的登记审核管理。根据供应商的资信档案、商品的品类、结算政策等条件，登记预付款，填写预付款申请，经领导审核后，预付货款。通过预付款的登记审核管理可以考察供应商资信、查看往来状况，避免预付款发生风险。预付款跟踪管理。预付款信息在采购定中登记，并被采购结算计划所采用，预付款信息共享，避免人工传递的失误，并可以跟踪和追溯。预付款商品配送到货后，系统自动提示，及时对预付款勾兑。预付款状态管理。通过预付款综合查询，全面掌握预付款的情况，对预付款的处理状态进行管理。系统提供结算计划模板，制定个性化结算计划采购付款开票申请的来源及参考因素：采购结算计划模板；采购合同约定；采购员与供应商的临时约定；提取曾发生的采购票据(开票单、发票等)；针对某（些）商品；商品的销售情况；预付货款；收取供应商的退货款。系统提供结算勾兑方式模板，供用户建立个性化结算勾兑方式；同时提供以下几种结算勾兑方式：不勾兑、自动勾兑、按单据勾兑、按明细勾兑、按商品勾兑、以