计件管理实施方案

PAGE4计件管理方案第一条：制订本制度的目的：1.提高员工的工作效率，调动员工的工作积极性，实现按劳分配，多劳多得。2.让所有的员工清楚自己当天的工资所得，将计件工资透明化。3.计件方式必须公平，公正，公开，合理。第二条：适用范围本公司生产作业人员,不包括生产车间主管、助理，仓管员，技术员，办公室人员.第三条：管理职责1.生产车间：车间主管汇总统计各车间当日产品产量。2.质检部门对产品和定额进行确认和分析，异常的确认，并经主管厂长批准，生产及品质人员签名确认。3.财务部：负责工资的及时发放。4.人力资源部：负责根据标准工时以及考勤记录计算出员工的计件工资，加班费，奖金，罚款，扣款等。并对计件工资进行核查，监督，并按公司的发展需要以及市场的波动调整工价。5．其他部门：负责对本部造成异常的原因进行跟时及核实。第四条：术语定义定额：是指生产单位产品消耗的时间，或者是单位时间内应当完成的合格产品的数量即产量定额，还有消耗标准及消耗定额。标准工时：是指在正常的操作条件下，以标准化的作业方法及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求的工作所需的作业时间。标准工时是指完成一个工序或者一件成品的标准时间。第五条：工资结构计件工资+工龄工资+岗位津贴。合成车间实行集体计件,特殊时期进行保底,通过个人出勤工时分配个人工资.第六条:记件工资计算办法集体记件工资=车间月良品总点数×相应的点单价－超定额消耗顶部分，车间负责人应及时公布车间每天总产量以便调整生产进度。个人计件工资=个人月生产良品总点数×相应的点单价－超定额消耗顶部分第七条：异常情况处理1．因来料不良需加工挑选时，公司为此挑选，加工而造成的浪费工时按工厂规定的金额计算，由此形成的支出由采购部门根据不良品的比例来决定是否需要向供应商索赔。2．因客户临时改变产品要求而造成的返工,按工厂规定的金额算.3．因为机器设备出现故障进行维修或者进行机台保养停产的时间,按工厂规定的金额算工资.4.在生产过程中由于设备故障造成的品质异常,效率低,需马上反馈至设备部及时处理,若无法处理,经厂长确认又必须生产时按工厂规定的金额计算5.上班时间参加公司各类培训活动或者技能培训,按培训相应的工时按工厂规定的金额进行计计算工资.6．所有因为在物料上线时造成的异常（停产，等料，物料供应不足），所浪费的工时按工厂规定的金额计算工资,并且要追究相关人员的责任.7.因停电超过半个小时不能进行生产的,按工厂规定的金额计算.8.所有计算工资异常由车间主任申请,经厂长批准，并累计一个月的异常提报人力资源部。第八条：不计算工资的异常

1．品质异常：由于生产员工操作原因造成返工，全检。2．设备故障异常：由于制程中由于设备操作不当造成的品质异常，效率低下。3．资料错误：工厂误用文件所造成的制程效率，品质异常。4．由于工序没有控制好，检验时没有发现，使得产品生产时造成不良或报废超出公司规定的范围。5．出现批量不良的重大质量事故，以及因机器设备，治具等人为因素造成的异常。6．因计划原因，人为损坏，人为操作不当造成批量出错所造成的浪费工时不计算补偿。7．生产线造成的返工，车间内部的返工不计算补偿8．对于以上问题造成的异常应提报相应单位处理，并回复处理结果。计件实施方案难点⑴.计件工资难定⑵工资难以公平准确的分解⑶计件工资有时会偏高⑷不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性⑸偏高的计件单价使员工不愿放手做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调根源剖析：

家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的，其主要根源有：⑴企业缺少专职的工薪管理与研究人才。⑵缺少进行动作研究，作业研究及标准工时设定的工作技巧。⑶不了解行业标准，闭门造车，想当然办事。⑷个别管理人员存在个人私利观念，有意无意地对亲属、老乡所在工序的工价人为升高，造成不平衡。⑸机械化程度不均衡。⑹品质标准要求不统一。⑺材料加工的难易不同。⑻员工的熟练程度差别过大。⑼运作的时机不成熟。⑽运作的经验不足。

处理的基本原则：

根据企业实际，确定采用计件或是计时工资形式。完善作业规范，为标准工时的研究打下基础。组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组,专门研究和制定工资方案与工资决策。

加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺利完成。明确工作程序，加强测试工作的管理，使测试结果更加准确、完整和合乎实际。大力做好新方案的宣传工作，使全体员工明确思想，统一认识，让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益，使其深入人心。

计件工资的几种变形①工时计件是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式，它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。②大计件（承包式）

将某个工作任务（比如产品的金工、油漆、木工）统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部（管理人员或承包者）自行分解。优点是便于操作，效率高；不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。③底薪+提成这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润、挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是刺激管理人员更好地工作；不足之外在于，产量与利润并非某个管理人员所能够左右，是由各种综合因素所决定，长期达不到理想目标的时候，自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。一、计件工资的研究方法㈠作业研究作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作的研究和对方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。意义：a、完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、1、工价表要做得合理。

找公布（有的行业是不能公布的，有另外的方法,主要依据有三个标准工时,技术要求，市场行情）；不能时时变；基础工价标准要科学定好；具体工价要有服众的标准工价，根据我们以前的不同件数要有不同递减系数，不同基础标准工价的工序要视员工能力分布有不同的递减或递增系数，冷门工序也要有不同的+-系数，最后关键的是，再合理的公式也要保证员工有一个明白的过程，慢慢视重要程度复杂化。所有的数据必须来自生产一线,禁止凭空设定.

2、合理的排产，优化工人知道能优化的工序流程、做法。这也是工作的基础。不要让工人没事做，或做浪费时间的事,这个也要采购仓库产线的极力配合,避免经常性换线。（物料不到位，车间对计划执行没有力度，仓库库存不准和领发物料不合理都会造成不利影响）

3、计算好工人的劳逸度，合理安排，适当时逼他们小休。一天总共刚好他还有一个小时加班能力的副余就行。让他有精力没地方去，白白看着别人拿比他高的工资。这样慢慢会养成工人赶都不离开岗位的风气。

二、激励部份。这才是“积极”的动力点，也是见效最快的药。

奖罚的游戏规则。不过要看当地的环境制定不同的策略。以下是我曾经实践过可行的，仅供参考A、工资分级计工序价。方法也有多种，本质都是一样的，放几个例子。

基础平均工资法1：做到到平均工资线的100%计价，低于的80%-90%不等递减，再低的踢走；高于的按110-150%计工序价。

基础平均工资法2：100%计工序价，但高到多少的，额外奖多少绝对数（增产奖）。或者也可以换提成奖之类的，反正，怎么好看，怎么实惠就怎么实施。

B、进步奖。新人总是难免存在的，按碰到某一级差的次数可以额外给进步奖。这样也有利于工人主动要求换岗，做生、冷门工序，然后有升级机会。（这条有利于排产及降低高工的人工成本）

C、季度分红。效果最好的就是乱来。你胡说这个季度大家都做得不错，公司比上季度多赚了多少，然后从中拿多少来额外给大家分。记得按级差分，这个则跟级差工资的原则相反，拉大贫富差距。让个别几个人被人眼红死。例子：70%的人有份，其中70%的人分30%的钱，其中分70%钱的人中一路按这样3/7分下去，这样总5%的人最终分掉是50%总金额。十来万元就够1000人分个人人眼红了。

D、树立高薪样板。这大家都会做，我不多说了，注意的要点：要20±5%的人感觉努力一点点就能拿到高一级的工资，不能太高高在上让人绝望。高工资的人不能总是某几位或某部门，也不能总是高工序人种或低工序人种，这要做工价表的人会做、会排、会说出合理的理由。最开始的时候我做的是根据我们正常的工作时间做出每一个车间的标准工资,然后根据技术难度系数和每一道工序的用秒表测出标准工时和操作宽松率做出每一个车间每一道工序单价基