从财务视角把控公司战略与风险

讲题一、引论：会计报表的解读二、战略上的财务难点：三维度的平衡三、合并报表与集团管控风险四、集团财审团队:营造“保驾护航”财务体系第1页/共113页一、引论：会计报表的解读

管理人要赋予企业生命——

我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。（李嘉诚《管理的艺术》商务周刊，2005年9月）第2页/共113页

资产负债表资产金额负债与股东权益金额流动资产货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位：

年月日流动负债长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合计合计第3页/共113页第4页/共113页现金流量表项

目金

额一、经营活动产生的现金流量

经营活动现金流入

经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量

投资活动现金流入

投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量

融资活动现金流入

融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额第5页/共113页第6页/共113页经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量

输血

造血流血第7页/共113页权责发生制与收付实现制商品销售发货：借（增）：应收帐款500万元贷(增）：销售收入500万元

借（增）：销售成本400万元贷(减）：存货400万元第8页/共113页什么是钱，钱什么？1000万税前利润=330万所得税+670万净利润第9页/共113页没有现金支撑的收入和盈利往往是财务陷阱的标志财务理念：

CASHISKING（现金至上）

所有≠所用，收获≠收成

潮商的传统：百赊不如五十现第10页/共113页最基本的财务指标：

1、资产负债率（负债/资产）（50%左右）2、流动比率（流动资产/流动负债）（1.5-2.0）3、存货周转天数（存货平均额/每日销售额）4、毛利率（毛利/销售额）（10点利）5、销售净利率（净利润/销售额）7、净资产收益率ROE（净利润/净资产）（6-10%）8、资产报酬率ROAEBIT（净利润＋所得税＋利息)

总资产6、每股收益（净利润/普通股股数）第11页/共113页二、战略上的财务难点：三维度的平衡

“企业的发展起于战略止于财务报表”第12页/共113页

公司战略的财务审视：

1。财务教授阅读《公司战略》的感概：①虚多实少；②本末倒置

2。财务教授的唯一“标尺”：第13页/共113页

规模

回报

风控公司战略与预算三维平衡观第14页/共113页

对“公司战略与控制三维平衡观”的说明1、公司战略规划与控制的基点：立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。2、公司战略规划的难点：速度、获利与风险的动态平衡。3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。

速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产增长”

第15页/共113页4、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。投资回报定义为利润额和利润率水平。5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。风险定义：①流动性风险、②超常速度风险、③指标变异风险（经营指标之间变动不协调）

风险控制特别关注①资产负债率；②营运资本规模；③经营现金流量；④单个指标的变动节奏；⑤关键指标之间变动的协调与平衡性。第16页/共113页989920010203041001401202010-30

亿元30“长虹”能否“长红”？销售收入净利润额经营净现金额141亿0.93-7.4亿第17页/共113页98992001020304801004020

亿元60应收账款存货囤积彩管之感国际化之赌第18页/共113页ABC公司三大经营指标年度趋势图第19页/共113页超常增长的财务后果：

①组织结构迅速膨胀；②员工队伍极力扩充；③管理与技能短缺；④流程与制度不配套；⑤资金供应与结构不协调是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。

——沃尔马创始人萨姆.沃尔顿大多数企业是撑死的而不是饿死的。

———惠普创始人之一DavePackard第20页/共113页企业增长中的财务约束：

1、增长冲动与资本规模、结构的协调问题

2、增长速度与信息反馈速度的协调问题

3、增长速度与外部政策、市场走势的协调问题

4、增长速度与财务控制、文化渗透力的协调问题第21页/共113页

管理中的危险字眼：增长

弗洛蒙德·马里克（欧洲管理学大师）,《商务周刊》20005年8月

在企业管理中，除了"盈利"之外，最常见的词就是"增长"。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。第22页/共113页他为什么自杀呢？------压力来自高速扩张!

第23页/共113页

“Thedo-or-diestruggleforgrowth”theMckinseyQuarterly,2005-8

经过对102个美国上市公司分析，发现：

1、只注重股东回报的公司，其营业额增长只有3%，但其回报率却与高营业额增长公司一样，同样达到16%；

2、股东回报表现好的公司其竞争领域集中在营业额增长较慢的行业，如消费品、工程与建筑。他们实现价值创造的主要要素是良好的执行力、成本控制和明智的业务组合管理。

3、在前一个商业周期，追求营业额增长的公司在下一个周期的股东回报都较佳。那些只追求股东回报，虽然在前一个周期表现好，但接下来的周期存活的机会较少。

4、一家营业额增长慢于GDP增长的公司，其被人收购的机会是那些扩张快速的公司的5倍。第24页/共113页关于“盈利与回报”

1、立足于股东（投资者）；

2、立足于现金；

3、立足于持续（在手，在林）

4、立足于相对数（投入产出）

5、立足于适度风险；

第25页/共113页

基于××集团两大财务指标注:

①ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产②ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE（净资产收益率)=资产净利率×〖1÷（1-资产负债率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%第26页/共113页财务风险-----①流动性风险（支付能力）②财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离）③“数字”速度风险：（慢速与加速）

④财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）⑤财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵）第27页/共113页现代企业融资体系外源融资债务资本权益资本主要股东外源融资接受直接投资公募

私募直接债务间接债务折旧和保留盈余主板市场战略（风险）投资二板市场债券融资银行贷款发行商业票据非银行金融机构贷款融资租赁第28页/共113页财务定律：①仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的！②用短期贷款进行战略投资：死罪！③银行家：×能锦上添花，×能雪中送炭！④现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。⑤财务风险与公司规模大小没有相关性！第29页/共113页流动比率＝流动资产÷流动负债（正常值：1.5--2.0）

资产负债率＝负债÷

资产

（正常值：50％左右）第30页/共113页

资产负债表资产金额负债与股东权益金额流动资产货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位：

年月日流动负债长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合计合计第31页/共113页黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！

“虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其财务策略一直较为保守，这反而“救”了创维一命。这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有700万元，2003年银行负债率几乎为零。3.42亿港元的利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题，通过沟通不少经销商表示“雪中送炭”，维持创维稳定的市场份额。第32页/共113页第33页/共113页第34页/共113页现金：库存现金货币资金现金与现金等价物

经营性、筹资性、投资性现金流量

现金净流量（NCF）

自由现金流量（FCF)第35页/共113页自由现金流量FCF(公司）

＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出

=经营现金净流量－预计资本性支出第36页/共113页中国××2003年年报：

2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本开支）得到明显改善，由02年的—60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的战略预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。

2004年3月26日《中国证券报》第37页/共113页第38页/共113页四、合并会计报表与集团管控风险第39页/共113页

母公司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%

权益法核算成本法核算合并报表范围

股东第40页/共113页财务集权分权的认识①投资决策权②对外融资、利润分配权③财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率第41页/共113页案例介绍（1）高度集权型第42页/共113页1、万科“强势总部”模式①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构

②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。第43页/共113页

（2）小分权型第44页/共113页

攀枝花钢铁集团母子公司体制

（1）体制：“三中心”的运作模式，即集团公司——投资决策及资本运营中心，分公司———生产经营和利润中心，子公司——“四自”法人实体和市场主体；（2）统一财务会计制度；（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制；（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。第45页/共113页（3）大分权型第46页/共113页三九集团：

集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权

第47页/共113页（4）一国两（多）制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(

（中国证券报2004-10-13)第48页/共113页GE公司：

——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。

——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。

——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。

—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。

—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。第49页/共113页从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企业内部管理的流行病症企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓业务单位的两种状况好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病第50页/共113页集权效应：①诚信危机的“防火墙”②低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本第51页/共113页

扁平“化”了的民生银行：做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台,建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。第52页/共113页集团管理体制的定位：财务集权型1、集团≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集团的生命力＝核心竞争能力（战略与板块）＋核心控制能力（组织与制度）3、集团管理的现实要求

“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）第53页/共113页TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketing第54页/共113页集团总部的财务定位分部的财务定位①决策中心；②制度中心；③信息中心；④监控中心；⑤考评中心①收入利润中心；②成本中心；③内部制衡中心；④制度执行⑤信息反馈中心第55页/共113页集团财务管控环境的再造：多维的视角第56页/共113页集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排

控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计

业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化结算中心与财务公司第57页/共113页（一）集团内部股权结构

——“家谱”清晰与扁平化第58页/共113页2003年2002年2001年2000年主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额1351651434126037747130减：所得税112391109743354791减：少数股东权益66868898512684518707

净利润57057424642919723812×××集团合并利润表（简表）单位：万元第59页/共113页

中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》第60页/共113页跨国公司中国重组的奥秘：

集权、平衡术、取舍

在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。

《21世纪经济报道》2003年7月14日第61页/共113页跨国公司在华的独资趋势：１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。第62页/共113页

部分跨国公司在华企业及重组动态跨国公司名称在华企业数量

重组动向诺基亚52003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司西门子48家2000年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股松下502002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。索尼52003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链大众5有意合并南北公司宝洁10多家将合资企业转变为外商独资企业米其林32001年将沈阳的4家合资企业合并为一家第63页/共113页××对外股权投资的前提要求

1、符合公司战略，杜绝无关产业的投资

2、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重进行参股投资，杜绝形成三级公司；3、把控投资资产评估与作价，现金投资是下策；4、综合考虑融资能力、融资成本、人力资源、税收筹划；5、谨慎决策，决策必须程序，严禁”拍脑袋“项目；6、投资回收期最长4年与内部报酬率最低8%是投资的最低要求第64页/共113页（二）集团公司治理中权力分配的中”人性”问题第65页/共113页(董事会）

CEO执行董事(副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司母公司第66页/共113页配对题：

(记住：一山不能容二虎！）A.总部董事会B.总部经理层C.子公司董事会D.子公司经理层强弱第67页/共113页（三）以“授权“与”合同”界定母子公司关系第68页/共113页

总部（母公司）

子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司

资本关系出资人经营层第69页/共113页

公司总部

下属企业资源配置与控制权资源使用权第70页/共113页

中国南方航空集团公司南航北方公司

中国南方航空股份有限公司南航新疆公司厦门航空广西航空珠海航空贵州航空广州南航食品珠海摩天发动机南航财务公司四川航空中国邮政航空汕头航空60%60%60%60%50%50%51%60%9%39%50%广州飞机维修第71页/共113页中国南方航空股份有限公司章程33条（摘要）

董事会行使下列职权：（四）决定公司下列收购、出售资产事项：1、拟处置固定资产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已置的固定资产所得到的价值总和，低于股东大会最近审议的固定资产价值的33%；2.按照最近一期经审计的财务报告，收购、出售资产的总额占公司净资产的50%以下的；3.被收购资产相关利润或亏损的绝对值占公司上年净利润或亏损绝对值50%以下。（五）运用公司资产进行风险投资权限为公司最近一期经审计确认净资产的10%以下。（六）决定核销资产的为公司最近一期经审计确认净资产的10%以下。（七）决定公司占公司最近一期经审计确认净资产的10%以下的对外担保。

《中国证券报》2004年4月30日第72页/共113页

投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中

年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日第73页/共113页（四）组织机构的会计化界定第74页/共113页母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司第75页/共113页投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心第76页/共113页

股东大会

董事会

监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心第77页/共113页

华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：

利润中心战略（编码）体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。第78页/共113页第79页/共113页

围绕6S管理体系的建设，集团做的配套工作：

1．建立服务中必考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度。利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。另外，根据对利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。第80页/共113页

华润公司直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：

1、公司战略；2、人事任命；

3、资金安排；4、评价、预算；

5、整体协调；6、统一形象。财务管理“三管齐下”：

预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系第81页/共113页第82页/共113页第83页/共113页三、集团财审团队:

营造“保驾护航”财务体系（一）财审团队及其职责的定位与梳理第84页/共113页.Thomas·WaltherCFO房式图(CFOhouse)第85页/共113页6.ABC股份有限公司子公司财务主管委派制度为维护ABC股份有限公司（以下称"公司"）及其子公司（公司及其子公司合称"集团"）整体利益，促进子公司对公司财务战略、财务政策的认同与贯彻实施，提高财务资源配置与使用效率，保证子公司健康发展，决定对公司控股的子公司实施财务主管委派制。

1）子公司财务主管由公司委派，经子公司董事会任命。

2）公司委派的财务主管属于子公司高管人员，接受公司和子公司双重管理与考核奖罚。第86页/共113页

3）子公司财务主管的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断。使子公司的财务政策与公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。

第87页/共113页

4）子公司财务主管对下列行为承担责任：①对子公司的财务报表和报告的真实性，与子公司董事长、总经理共同承担责任；②对子公司资产的流失承担责任；③对子公司投资项目失误造成的经济损失承担相应责任；④对子公司严重违反财经纪律的行为承担责任；

5）公司各子公司可在其章程中补充本制度原则内容。本制度的解释权属于公司董事会。

ABC股份有限公司2004年12月第88页/共113页集团董事会集团总经理集团财务总监集团财务部集团审计部集团人事部子公司董事会子公司总经理子公司财务副总子公司财务经理下派的CFO的呼唤：我听谁的？第89页/共113页××集团董事会

集团总裁集团财务总监财务信息中心财务管理中心财务结算中心审计部仪表盘传动轴油箱制动器第90页/共113页（二）内部财务管理报告——集团管控的“魔方”

第91页/共113页

案例一：亚信公司CFO韩颖的访谈录韩颖说：

“企业不挣钱是CEO责任，而企业发不出薪水就是CFO的责任”“CFO存在的价值就是要创造一种文化，让员工像股东一样思考和行动，并把变成企业制度和流程的一部分。”“一个出色的CFO离不开一个出色的预算系统，这是一个优秀的CFO的基本功，只有依靠这套好的预算系统，财务总监才能知道自己下一步该做什么。准确的业绩预测源于预算系统的支持”。

“好的内部财务管理报告能将人内心深处的自尊自爱调动起来，内部成绩单让人时时得到激动，它产生的动力比奖金更有效。通过人性化管理，把枯燥的财务数字转化为员工进取的动力”“一个财务总监绝对不能只看财务指标，而漏掉了非财务指标，那样的话，财务指标就会变得短视。”第92页/共113页

“韩颖在她的职位上在企业内部建立起一套适合企业决策的内部财务管理报告制度和预算制度。内部财务管理报告的基本原则是根据共同的衡量标准对成本中心和利润中心进行监控，建立一套统一的业绩衡量标准，衡量运营单位所贡献的股东价值，或腐蚀的股东价值”。

“在亚信的一级层级单，企业大的战略管理目标被分解为15个可以量化的财务指标和非财务指标，其中财务指标包括了销售订单增长、收入增长、盈利增长、现金流增长以及毛利，而非财务指标包括新产品进入市场的时间、新产品在当年收入中的百分比、新市场的进入时间、新市场在当年收入中的百分比、科研投入占当年收入百分比、用户满意度、员工满意度、人均收入和盈利、应收账款的账龄、销售科研管理费用占收入百分比等”。第93页/共113页

西门子的“红绿灯”

(21世纪经济报道2005-09-07)

亏损业务的转型战略与“企业再造计划”的管理方略的结合，而这一系列的管理方略中有一项最令人关注：“traffic

light

system”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。对不同的业务集团，对不同的业务我们要采取不同的态度。能够在西门子建立成一种绩效的文化，红绿灯制度也可看作是管理制度上创新的一种。按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团，自动化驱动与控制集团、医疗集团、发电集团、照明集团(欧司朗)、财务服务等业务集团则被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。而对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改..对于亮红灯的部门，这表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整，这对于每一个集团的最高领导人都是一种考验。

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风险控制与信息化神州数码的风险管理神州数码发生过的件事：某公司为了和神州数码做生意，专门在北京注册了一家公司。经过对该公司的资信调查后，神州数码有关业务部门按相关业务程序给予了该公司100万元的信用额度（即该公司可以凭这一信用额度先期免费从神州数码集团指定的供货商处进货）。这家公司以为有空子可钻，便一口气在上海、广州等地虚假注册了10家公司，企图骗取神州数码的货款。“这一可疑信息被我们ERP应用管理系统侦察到后，我们在第一时间内启动了公司的风险管理机制，发觉了这家公司的企图，从而避免了高达上千万元的损失。”第95页/共113页×××公司红绿灯预警制度第96页/共113页信号分类偏离与否

信号含义

问题警示与管理对策

绿灯

未偏离

正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性。红灯偏离

预警指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化。主要预算项目报告红绿灯信号分类表注：1、月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、产量、利润等产出指标未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。2、季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现不利差异。如收入、产量、利润等产出指标未完成预算目标，或者成本、费用等耗用或投入指标超出预算目标。

第97页/共113页企业名称

净利润产品销售收入货款回笼率存货周转天数截止报告月度异常指标累计项次（R）

风险等级实际偏离程度红绿灯实际偏离程度红绿灯实际偏离程度红绿灯实际偏离程度红绿灯**企业0绿**企业1黄**企业4红…××企业关键业绩指标预警台历

年月（截至年月）

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现行财务会计报表的局限性（管控的不相关性）

1、权责发生制、权益法与CASHISKING2、历史成本、稳健主义与资产公允价值、DCF3、全面性、系统性与重要性（K)4、准确性、可复核与成本效益原则、及时性

5、数量化、后视镜与职业判断、前灯

6、会计要素、报表体例的统一与战略规划、组织制度的个案

7、会计对外报表的排列“顺序”与战略、管控的关键成功因素（KSF)8、单变量的思维与立体的、制衡的思考

9、合并会计报表：说你不容易！第99页/共113页财务管理报告的功能：①全面支持企业的战略决策。②实现管理沟通。③细化过程控制。④彰显经营单位和员工业绩的“成绩单”。

第100页/共113页内部财务管理报告的设计要领：

1.熟知公司战略，致力于战略执行力。

2.

涵盖关键成功因素和关键业绩指标

3.区分组织层级和责任中心。

4.并用财务指标和非财务指标。

5.以企业预算为标杆。

6.规范指标定义、取数口径与呈报方式。

7.借助于公司信息系统，实现信息资源和报告口径的“分离”与“整合”。

第101页/共113页（三）建立快捷高效的现金流量控制网络第102页/共113页××××股份有限公司(单位：万元）2004年2003年合并报表母公司报表合并报表母公司报表

资产总额906,413590,046752,973520,719

货币资金127,769

44,398142,54160,173

流动资产597,974300,461517,69129