工业公司访谈记录

PAGE访谈记录受访公司名称：工业股份有限公司受访者：传送时间：20**年**月**日一、SARS对企业营运的影响1.对营收、劳资关系、营运方式、营运目标、产品及服务的内容之影响对营收之影响：3月-30%、4-6月-60%、7-8月-30%，但有后续反弹效应：11月+20%、12月+50%，平均后全年业绩-17.5%。对劳资关系之影响：公司承担额外支出(防疫设施、津贴)及工作效率降低；员工承担心理压力，尤其是驻外人员。对营运方式之影响:趋于保守观望，支出紧缩、计划延缓。对营运目标之影响：昆山厂建设延缓3个月，但反而多出时间用于改善内控制度。对产品及服务的内容之影响：产品面无影响，反而多出时间专注于研发，生产能量转移至预备库存；人员出差受阻，影响对客户服务。2.因应调整方式为何劳资关系因应：因SARS传染病流行后造成多人死亡，使得大众的心理恐慌及害怕，疾病皆是预防胜于治疗，所以在SARS流行期，本公司于事前采取之对策如下:倡导日常SARS防治的方法：A勤量体温B勤洗手C勤运动D避免去人多处(公共场所/医院)E戴口罩出门倡导罹患SARS病症的症状：A发烧(高于38度C)B喉咙痛C头痛D肌肉酸痛E干咳，发高烧是主要指标倡导SARS的传染途径及时机：潜伏期约2-7天，发烧后始具传染力，经由飞沫传染，不发烧不传染不隔离，且早期发现SARS病症，治愈率达九成以上，自我健康管理是预防SARS上身及传染的不二法门。倡导出现SARS病症处理方式：戴口罩，拨打177发烧咨询专线，连络专业项目人员处理。定期至[卫生署疾病管制局]下载各式倡导海报及疫情分析，公告周知，提高员工对于SARS的了解，降低恐慌心理，并有效事先预防，发现症状即刻有效的正确处理。提供有薪防疫假，让员工有发烧症状时，可安心在家修养或就医。为确保厂内员工的健康，所有员工及来宾每日进厂前，必须测量体温，来宾必须戴口罩，外勤人员减少外出，尽可能以电话联系，拒绝不必要来访，改采其他通讯方式，降低厂内感染机率。员工外部训练暂停，改为内训或延期举行，以防止员工到人多之密闭空间，降低被传染机率。SARS流行期，口罩难求，公司透过努力购得口罩分发员工使用。对于海外(疫区)人员，常以电话安抚情绪，并以电话互通疫情状况，随时因应处理。因出入境或有疑似接触状况，需隔离自我健康管理时，公司提供防疫假，并给予关心。二、SARS對企業兩岸佈局策略的影響1.目前贵企业两岸布局现况、未来方向（1）大陆营运采「产销分离」策略：1.1各地设立销售服务据点：目前有上海、东莞二处自有据点，营运各有10年及1.5年。另外配合代理经销商，多渠道进行。1.2昆山设立全能生产工厂：建设中，直接采自动化大量生产模式，延续中低价位机种之商机。（2）台湾专注于高精密机种之研发、生产及销售服务，开创高新科技新市场，并转与国外合作，扩展产品线及商机，朝多方位经营方向发展。（3）台湾大陆两地互补，协力展开全球经营策略，朝高中低市场全面迈进。2.SARS对两岸投资信心的影响(1)影响驻外人员信心及士气，须费心规划风险预防及补救措施。(2)对投资大陆不确定感提高，根留台湾思路更为坚定。三、未來動向與因應策略1.SARS、禽流感等役情不断发生，对企业未来动向之影响由于SARS禽流感等疫倩不断发生，对企业之营运产生相当程度之影响，尤其是疫情较严重之区域，企业营销必定大幅滑落，甚至使企业产生营运之严重危机。对于国际性的企业来说，由于布局全球，且风险分散反而可以降低疫情对企业整体面之影响，只局限于某些疫情较严重之区域分公司。对于卫生防疫不确实的区域或经济体，是全球化企业在布局分公司或营销据点时，更谨慎选择的考虑因素之一。至于中小企业，虽然也有迈向多国布局的脚步，毕竟因为各方面之考量，只能重点式地布局，例如以中国大陆、日本、美国或欧洲之其中一分据点。所以若其中之区域发生严重疫情，对中小企业之影响，反而大于大型企业或国际化企业。本公司由于布局各国的方式，大部份皆以代理经销的模式进行，(除中国大陆兴建中的厂房及美国分公司外)，所以在SARS期间受到冲击相对较小，但未来大陆产能提升之后，两岸之生产营销比重将会适度调整，将以量产经济规模切入成长型区域市场。未来本公司仍然看重大陆区域市场，但会建立两岸产销互补的因应机制，并逐步提升生产自动化及信息化脚步，例如引进自动焊接机器人、五轴多面加工机等,企图降低依靠人工生产之模式,提升生产效率，并提升质量之可靠度。2.是否建立风险因应机制(SOP)目前东远针对不特定之外部风险已建立应变方式，简述如下公司内部高层主管均有定期及不定期之会议可随时因应突发之外部风险，拟定对策及执行模式。公司之信息及通讯设备已逐步改向网络化及自动化，减少人员直接操作设定，并规划为远端控制系统。因人员受阻，无法到厂设定之变量。公司宿舍之管理人员，亦有接受急救及保全相关工作之训练，可于危急时应用。建立两岸互补机制并落实本土化策略，以期能因应突发之外部风险，减少损失。增加倡导人员对外部风险之应变处理能力及加强人员配合公司处理方式之教育训练。3.中小企业如何因应突发的外部风险建立适度的风险管理机制，导入公司体制内。因应不同等级的危机，建立风险评估及对策。对于上游供应商，重要客户与下游通路商之风险应变能力亦须关注，以免受到牵绊。对于讯息的传播与沟通要能谨慎的处理。对于可能发生之外部风险，应有一套流程控管对可能发生之损失与结果做预防。在供应链管理方面，须有替代方案与备用机制，以免影响生产及营销的运行。在外部风险突发时的危机领导相当重要。尤其对于员工的心理建设及掌握，要以情境领导来管理变革。四、目前困境与政府政策1.面对SARS、禽流感等突发风险时，中小企业面临的主要困境为何政府政策不够迅速明确：对于传染病的大规模流行，中小企业必须在第一时间掌握官方发布最正确的讯息，以及处理方式，对于往返两岸的商务人员，将于何时如何受到管制与隔离，应及早宣布并严格执行，不但可稳定民心，企业方能有效的调度两岸人员，此次政策摇摆且不明确，无疑雪上加霜，让往返两地人民更惶恐。因SARS造成的个人隔离、停工或局部、全厂停工的各项配套补助协助办法，政府政策暧昧不明，在权益不明的情形下，使得隔离的工作无法百分之百确实，造成传染扩大，谣言四起，人心惶惶。资源补给不足：SARS流行期间，口罩、体温计等防治用品，无法于第一时间顺利购得，使得防治工作有执行上的困难，且假口罩货充斥市场，政府没有把关，使企业或人民不但花钱，而且买不到保障，甚至使用后有不良后遗症。中小企业资源不足，无法全面建立资料备援机制及设置信息、通讯等备援设备，无法及时转换营业、管理及生产等工作，当SARS、禽流感等突发风险发生时，无法有效转换营业地点或生产工厂维持正常之运作。2.对政府政策的建议政府应痛定思痛、记取教训，早于民间建立整体政策面之风险因应机制(SOP)，如此中小企业才有方向建立自己的机制，这些机制应包括：明确有魄力的补贴政策(给予受创的中小企业及雇员)，如额外保险及医疗丧葬隔离补贴、税负减免、融资宽减等。明确的权责机关及快速动员能力，如防疫机构、治安防卫机构、物资补给机构、宣传机构(台湾媒体自律不足，须另规划具有公信力之新闻发布及人道抚慰机构)。高效率的立法能力，以适时适法支持以上机制之展开。辅导中小企业厂商建立网络化通讯及信息备援设备，并予奖励补助，增加中小企业建立备援机制之能力及意愿。

访谈记录时间被访谈人被访谈人部门股份公司发展部职务员工被访人联系方式8858访谈人记录人主要内容：Q：……能否介绍以下您的基本情况？A：我于98年毕业于……学校，毕业后来到公司，是通过熟人介绍来的，与人才市场不同，经由关系递交资料的方式。当时正好缺一个学统计的，首先是到了原集团公司总工办（技术部），后来集团和股份公司分开，调入股份公司发展部。Q：……请介绍一下股份公司的基本人员情况和工作内容？A：股份公司大多以74、75年的年龄层为主，除证券部有一96年来的之外，大多是98年来公司的。此外，99年来公司一个，再无其他新员工。同一批的5人，离开了两个。股份公司总部的工资结构更类似于政府部门和机关事业单位，原来分为固定和浮动工资两部分，固定公司根据学历和工作能力确定，彼此之间差别不大。引用的是香港带来的保密工资制，但基本上没什么作用，彼此之间都很了解对方的工资，差别不会超过150－250元的样子。后来浮动工资部分被取消，整个工资就变为固定的一块，基本上旱涝保收，即使偶尔请假什么的也差不太多。岗位的重要性已无法体现。Q：您98年进公司至今工资体系经历了那些变化？A：转正前三个月试用期每个月690元，本科生的级别，每级大概是50元；98年到99年1月以前转正后固定工资650元，浮动工资500元，那时人属集团公司，实为股份公司的工作；99年1月后集团和股份分开，到三楼工作，工资重新进行了调整，有所增长，我本人增长了300元，大概20％的样子。两大块每块都有所增长，结构不变；99年12月开始取消了浮动工资，本人总体有所增长，大概有100元左右，就此基本确定下来。2001年比去年增长了三十元，有人被扣10元左右，私下大家都有意见。此外还有年中奖和年终奖，都是以现金的形式发放的。开始600元，2000、2001年年中奖1000元。年底12月份拿双薪，开始的时候是基本工资的两倍，基本固定的；现在是实际工资即所有收入的两倍。还有年底的红包，每个人金额都不同。一般去主管人事的副总那里领，有一年去老总那里领的，着重强调这部分红包的保密性。现在工资是财务部经理每月15日发放给每人工资条。Q：您的工资每年都增长么？A：我本人是的。年终奖看公司的盈利状况而定。年中奖基本固定，有三个级别，部门经理根据表现定级，有建议权而无决定权。个人建议引入评价和考核机制。具体的级别评定办法未公开，每级的差额也不知道，且无成文的规定。有时请示工作的时候领导会有所暗示，如××你今年表现不错，我已经推荐你怎样怎样。这与年终奖直接挂钩，一般1500左右，有一年3000元。这不包括双薪在内。Q：部门经理有无评价考核？频率？A：部门经理与员工沟通效果很好，气氛很融洽，99年第一次写工作总结，股份公司每人（包括经理）都要宣读总结，可以根据总结互评打分，然后汇总到一起。Q：考核经历过那些方式？A：经历过两种方式。开始是宣读总结，现在是写好上交。都是一年一次。Q：以前的评分结果公开吗？A：都是单向的，不公开，而且不反馈给个人，现在也一样。没有反馈给个人并指明需改进的地方，基本上总结是一种形式。Q：工作总结对提升有无作用？A：作用不大。一般都是把成绩提出来，缺点象征性的提一下，很少涉及改进。Q：公司现在的薪酬没有拉开？做好做坏都差不多？A：是的，我个人估计做的差一些差距也不会超过100元。Q：感觉公司的激励方面做的如何？A：感觉激励对于公司底层的人员是应该最重要，但现阶段没有什么激励。保密工资制度应该取消，开始还能有作用，大家的工作成熟后基本变成完全透明的，有能力就多拿，没什么可保密的，如此以来显得有点不够光明正大。Q：目前我公司在本市工资水平是一个什么位置？A：本市的工资收入参差不齐，……开始别人都认为我们至少能有三、四千的收入，开始还反驳一下，后来都懒得辩解了。政府部门和公务员的待遇？我一朋友在农委，早来本市一两年，每月1400左右；另外一同学，微波通讯局工作，每月收入3000以上。我的名义收入是1590元，上个月1500元，上下波动不超过二、三十。Q：您对同行业公司的收入了解吗？A：本人对外面的待遇不是很了解，据说研究所毕业的大学生能拿到1500左右，工资略高，在整个公司我们还处于中下水平。有的工人算上加班费每个月能拿到三四千也不算奇怪，基本上两千左右，而且随工龄增长越来越高。Q：股份公司员工大部分是地人吗？A：对。即使不是本市也基本上都是周围的县市生人。Q：离开的那两个人去向何处？A：一个是重大毕业，双学士，在证券部，98年进公司，2000年离开，去读研。另外一个是2000年中离开的，原在发展部。没发生什么纠纷，公司的风格是来的时候欢迎，走的时候也不会刁难你。Q：他们离职的原因您了解吗？A：发展部的那位应该说很有才华，服装设计专业，网络书法都很突出。去了一家网络公司，后又转到房地产。主要原因是公司比较务虚，个人能力得不到发展。开始的时候每个人的工作都不确定，而且各人的重复工作较多。忙的时候一天都很忙，不忙的时候几天没什么事情做。Q：在股份公司个人发展的机会如何？A：经理对我很信任，与原来的主任正好相反，他可以交给我一些任务。而原来三个月只交过一次统计报告，其余大多是复印、装订之类的琐事，得不到提高，现在领导比较年轻，易于沟通。Q：您的工作饱满吗？A：工作很迷茫，被动。不知做什么，开始发现很多不合理的地方，但也许是被社会磨圆了，也许是承压能力强了，不会跳出来提意见。股份公司对外、对政府的工作较多。Q：有无较为明确的个人岗位职责？A：没有。今年经理提出了“你该做什么，侧重些什么”，感觉有些分工，不像原来交叉很大，现在主要有质量计量、信息，还有我这部分工作。Q：公司有无培训？培训有无年度安排？A：很少有。我们部门好一些，开始有专业培训，国家技术中心成立后选派职员参加过培训。Q：您参加过哪些培训？A：技术中心的培训和MBA课程班，公司负责学费，总部2人，共5人参加学习。无需入学考试，2000年3月入学的。Q：内部有无提高技能和素质的培训？A：没有。只有短期的。有过专利方面的培训。职称考试是必须的。每年没有系统的培训计划，以随时通知的形式开展培训。A公司对外联系较多，有外语班之类的外语培训。可总部与子公司比较隔阂，信息传达不上来。Q：对培训人员有何要求？A：领导认为你有能力胜任为前提，无形中会造成一定的压力。Q：有无征求过员工对培训的需求？A：没有。都是直接安排下来的。MBA班我感到很突然，可能是因为我是学经济的，有潜力可挖吧。Q