家居家具行业激励性薪酬体系的有效设计

激励性薪酬体系有效设计有效设计薪酬激励体系：目标★了解薪酬的各种形式以及特点★了解内在报酬与外在报酬★了解SBP与PRP的特点★理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择★理解设计薪酬激励体系的原则和目标★

掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序★掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理★了解最新的薪酬设计理念★掌握股票期权操作设计的具体内容薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。薪酬的基本形式基本形式（从短期至长期）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权其中，基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资内在报酬与外在报酬对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的评价外在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬业绩挂钩工资（PRP）为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的业绩有显著差异；工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离；业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资结构挂钩；评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程；组织文化支持业绩挂钩体系；报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩挂钩方面富有经验；经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要应对困难决策问题。经验表明，业绩工资（PRP）体系的成功实施必须应满足以下条件：为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害，组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系业绩工资结构图技能挂钩工资（SBP）特点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历能实现企业与员工的双赢（Win-Win）企业能达成高质量的产品与服务员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦人员有效激励激励相容

激励相容指的是追求自身收益（货币收益与非货币收益）的个体的目标与预定的社会目标（我们把它界定为资源利用效率最大化）一致。激励相容是企业激励机制设计的基本要求，即要实现企业目标和个人利益均得到有效的满足。薪酬激励必须同其他的激励形式有效的结合起来

双因素理论激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励现代企业薪酬制度的特征与职能特征以追求最大利润为出发点以岗位层级为工资分配参照点

岗位/劳动/能力/市场供求经营者与本企业员工的薪酬分离企业具有充分的薪酬分配自主权国家对企业工资分配间接调控职能增值职能。是人力资本投资。激励职能。核心职能。保护和激励员工的工作积极性。协调职能。通过薪酬杠杆传递管理者意图，协调员工与组织关系。配置职能。与其他系统有机结合，实现企业内部资源有效配置。补偿职能。补偿在劳动过程中脑力与体力的消耗，使劳动得以继续。制定薪酬体系应遵循的原则公平原则Op/Ip=Oo/Io式中Op——个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip——个体对自己所作投入的主观感觉；Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。外部公平性/内部公平性/个人公平性激励原则B=f（P·E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市场原则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬竞争性原则与经济性原则薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本合法性原则符合国家的政策与法律设计薪酬体系应实现的目标和公司文化价值观相联系，巩固公司的文化与价值观；同企业战略、政策相结合，从符合公司的现有状况；与市场化有效结合，有利于培育企业的市场竞争能力和引进人才；增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气；能留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人才；提高、增强员工的工作满意度。设计薪酬体系应考虑的因素企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上的考虑公司对薪酬的管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面：确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是处于中值？还是处于行业中的最高水平？企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包含：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整模式确定薪酬结构不同级别、类别人员的一般策略对于一般职员采用：基本工资+奖金+福利对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等对于销售业务人员可加用佣金制（提成）原则：激励对称——员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才——经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪酬设计准备：外部调研分析国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定市场薪资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析居民生活费用本地人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当地通行的收入水平人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多商会与工会的力量薪酬设计准备：内部调研分析公司薪酬的系统性分析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有的薪酬状况调研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能力公司的薪酬满意状况公司薪酬结构分析公司现有各种薪酬形式的有效性公司现有各种薪酬形式的比例不同岗位人员的薪酬结构比较企业薪酬体系设计运作程序

工作设计与分析

岗位评价

薪酬水平确定

薪酬制度的管理和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式案例：基于职位族的职能等级工资制度设计职能等级工资基本介绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）基于职位族的职能等级工资制度设计职等示意图等管理研发工程销售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ基于职位族的职能等级工资制度设计等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似设计程序职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查建立工作职位说明与描述确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征的相近确定职位族进行分类确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则职能等级工资的管理职级的升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职等晋退根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”职能等级工资制度的优点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作职能等级工资制度的优点配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）职能等级工资操作管理中的要点没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象，要有调控激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率工资等级制度的制定——工资等级表的制定工资等级数目的确定确定工资级差工资等级线的确定

劳动复杂程度的高低-复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反

劳动熟练程度的要求-要求高，可多设

工资正常运行的需要-需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反

工资级差的大小-一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反

确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系

确定级差百分比的变化方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。-等比级差-累进级差-累退级差-不规则级差

计算出各等级的工资等级系数

-指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。

主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低-复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反

劳动负责程度的大小-负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程度差别的大小-复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反

工资级差的大小-在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化工资等级制度的制定——工资标准的确定工资标准的种类选择最低等级工资标准的确定工资标准的结构选择固定工资标准-每一个工资等级只规定一个工资数额。浮动工资标准-每一工资等级规定2~3个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。最低等级工资标准是确定工资差别的基础国家或地区颁布的最低工资标准职员的基本生活费用需要应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应市场劳动的供求状况本部门、本公司原有的最低等级工资水平单一型工资标准-特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪可变型工资标准-一职数薪，同职可不同薪重合可变型工资标准-一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪各等级工资标准的确定在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额公式：Bn=B1·anBn：某一等级的工资标准；B1：最低等级的工资标准；an：某一等级的工资等级系数。

工资等级制度的制定——技术等级标准的制定用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力技术等级标准的内容应知（专业理论知识）应会（技术能力与工作经验）工作实例（典型工作项目的操作实例）技术等级标准的制定过程组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”将“薪”比心：新理念提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工重视内在报酬企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工实行基于技能的工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性增强沟通交流平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一参与报酬制度的设计与管理更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。工资等级的未来：宽波段化工资等级宽波段化（矮化）即工资等级线延长：工资类别减少，由原来的十几个减少至三、五个。前述职能等级工资设计中以职位族建立工资体系贯彻了这一规则在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准各类别的工资标准交叉特点：增加不同类别工资线差距。工资标准在同一类别的不同等级中差别也较大职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升优点：使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票来源在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的股票期权的授予和行使股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权股票期权的授予额度通常没有下限股票期权方案设计股票期权行权价的确定一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即行权价等于当前市价；三是现值不利法，即行权价高于市价。权利变更及丧失雇佣关系终止退休丧失行为能力死亡公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利参考资料：股票期权、期股的激励约束机制分析设计经营者报酬的应处理的关系薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金收入与风险的关系风险抵押金设计经营者报酬的应处理的关系母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标的关系问题正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革按“岗”认股由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。按“技”论股“技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。按“知”配股对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。按“龄”计股在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。按“绩”奖股对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。Thankyou!教師專業發展評鑑

推動策略姚素蓮一、學校擁有發展課程的決定權：我們如何決定？課程決定的信心多大？課程決定規準是主觀？客觀？專業？隨意？檢視課程理論與學校現場二、教師自主決定：１.課程設計２.教學實施３.學生輔導４.教學評量５.班級經營教師的專業知能如何？

三、教師專業表現１.建構學校課程、教材２.靈活有效啟發學生３.培養學生帶著走的能力四、教師專業自主的省思１.教師自主VS.專業提升２.自主衝突VS.專業判斷３.判斷標準VS.衝突、和諧４.職場現象VS.專業知識五、評鑑為溝通與協商的歷程推動策略宣導→溝通→實作

↑↓培訓檢討評鑑回饋←結果運用←人員

實用正當可行具體壹、宣導一、對象：行政人員、教師、家長二、教師專業發展需求日殷三、評鑑的本質與目的是為教師專業發展四、試辦是找可行性和發現執行問題五、學校對教師專業發展評鑑提供支持六、試辦的選擇權在學校和教師七、並非為解決不適任教師八、試辦期程自９５年～９８年有補助經費，加速學校本位發展貳、溝通一、澄清疑慮１.與不適任教師、考績..等脫鉤２.是教師專業形象的重塑二、透過對話建立互信三、評鑑計劃回歸學校本位四、實施計畫、配套措施、支持系統同步規劃實施計畫含：（一）評鑑內容：１.課程設計與教學２.班級經營與輔導３.研究發展與進修４.敬業精神與態度（二）評鑑人員（三）評鑑方式（四）評鑑時程（五）評鑑結果的運用五、引領教師了解評鑑指標意涵＊評鑑指標可自訂，亦可參考已研發之規準評鑑人員在評鑑時，以所列規準和項目為依據。工具若有錯誤，結果必打折。好的工具應符合：1.教育現場需求2.有效評量出所要達到的目標。參、實作一、掌握回歸教學現場，化評鑑於無形的原則二、輔導建置教學檔案三、擬訂實用可行的評鑑方式四、開發簡易具體的評鑑工具一、掌握回歸教學現場，化評鑑於無形的原則1.全面宣導。自願參與鼓勵參與全面參與。2.成立評鑑推動委員會，討論評鑑計劃。3.透過工作坊(讀書會)方式詮釋評鑑規準、內涵、示例..等。4.經由討論決定評鑑模式、工具..等二、輔導建置教學檔案教育專業被挑戰！專業的尊嚴－是贏來的，而非爭來的.

專業的權威－是來自別人的肯定，而非自我的認定.建置教學檔案是展現教師專業能力簡易、具體的措施教學檔案的定義一、教師是教學檔案的主體二、教學檔案的要項是有系統的、有結構的三、教學檔案的內容是反省與對話的歷程四、教學檔案的目的是促進教學專業發展教學檔案含一、教學目標與教學理念之陳述二、檔案計畫與組織三、課程的計畫四、作業的樣本（含對作業的解說與標題）五、師生的互動情形六、學習成就記錄七、個人的成長及反省八、他人的回饋及建議九、自我專業成長的記錄十、對檔案的評述三、實用可行的評鑑方式:(一).對話(二).審閱教學檔案(三).教室觀察(四).教學計畫(五).作業調閱對話訪談模式有:1.非正式訪談2.導引式訪談3.標準化開放式訪談4.封閉式訪談(一).對話說明目的→使參與者感到輕鬆→促使人際互動1.要有議題.2.對話內容要有準備.3.論述要有辯証,勿淪於各抒己見.訪談要領1.確認錄音(錄影)正常運作2.一次只問一個問題3.過程保持中立4.鼓勵多發表意見5.紀錄時不忘注意受訪者表情6.順利移轉主題訪談方法與發問技巧

1.選取符合主題需要人員.2.先談事實的問題,再談爭論性問題.3.先討論現況,再討論過去或未來的事4.讓受訪者自由發揮感覺.對話(訪談)1.以開放性問題引起討論問題.如:您以為目前的教學環境如何?2.激發與會者提出不同想法.如:我不認為有那麼糟,您以為呢?3.達到初步共識後:引入更深入討論.如:我們可以怎麼做?4.討論離題時,需回到主題.5.盡量不要過度贊同與會者意見.6.盡量不發表個人意見.7.錄音或即時紀錄要點.(二).審閱教學檔案評量要項一.檔案目錄二.個人專業背景三.課程教學設計與省思四.學習成果評量五.班級經營與輔導六.個人專業成長*注意事項1.不論是教師成長或學生作品樣本均須同一教學單元,其因為:a.能真正深入教學整體的各細部,有效協助教師反思與專業成長.b.一次一個單元不會造成過度負擔較易引導教師分析反省自己.2.簡要解釋每一個作品內容的標題和註解3.對教學及作品反省思考.4.檔案內容要逐年更改.屬直接觀察教學行為、察看環境與設備,以了解實際行為、環境現況的方法.含:1.教學環境佈置.2.學習形式組織.3.師生互動.4.靜態文件資料.如:教師檔案、學習檔案、作業、會議記錄.(三).教室觀察:教室觀察方法:1.準備紀錄單／檢核表.2.觀察並紀錄每一項的行為或存在事實.3.可同時紀錄次數、人數,以符合程度、量化依據.4.留意紀錄單未載之行為或情形.5.簡單紀錄行為發生或事物存在之現場環境.6.觀察次數要足夠,避免斷章取義.教室觀察注意事項:一.要蒐集具有代表性的事實資料,不必蒐集全部資料二.掌握新發現問題,並進一步蒐集相關資料以為驗證三.有效運用時間:1.觀察教師教學與學生學習2.與學生晤談

3.觀察對象要廣泛,觀察要完整a.觀察課外活動情形b.查閱評鑑與績效管理情形c.分析學生近期表現資料d.分析特殊學生學習紀錄4.把重點擺在影響學生表現的原因(四).教學計畫一.教學目標1.掌握教材內容~能連結舊經驗與新概念.2.設計教學方案~依據教學目標設計教學活動並提供切合教學目標的補充教材.3.系統呈現教材二.活用教學策略~善用不同教學方法；善於發問.三.善用評量回饋~評估學習表現提供回饋與指導.

(五).作業調閱1.作業內容要項分布是否平均?2.學生作業品質.3.教師批閱是否適切~批閱的時間、方式進度、評語..等等作業訂正是否追蹤?四、開發簡易具體的評鑑工具1.課程計畫編寫自我檢核表2.課程計畫編寫課發會檢核表3.教學檔案建置指標檢核表4.教學環境佈置檢核表5.教室觀察表6.班級經營表現(檢核表)教室觀察量表1.教室管理技巧2.維持適當的教室行為3.集中並維持學生的注意力4.提供學生複習與練習的機會5.展現發問技巧6.呈現多種教學方式7.營造一個積極的教室氣氛8.促進正向的自我概念9.佈置積極教室環境教學效能教室觀察表一.學科教學能力1.導引學習方向2.清楚呈現教材3.運用多種教學技巧4.提供練習與回饋5.有效利用時間二.班級經營能力1.維持班級秩序2.鼓勵正向行為表現3.實施生活教育4.表達清晰5.板書適當6.正向的師生互動教學效能教室觀察表臺北縣○○國小教師教學評鑑—「教室觀察」檢視表

基本資料授課教師（）老師學習領域（）學習領域授課班級（）年（）班教材來源□教科書（）版本□其他

教學日期

年月日時分觀察者指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議1瞭解學校課程計畫的內涵□持續參與領域課程計畫□徹底執行彈性學習課程□設計校本課程相關主題與活動設計□規劃補救或銜接教學□自編教材或學習單□教學札記□□2瞭解學校課程的架構□了解學校願景□了解校本課程主題□參與教科書評選□了解重大大議題融入領域教學□□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議3參與學校課程的發展□參與課程發展小組的座談、研討□與行政人員、教師意見交流、對話□學校課程地圖充分運用□積極參與學年（班群）、班親會會議□學生課程活動紀錄□教學札記□

4分析可運用的教學資源□思賢公園□文化藝術中心□新莊運動公園□署立台北醫院□大眾廟□慈祐宮□廣福宮□文昌祠□新莊老街□傳統行業□導護商店□自然公園

5研擬適切的教學計畫□教學計畫設計週延□活動安排與學校行事曆相結合□運用家庭聯絡簿進行個別輔導□注意學生學習經驗□流暢的教學歷程

6編選適切的教學材料□教材與學生身心發展相合□採用教科書版本經過分析、整理□社區資源融入教材□教學材料與學生生活經驗相融合□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議7規劃適切的學習評量□筆試□口試□表演□實作□自我評量□小組討論□實踐□同儕互評□

8編選適當的評量工具□文字描述的□圖畫的□量化的測驗□檔案記錄的評量□口語的評量□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議9.營造有利於學習的情境□配合教學單元佈置教室□佈置欄分類呈現□佈置欄內物品沒有掉落□掃除用具排列整齊□粉筆槽整理乾淨□黑板只呈現該單元內容□學生桌面整潔□學生抽屜不雜亂□教師桌面整齊□桌椅排放整齊□公物維修良好□打開窗戶讓教室光線充足、通風□美化、綠化教室□教室內外保持整潔□維護教室內設備如CD收錄音機、電視、錄放影機等清潔。□上課秩序良好□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議10.建立有助於學習的常規□準時上、下課□學生秩序井然有序□學生學習氣氛熱絡□師生互動頻繁□學生對教師問題樂意回答□學生學習態度認真□學生對課程有興趣□學生穿著整齊□教師說話語調自然□教師說話語詞合適、比喻恰當□教師教學態度自然、舉止適合□教師穿著得體□眼神關愛全班□表情□以手勢動作輔助表達□身體動作□儀態大方□模仿動作□幽默、滑稽動作□指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議11.積極落實班級學生輔導.□快樂的學習氣氛□良好的教室常規□傾聽□讚美□口頭鼓勵□良性的師生互動□活絡的親師互動□和諧的同儕互動□適才適性的原則□鼓舞團隊士氣□公開獎勵□私下規勸□妥適規劃合作學習小組□肢體語言溫婉□晤談12.建立人力資源網絡與管理□班親會□親師懇談□家庭訪問□電話聯絡□聯絡簿聯絡□約談□通知書聯絡□E-Mail聯絡□由學生轉達□