跨国公司战略管理课件

一、引言：战略管理的有效性“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。《从战略规划到战略管理》1976。公司战略管理的核心：竞争优势战略管理分析框架（美国管理学家戴维·贝赞可《公司战略经济学》）：1、企业边界（boundariesofthefirm）2、市场与竞争分析（marketandcompetitiveanalysis）3、竞争定位与动态调整（positionanddynamics）4、内部组织（internalorganzation）其中，2、3问题是产业组织问题，

1、4是企业组织问题，所有这些问题均涉及到竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。战略管理（战略规划）是否有效？战略管理的“三重谬误”（Miatzberg）预测性谬误分离性谬误正式性谬误滚动性计划、情景方案以及侧重于战略方向性增加决策的参与度战略规划与执行程序之间的平衡性“谬误”的克服战略规划能否成为竞争优势？一种观点认为：在完全竞争的市场结构下，正式的战略规划不能成为竞争优势的来源，但战略规划过程中发现的独特资源和能力则是竞争优势的来源另一种观点认为：战略规划是一种生产要素。按照要素的可得性而区分为两种情况：

（1）“规划均衡行业”（指战略规划普遍流行的行业）：战略规划“资源”均等，战略规划与企业绩效无关（2）“战略规划要素市场不完善的行业”，一些企业难以获得战略规划要素，因此，战略规划与企业财务绩效正相关二、战略管理理论的发展1、早期战略管理理论代表学派代表人物特点竞争问题计划学派巴纳德《经理的职能》（1938）

强调企业对外部环境的预测和适应性。

对竞争力和竞争优势较少关注

钱德勒《战略与结构》（1962）安索夫《企业战略论》（1965）2、战略管理理论的基本形成

代表学派代表人物特点竞争问题计划学派安索夫：《战略管理思想》1972；《战略管理理论》1979强调战略管理是一个正式计划过程

（同前）设计学派安德鲁斯（哈佛商学院）：《经营战略论》1971；《战略管理》1979

提出SWOT分析矩阵*认为竞争优势来自于对内外部环境的分析优势——劣势——机会——威胁矩阵

SWOT(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)

内部条件外部环境优势（S）劣势（W）机会（O）SO（优势+机会）WO（劣势+机会）威胁（T）ST（优势+威胁）WT（劣势+威胁）3、战略管理理论的深入发展结构学派波特《竞争战略》1980产业结构分析*

竞争优势来自于产业定位能力学派谱拉哈拉德（Prahalad）《企业核心能力》1990提出企业核心能力概念

关注企业的持久竞争力资源学派沃纳菲尔特《基于资源的企业观》1984强调产业环境与核心能力的结合

核心能力与资源、环境的匹配战略联盟学派简·霍谱兰德等强调联盟合作、优势互补的战略价值提出“竞合”理念学派代表人物特点与贡献竞争问题三、跨国公司战略管理理论

（一）管理哲学与战略控制（H.V.Perlmutter）

公司管理哲学战略控制方式价值体系发展路径管理方法企业文化种族中心观（母公司主导）多中心观（子公司自主地理分权）区域中心观（地区总部）全球中心观（公司的全球利益）（二）冲突定因论普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨国公司的战略主要是由3组相互冲突的力量协同作用的结果。

战略经济约束：竞争能力技术水平产品差异等组织约束：公司组织适应外部环境的能力政治约束：东道国政府的政策(三)波特的国际竞争战略模型

波特模型（1）：一般性国际竞争战略模型1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争（故称“一般”）提出的战略管理理论。

一般性国际竞争战略模型低协调程度高全球战略国别中心战略全球成本领先受保护市场全球市场细分国别反应赢得行业的全球顾客市场受东道国政府保护占领世界的细分市场满足国别的特殊需要波特模型（2）：价值活动配置理论

1986年，波特以全球价值链与一般性国际竞争模型为基础，从价值活动国际配置与协调的角度，分析跨国公司战略的类型。（1）“配置”：衡量跨国公司多种价值活动在一个地区的集中度，集中度越高，跨国公司越是从这个地区来服务其国际网络的。（2）“协调”：跨国公司如何整合分散的的价值活动。价值活动配置理论子公司广泛协调

国家为中心战略

出口，分散经营

纯粹的全球战略

高低活动的协调性地理分散地理集中活动的配置价值生产（四）“一体化——反应（响应）”模型

一体化决定因素多国顾客对企业的重要性多国竞争者的出现投资密集度高（分摊投资）技术密集度高（全球协调）降低成本压力（规模经济）需求的普遍性原材料能源（接近原料地）

当地化响应决定因素顾客需求的差异性分销渠道的差异性替代品的可供应性市场结构东道国政府的需要

一体化——反应方格图

高低低高一体化的需要当地化响应需要以产品为重点多重点战略区域中心战略子公司自主全球企业管理四、战略管理过程（一）战略环境差异

国内经营跨国公司文化因素语言单一、管理哲学接近、管理方式相似语言多样、管理文化多元、管理方式差异市场因素市场相对统一；信息流转便捷；金融环境相似；单一货币市场分割；信息流转难度大；金融环境差异大；汇率风险政府因素政府干预少；政策法规明确国家干预；政治因素敏感；政策法规易变环境稳定性相对稳定多国环境不稳定，受大公司左右（二）跨国公司管理层次与战略制定

公司战略经营战略职能战略公司最高层制定的总体战略，需经董事会批准由业务主管（经理）制定各职能部门经理负责制定指导职能部门的工作是对经营战略的细化；公司资源总体配置：公司总体发展方向保持公司的核心竞争能力规定职能部门的业绩目标对子公司进行资产重组与公司总体战略保持一致。如果公司是单一业务，则经营战略就是公司战略保障职能的协调性确定投资重点（三）跨国公司战略管理过程明确宗旨目标定位战略选择战略实施战略评估反馈（战略调整）核心业务界定

业绩

外部环境内部条件激励机制战略目标财务目标战略管理的核心环节：战略制定战略制订战略分析环境分析产业分析竞争对手分析公司自我分析经济因素：国民产出、国民收入、价格以及产业发展阶段等政治因素：政府政策、汇率、劳工政策等文化因素：观念信仰、教育、沟通方式、社会组织等法律因素：垄断与竞争法律、产权保护、税收等自然因素：地理位置、气候特征、资源状况环境分析12产业分析结构——行为——绩效分析法经营绩效技术进步盈利能力企业增殖3竞争对手分析竞争范围当地·区域·多国·全球竞争意图争夺市场地位·战胜特定对手·维持现状市场目标扩张·维持·高利润率低占有率竞争地位巩固型·中等地位·收缩战线·领导地位竞争方式·进攻型·防御型·混合型·追随型竞争战略成本领先·差别化·技术领先分析的内容4

评价现行战略 与竞争对手比较分析 主要问题分析公司自我分析五、跨国公司进入战略选择

（一）公司的海外扩展进程出口销售子公司服务机构分销系统海外直接投资（FDI）许可证经营X公司本土企业X公司跨国公司美国经济学家艾伦·夏皮罗（A.C.Shapiro）跨国公司分类（1）基于创新的跨国公司：技术+新产品（2）成熟的跨国公司：规模经济（3）发展后期的跨国公司：成本优势X（4）“天生全球化”（boruglobals）企业（20世纪80年代）“天生全球化”（boruglobals）企业传统理论：企业国际化程度的决定：资源占有规模企业年龄（知识积累）国际化程度天生全球化企业定义1：在成立的初始阶段就利用多国资源并在多国市场销售产品而获利的组织。定义2：在成立早期就在国际市场从事经营活动的“小型技术导向型”公司。

公司规模小于500人年销售额低于1亿美元在行业中保持“边缘领先”（leading-edge）生产的高技术产品主要满足“利基（niche）市场”的需求。天生跨国公司的特征（麦肯锡的研究）（1）将世界市场作为一个完整市场，而不是国内市场的延伸（2）成立不到2年内即有一种以上的产品出口，且出口额超过其总销售额的1/4（3）企业家活跃，往往是重大技术创新的结果（4）产品创意强（5）产品有较大的价值增值，通常为工业品不同类型跨国公司比较天然跨国公司大型跨国公司传统国际化小企业所处行业高技术各类传统制造业企业规模小企业大企业小企业企业年龄短长长国际化时间成立不久成立之后很久成立之后很久国际化进程跳跃式渐进式渐进式国际化程度高高低产品市场niche市场全球市场母国和东道国天生全球化公司产生的原因（1）外因全球利基市场增加国内市场的挤出效应互联网技术（2）内因企业家精神学习能力网络关系（二）进入动机分析1、产品—市场型成长战略以安索夫“产品—市场（需求）矩阵”为基础所形成的海外扩张模式。

（一）跨国公司成长战略模式“产品——市场”矩阵新产品原产品原市场新市场Ⅰ市场渗透战略Ⅱ市场开发战略Ⅳ产品开发战略Ⅲ多角化经营战略2、资源——生产型成长战略战略特点：以公司的生产体系为核心，以获取海外资源目标。适用范围：资源相对匮乏的国家。

3、一体化（整合）成长战略一体化不同生产阶段的整合相似产品生产的整合纵向一体化横向一体化垂直一体化的路径选择

内部投资与外部并购完全一体化与渐向一体化

1、一体化项目的规模2、管理与经营技能通常是选择后者：即部分一体化，其余产品或服务则从外部市场购入

水平一体化区位优势的利用生产的当地化进入壁垒的提高战略绩效来源（二）进入动机分析

1、市场指向型以占有海外市场、提高公司市场占有率为目标的进入指向：（1）领先进入市场：适用于具有新产品生产垄断优势的企业；（2）扩充新市场：原有市场没有受到威胁，厂商也力求扩大新市场，先入为主；（3）跟随行动（Band-WagonEffect）寡头同行的进入动机。

2、劳动力指向型利用廉价劳动力资源为目标劳动力价格的高低：工资率与劳动生产率。两国劳动生产率差异＜两国工资率差异此类跨国投资，主要不是为占有当地市场，而是向第三国出口。

3、自然资源指向型获取廉价的或稀缺的自然资源。在东道国建立垂直型分工体系。利益冲突。4、其他动机（1）规避贸易壁垒型（2）大型跨国公司生产与营销体系的国际化三、目标国家选择

（一）目标国家选择指标序列

目标国家市场需求分析市场因子特定产品的需求

市场指标（1）市场规模（2）市场密度（3）市场增长

（二）目标国家决策中小强低中风弱险强大高中风险弱吸引力竞争优势风险

五、进入方式

跨国公司的参股形式

1．95%-100%独资经营（《中华人民共和国外资企业法》“全部”）

2．51-94%，多数控股

3.50%对等控股

4．49%少数控股

5．双方各49%（第三方2%）合资经营（一）独资企业（外资企业）

1、概念：在我国，外商独资企业是由外国的企业、其他经济组织或个人，在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业，或称“外资企业”。企业所获利润全部归外国投资者所有。2、投资目的：绝对控制子公司，保障母公司的优势2、选择因素：（1）东道国政策倾向；（2）母公司控制偏好：（3）管理技术与文化因素（4）缺乏合资人（二）合资经营（中外合资企业）1、概念：中外合资企业：由外国公司、企业和其他经济组织或个人，同中国的公司、企业或其他经济组织，在中国境内共同投资、共同经营、共享利润、共担风险的股权式有限责任公司。投资各方按注册资本投资比例（股权）分享利润和分担风险及亏损。在我国，外商独资企业根据《中华人民共和国外资企业法》的规定设立，中外合资企业根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》的规定设立。2、选择因素§东道国政策法律§需要取得当地重要的资源§借助当地企业进入当地市场§跨国公司资金或经营能力不足§管理风格：控制偏好相对较弱3、

合资经营的矛盾

§利润留成与红利分配比例

§销售政策

§各子公司的地理布局

§合资企业的资产定价

§其他：质量标准；商标使用等4、跨国公司对合资企业的控制

控制方法（1）所有权控制（2）绝对控股权的替代办法（3）合同与协议控制（4）人事控制（5）技巧性控制（2）无多数股权的替代办法

替代办法安排更多的合伙人，形成相对多数吸收境外关联企业作为合伙人吸收当地金融机构作为合伙人在当地市场上出售更多的股票（3）管理权谈判：合同与协议控制合同与协议控制（4）人事控制方法人事控制控制高层管理者控制关键位置工资由母公司支付总经理红利与赢利挂钩期权制度总经理参加母公司活动升迁计划财务采购人事（5）技巧性控制方法授权协议的条件和期限设备统计控制技巧性控制5、合资企业的设立与管理（1）合资企业的设立第一、合资者的考察

财务合资态度体制生产组织市场第二、合资企业模式选择

A型：上游产品供应型合资企业合资企业原材料另部件供应关联公司M关联公司NA型合资企业的特点规模经济，降低上游产品成本；母公司之间矛盾：转移价格；合资企业与市场联系被切断。B型：研究开发型合资企业母公司A母公司B合资企业科研人员科研人员特点集中科研力量分摊科研经费研究内容不直接面对市场C型：市场开拓型合资企业母公司A母公司B产品产品合资企业1、与原竞争对手联合；2、建立海外分销渠道；3、掌握当地市场知识。特点（2）合资企业管理模式选择管理模式优点缺点适用范围1、共同管理优势互补决策效率低双方实力相当2、主辅制内部关系协调利益分配不均过渡性体制3、第三方管理管理上公正高效不能学习对方管理经验服务业（三）非股权（低股权）安排“契约式进入方式”的统称是跨国公司与东道国企业签定不涉及股权投资合同而进行国际经济技术合作的方式。非股权安排的种类非股权式合资经营：中外合作企业

（1）企业法律地位不同（法人）

（2）企业性质不同（股权：货币计价出资）

（3）权益分配规则不同（收益分配与风险分担）（4）依据的法律不同。外国企业、其他经济组织或个人，与中国的企业或其他经济组织，按照《中外合作经营企业法》，经中国政府批准，在中国境内设立的，依照共同签订的合作经营合同，规定合作各方权利和义务的经济组织。

（四）跨国并购跨国公司进入方式：绿地投资与跨国并购。共同点：取得目标企业的控制权。一般来说，绿地投资是FDI的初级阶段，主要对发展中国家。区别：建立新企业，增加东道国资本存量和生产能力；跨国并购只是改变东道国现有企业的产权关系和管理结构。

并购（Merger&Acquisition）收购：对企业全部或部分资产产权的购买，如全部买下，则是吞并。兼并：被兼并企业丧失法人资格，或者是兼并企业与被兼并企业都丧失法人资格，双方产权合在一起重新获得法人资格。跨国公司通过一定的程序和渠道，依照东道国的有关法律规定，取得对现有企业的全部或部分控制权。1、跨国并购的利弊

优点缺点1、进入市场快，耗时少1、东道国限制政策（产业、员工安置）2、企业特殊资产的利用2、文化差异3、进入成本低：

现金购买常发生在企业经营困难时；通过证券市场收购则在股市低落期。3、目标企业价值评估难度大：

非上市公司缺乏市场评价标准；各国会计制度和方法差异;

财务报表的信息整合难度大。2、

跨国并购分类方法杠杆收购混合收购股票收购间接并购

全部收购纵向收购部分收购按收购结果划分按双方关系划分集中收购现金收购直接并购

横向收购并购方法并购形式并购类型现金收购、股票收购与杠杆收购比较现金收购股票收购杠杆收购凡不涉及公司股票的均可视为现金收购。形式简单，收购方一旦支付了协议的收购的现金，即取得控制权。

目标公司的股东并不丧失其所有权，只是转变为收购方的新股东。

一家或几家公司在银行贷款或在金融市场融资进行收购。杠杆收购操作流程公司A公司B公司N组建组建组建收购公司债券市场借贷目标企业部分拍卖资金还贷资金或（五）跨国公司战略联盟

跨国公司战略联盟（StrategicAlliances），又称“公司间协议”（InterfirmAlliances），或“国际战略联盟”（InternationalStrategicAlliances）。2个或2个以上的跨国公司为实现某一战略目标，而建立的相互协作互为补充的合作关系。通过外部合伙关系，而不是内部增殖来提高公司价值。1、跨国战略联盟的原因、类型与特征（1）产生原因技术互补是基本动因争夺市场是外部原因增强竞争力是内部动因

（2）联盟类型互补型联盟：西欧居多。共同研发；建立销售网络。。接受型联盟：接受方通常是为了以市场换技术。

（3）战略联盟特征合作形式灵活：联盟是非约束性的，非股权的松散式结合。战略联盟改变竞争理念，实现“柔性竞争”观念。组织结构的创新。战略联盟不同于传统的相互参股，而是扩大到各种生产要素的结合。一体化与独立性并存。战略联盟主要目标12低成本快速度开拓市场优势资源共享优化要素配置2、战略联盟目标3、战略联盟成功的条件（1）（2）（3）（4）行业和地区的相关性合作伙伴的实力对比合作形式的灵活性以购并作为归宿在已进入的国家，宜跨国并购对新进入的国家，宜采取联盟稳定度：强强联合？象蚁结合象蚁结合的问题：单方注入优势一方操控另一方最初合作协议调整：内外环境的变化

战略联盟的期限是有限的。联盟往往导致收购，一方成为另一方的“自然收购者”。

(六)跨国公司进入方式理论研究进展1、研究线索跨国公司东道国市场股权投资股权