2023版前期进场准备和项目策划

前期进场准备和项目策划第1章组织机构的设立1.1组织体系（1）项目经理部设立的步骤；1）根据公司的要求，确定项目经理部的管理任务；2）项目经理部设立职能部门与工作岗位；3）确定人员、职责、权限；4）由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解；5）组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。1.2管理制度（管理制度梳理及形成）建立健全各项管理制度，主要包含以下制度：（1）项目管理人员岗位责任制度；（2）项目技术管理制度；（3）项目质量管理制度；（4）项目安全管理制度；（5）项目成本核算制度；（6）项目材料、机械设备管理制度；（7）项目现场管理制度；（8）项目奖惩制度；（9）项目例会及施工日志制度；（10）项目分包及劳务管理制度；第2章前期进场准备2.1进场时间的确定项目进场前的准备包括资源准备、作业面准备、技术准备及商务准备。但是在此之前，我们需要先和业主及监理建立良好的沟通渠道。通过业主及监理来了解业主方作业面及技术资料的准备情况，只有了解了业主的施工准备情况及施工计划，我们才能安排我们的进场计划。项目部可以不用过早的组织项目管理人员全员到位，在向公司了解到了开工后项目部的人员组成之后，通知目前在施工中项目的人员，让他们不必提前到项目报到，可以在原项目部做新项目的前期资料，等项目正式确定开工时间或申报施工许可证之后，再组织项目部人员进场，完成项目部组建。这样可以避免因业主无法开工导致的临建费用及项目部管理成本的发生，为项目节约成本。2.2资源摸排2.2.1政府单位对接了解当地对绿色施工要求、前期进场要求、创优创文要求2.2.2材料供应商摸排对于新开工项目，第一时间要进行属地化的材料供应商尤其是混凝土供应商的摸排。新开项目在制定项目整体施工进度计划后一周内完成《项目整体资源需求计划》，根据《项目整体资源需求计划》确定考察供应商种类，通过云筑网、询问兄弟单位及地图搜索等途径，制定《材料供应商考察计划》，考察完毕后，形成《材料供应商考察报告》，对符合公司及项目要求的供应商及时完成入库流程。有些项目在进行材料供应商摸排过程中，出现了属地化资源短缺、属地化资源保护政策强、无混凝土单位参与投标等资源问题。项目通过扩大考察范围，积极联系周边兄弟单位推荐资源，从而解决资源短缺问题；通过实地考察，积极沟通，联动业主协调，从而解决属地化资源保护政策强问题；2.3技术准备技术准备是施工准备的核心。由于任何技术的差错或隐患都可能引起人身安全和质量事故，造成生命、财产和经济的巨大损失。因此必须认真地做好技术准备工作。具体内容如下:（1）熟悉周边环境，现场踏勘；（2）熟悉、会审施工图；（3）绘制总平布置图，合理安排施工布置，划分标段，编制总进度计划；（4）编制中标后施工组织设计。熟悉和审查施工图纸的目的：1）为了能够按照设计图纸的要求顺利地进行施工；2）为了能在开工前，让项目管理人员充分了解和掌握设计图纸的设计意图、结构特点和技术要求；3）通过审查，发现图纸中出现的问题和错误，使之在开工之前得到改正，为正式施工提供一份准确地设计图纸。③绘制总平布置图，合理安排施工部署，编制总进度计划项目要按照现场实地踏勘得出的信息，进行项目总平的绘制。将项目地块上原有的建筑物以及红线周边建筑在总平图上表示出来，再根据所画总平进行施工部署安排④编制中标后施工组织设计施工组织设计是施工准备工作的重要组成部分，也是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件。为了正确处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、使用与维修以及它们在空间布置、时间排列之间的关系，必须根据拟建工程的规模、结构特点和建设单位的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份能切实指导该工程全部施工活动的科学方案（施工组织设计）。2.4商务准备3.4.1主合同管理（1）项目立项：首先依据中标通知书，项目部及时在公司OA系统申请项目立项，保证项目各类线上审批程序工作的合规性。（2）签订合同：施工总承包合同是办理施工许的前提条件，这个应尽快完成，不具备条件的可以先签订一个备案合同之类的，以协助办理施工许可证。（3）合同交底：项目经理和项目商务经理熟知主合同条款，然后对项目全体管理人员进行主合同交底。（4）合同议价：在有些业主单位合作中，合同中的有些价格是可以重新议定的。实体工程材料价根据当地信息价、市场询价议价，措施费根据施工组织设计、施工现场及周边环境（包括社会环境等各类环境）议价。（5）主合同重计量：单价议价完成后，根据实际施工图纸、进行重计量。3.4.2合约规划（1）工作任务分工：首先对项目商务前期工作进行任务分工，商务管理多数工作应结合工程现场情况由各部门配合、团结一致共同完成。例如：商务部负责劳务分包及专业分包招采工作、物资部负责物资及机械设备招采工作、技术部负责完成技术服务类招采工作、工程部负责完成工程类的建筑垃圾和智慧工地等其他分包招采工作、办公室负责安保及物业招采工作；以及各部门负责其职责范围的对内、对外的沟通等。（2）合约框架及界面划分：根据主合同清单、施工图文件，对劳务分包、专业分包、机械及租赁类、物资采购、技术服务、工程类、其他分包等各类分包进行界面划分；（3）成本分析对比：根据界面划分情况、进行合同清单拆分、按各类分包及物资承包方式进行实体工程合同收入人、材、机、管理费及利润费用拆分，再进行市场询价、公司内类似项目询价，进行成本对比分析，作为招采计划、合约成本规划依据。（4）招采计划：根据界面划分情况、成本分析对比表；进行项目合约框架及合约成本规划、项目整体资源需求计划、项目整体资源招采计划表、月度招采计划表，按计划实施招采工作。3.4.3施工准备阶段成本测算（1）实体部分测算：根据合约界面划分表、成本分析对比表，再次开展市场询价、类似项目询价，进行实体部分成本测算。（2）措施部分测算：根据初步议价情况、结合市场询价，进行措施部分成本测算。（3）盈亏点分析：测算结果，对亏损点、盈利点进行分析说明。3.4.4重大亏本点方案比选（1）针对重大亏本点，进行方案比选：如某项目，根据成本测算结果，最严重亏本点是模板及支撑体系，项目计划采用铝模板体系施工方案；根据木模体系和铝模体系施工方案，商务部进行工程量计量、人工、材料分摊费用询价、对应合同收入价，合同收入价、木模体系方案价、铝模方案体系价对比分析，说明各施工优缺点、费用优势。3.4.5项目资金流测算（1）项目资金流编制：根据项目施工进度计划、合同付款条件，估算月度产值，进行资金流编制工作。（2）根据现金流的测算，制定相应的资金计划和解决措施，尤其是负现金流项目。如与甲方沟通付款比例或付款节点。2.5临建施工2.5.1管理人员办公生活区及工人生活区选址（方案对比，如何形成快速办公体系）项目部管理人员办公及生活区选址要综合考虑周边环境及与项目地块的距离，成立项目部目的是为了更好的服务现场生产，所以办公区离施工现场不能太远。但生活区需考虑周边环境，保证夜间休息质量，最好设于施工现场外。其次在选择办公生活区时要考虑商务预算成本，节约项目成本。项目办公生活区启用时间一般在开工前2个月，工人生活区一般在开工前7天内启用，对于业主分区开发，项目高峰期人数较多的情况，可以先租用一部分楼房，并为后续工人预留一部分场地。2.5.2现场临建施工（如何使现场快速形成围蔽：铁皮围挡和装配式围挡结合使用）项目进场后现场临建施工需要重点关注临建围挡、临水临电、临时道路及项目排水问题。（1）施工现场临建围挡施工。项目要根据政府要求，采用合适围挡和宣传广告，尤其是各类创文创卫的宣传广告都有强制要求；（2）施工现场排水问题项目排水作为现场前期施工的重要工作，属于临建施工中重要的一环。（3）临水临电项目施工临水临电前，需要注意：1）现场提供的箱变能否满足施工需求；2）业主提供的水源是否可用。（4）临时道路项目根据业主开发顺序，分区开发，完成相应区域临时道路施工，没有必要一次性做好所有的道路。2.6施工推演组织（不同开发节奏对应不同施工推演）对于资金状况不好、开发节奏不稳定的业主，项目随时可能变更开发速度和开发节奏，对于这种情况，我们需要做好前期的施工推演，考虑后续可能发生的各种情况，以某项目为例，业主最开始想把一期8栋楼同时开发，但由于资金无法及时到位，在1个月后改为4+4模式，将一期8栋楼分两批次开发，然而还未等到开工，业主又通知将一期分三批次进行开发，即4+2+2的模式，先开4栋，后4栋在2个月内分两批开发，这种情况就有可能导致项目最开始的总平布置无法使用，需要重新调整塔吊定位，材料堆场的位置等。所以业主的开发节奏对我们影响很大，如项目分区同时开发、分期分批次开发、中途顺序调整开发等，针对不同的开发节奏，我们要采取不同的应对措施：（1）项目分区同时开发1）分区同时开发总平布置需合理，尽量保证每个每一区拥有独立的场内道路，独立的群塔系统；2）对于下游分包尽量每一期分开招标，避免跨区施工，导致各区工期延误；3）施工许可证建议按分区进行办理，避免后续验收困难；（2）项目分期分批次开发1）合理规划塔吊布局，避免因开发顺序不同影响塔吊使用；2）合理编制总进度计划，可以考虑分包队伍施工流水，无需分期招标；3）临建开发也可按分期进行，避免一次性投入过大；（3）项目中途调整开发顺序1）让业主下发书面文件通知，不接受口头通知；2）核对现场总平布置，是否需要拆除，及时向业主书面说明；3）重新规划现场总平，调整临建布置，重新编制进度计划，并书面告知业主；（4）项目退场处理1）如业主要求中途退场，必须提供纸质文件2）在正式退场前完成需让业主完成现场工程量收方，并完成项目停工退场方案，方案需明确项目管理人员进场时间及处置措施，报监理业主审批；3）项目与业主商务部完成工程量核对，对于无法收方的，例如食堂，项目可以采取人均1000元/月的伙食费向业主索赔。对于项目可能出现的各种情况，需要让业主在第一时间发出纸质文件，我们及时提出我们的要求或措施，向业主书面说明变更对我们前期工作造成的影响，并提出我们的应对措施，方便后续商务部与业主记取措施费，减少后期纠纷。第3章项目策划3.1前期策划的定义项目策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的系统活动。通过项目策划可以明确项目的发展纲要、构建项目的系统框架、并为项目的决策提供依据，为项目的实施提供指导，为项目的运营奠定基础。“策”指有策略，“划”指的是有计划。所以前期策划就是通过提前谋划，确定清晰的思路，制定合理的工作计划来顺利完成项目建设。3.2前期策划的目标为规范工程项目策划管理行为，确保项目实施过程中计划、组织、技术、安全、质量、收益、成本等环节的风险被充分识别，合理进行生产资源配备，降低项目实施风险，提高经济效益，为编制实施性施工组织设计、成本测算等提供依据。3.3前期策划的意义公司要生存必须要盈利，利润是公司的血液，公司的利润就来自于项目技术、质量、安全、文明施工、绿色施工、现场管理等的科学部署及合理组织。良好的项目前期策划是项目顺利实施的基本保证。在这个前期策划的过程中，项目部的全体人员对工程项目必须有个详细的了解，且各个岗位必须对本岗位的工作进行全面的梳理，确保不漏项。在这里重点强调一下成本管理，成本管理包括人工费、材料费、机械费、组织措施费、现场管理费、分包工程费，每项费用包含的内容都必须认真细致的计算，在这里以材料费举例说明，主要材料包括:土方、钢筋、模板、混凝土、钢管、扣件、木架板、工字钢、绿网、电缆等及其他零星材料。目前存在问题:项目前期策划往往是在人员刚进场，无法充分确定项目各项边界条件，项目管理目标制定不一定最合理，项目一旦开工后，在组织管理过程中，不能及时分析节点目标完成情况、项目成本复盘，无法及时对对项目管理目标进行修正。这种情况就需要公司给予相应的支持，项目开工前的成本管理策划以及项目开工后的成本分析，项目商务部往往由于人手不足，无法及时完成，需要公司加大对项目商务部的帮扶，增加商务部人员。项目前期策划主要分为商务策划、技术策划、质量策划、安全策划、机电策划。3.4商务策划项目商务策划主要包括项目项目成本分析、合约界面分析、招采计划、合同议价谈判等。对合同风险条款、投标不平衡报价、投标策略及成本测算中重大盈亏项对项目班子进行全面商务交底，并进行责任分解，将内部成本控制指标下沉到各岗位，明确责任人，签订项目成本目标管理责任状，强化内部成本管理，确保项目成本受控。3.4.1项目成本分析项目成本分析主要从项目亏损、项目潜在重大盈利项、项目创效点三个方面入手。（1）项目亏损项分析（分析及化解）根据成本测算结果，找出项目重大亏算点；对各亏本点进行原因分析，采取化解措施。（2）项目潜在重大盈利项分析根据成本测算结果，找出项目盈利点，采取相应措施，确保盈利项达到节约增收效果。（3）项目创效点分析及立项项目团队集思广益、共同发掘更多创效点，商务部对创效点及时完成成本对比分析、编制实施计划，进行目标责任分工。3.4.2合约界面分析（界面划分存在的困难及解决办法）项目如果甲指分包较多，界面划分就容易出现不合理现象。举个例子，某项目土方为甲指分包，业主在划分施工界面时，把基坑内承台土方开挖及回填也划分到了土方专业分包里面，这就不利于我们地下室基础施工，对队伍配合度要求非常高，鉴于这种情况，我们当时是直接找业主说明这个问题，认为应该把承台开挖划分到我们的施工范围，避免交叉施工产生问题，这个意见最后业主也接受了，只要意见合理合规，业主一般都会采纳。3.4.3招采计划3.4.4合同议价谈判合同议价谈判就是在综合考虑以上信息后，与业主进行最后的费用谈判。3.5技术策划技术策划主要分为方案优化、设计优化以及资料管理。3.5.1方案优化包括精益建造实施策划、双优化实施策划、主要施工方案优化、流水施工及进度计划，其中主要施工方案优化以某项目为例，就是关于木模+悬挑架优化为铝模+爬架，将木模优化为铝模，存在两种考量：1）现在房地产行情不好，导致铝模厂家材料累积较多，铝模价格低于木模，有利于节约项目成本；2）业主对于现场工程质量要求高，用铝模施工质量更好，且有利于提高公司对外展示形象。关于主要施工方案优化，需要在项目开工之前完成，此部分需要商务部配合，向业主言明利弊，取得业主同意后方可施工。3.5.2设计优化主要是熟悉图纸并找出其中可优化点，此部分与双优化工作可配合完成。3.5.3资料管理3.6质量策划3.6.1质量创优目标设定及策划明确项目定位，确立项目的质量创优目标，其次了解当地创优要求及第三方评估并形成适合项目创优的方案3.6.2质量管理制度3.6.3材料进场管理制度3.6.4交叉施工成品保护制度3.6.5样板及实测实量管理制度3.7安全策划3.7.1安全目标设定及目标分解3.7.2项目危大及超危大工程安全管理（从人员、施工过程、大型机械、群塔作业管理）3.8机电策划（机电界面划分、分包方式、机电材料准备）3.9前期策划工作的思路前期策划是项目生产经营成败的第一步。做好项目前期策划，需理清思路，有几点明确的认识：项目生产最终要达到什么样的目标，包括安全、质量、进度、盈亏期望值、市场信誉度、环保文明施工等，为保证项目正常运行，各岗位是否有合适的人选？业主是否可靠，开发节奏是否明确？采取什么样的施工组织来完成期望目标？项目运作是否有自己先进的管理考核办法？解决不好以上几个问题，前期策划工作就会出现偏差，造成如下后果:项目无法按期运行，各项工作相对滞后，造成浪费，经营成本提高，不能向业主按时交付，造成违约赔偿，使企业在市场竞争中丧失信誉和竞争力。3.10项目前期策划工作经验要做好项目前期策划工作，总结经验如下:1、以项目现场调查为根本，以施组、方案为主要指导文件，认真编制实施性施组、方案，确定计划目标、保证措施和需配备的资源：要完成项目各项预期目标，需要我们熟悉项目施工图纸以及与项目有关的文件、规定内容，结合现场及各项资源的调查，在此基础上，来制定总体进度计划、阶段性进度计划。结合计划的关键控制点和施工难点，细化针对性合理的解决措施和了解为完成计划需要哪些相匹配资源。没有结合现场实际，制定的方案不具备现场施工指导性，不能达到指导组织施工的目的，造成资源浪费，工期延误，更甚至于造成安全与质量的问题。2、树立各项目标，对各项目标细化：项目确定下来后，总体的各项安全、质量、进度、利润目标也就明确了，不同的项目有不同的情况，针对不同项目特点，为完成期望的各项目标，都需要我们对总体的目标予以分解、细化，制