员工职业成长路径培训材料演示文稿

员工职业成长路径培训材料演示文稿当前第1页\共有39页\编于星期六\23点员工职业成长路径培训材料当前第2页\共有39页\编于星期六\23点员工成长通道介绍许继集团员工专业发展管理体系后续工作思路及计划第一部分第二部分第三部分什么是员工成长通道为什么要建立员工成长通道当前第3页\共有39页\编于星期六\23点什么是员工成长通道导航系统定位系统动力系统配给系统职位分类职位分级级别描述评价标准评价工具资格评价激励体系绩效管理培训职业生涯辅导动力+能力+绩效=持续成长许继集团员工成长管理体系当前第4页\共有39页\编于星期六\23点什么是员工成长通道小步快跑职业等普通等基础等预备等五级四级三级二级一级企业人才结构“钻石模型”5级4级3级2级1级初做者有经验者骨干专家资深专家监督者管理者领导者管理通道专业通道华为五级双通道模型图案例分析－华为职业生涯管理体系当前第5页\共有39页\编于星期六\23点什么是员工成长通道研发助理工程师高级工程师架构师职能管理销售助理高级专家项目经理经理总监技术VP主管经理总监高级销售代表销售经理销售总监高级设计师架构师项目经理经理总监产品VP产品产品设计师市场主管市场经理市场总监市场市场助理销售VPCTO销售助理工程师科学家销售代表产品助理专员市场专员高级专家助理专员主管经理总监VPOCFO/COO案例分析－百度公司职业发展通道（1）当前第6页\共有39页\编于星期六\23点什么是员工成长通道售后维修项目管理销售市场及公关质量管理项目管理研发市场销售高级项目经理首席技术专家高级质量经理项目经理高级技术专家高级市场经理高级客户经理技术专家质量经理项目助理高级工程师市场经理客户经理开发工程师市场专员助理工程师市场助理质量专家质量工程师咨询行业专家主咨询师高级咨询师咨询师公司战略投资并购供应链管理公司沟通内部审计法律质量管理财务管理信息化管理综合管理生产制造研发咨询服务工程设计安装调试职位类别案例分析－ABB人才管理及职业发展体系当前第7页\共有39页\编于星期六\23点为什么要建立员工成长通道理念一：人之初，性本善每个人都渴望成长，需要进行科学引导理念二：人是一种资源是稀缺的，具有可增值性，需要用心经营理念三：天生我才必有用每个人都有自己的优势，需要精准定位理念四：人的能力是有边界的每个人的精力都是有限的，需要把能力聚焦公司人力资源管理理念当前第8页\共有39页\编于星期六\23点为什么要建立员工成长通道公司需求员工的职业发展兴趣和目标员工个人能力和特质最佳职业发展机会建立员工成长通道是寻求公司和员工的一个平衡点。当前第9页\共有39页\编于星期六\23点为什么要建立员工成长通道打造优秀的公司人才团队，支撑未来战略实现培养单位需要的人才保留优秀员工打造吸引人才的机制对单位的意义和作用当前第10页\共有39页\编于星期六\23点为什么要建立员工成长通道对人力资源管理的作用人才盘点及规划招聘选拔绩效管理薪酬激励培训开发核心人才管理对本单位的人力资源状况进行盘点，制定本单位的人力资源规划为人才选拔和招聘提供参考依据明确绩效改进的目标与方向界定薪酬支付标准发现并培养高素质人才分析培训需求增强培训的针对性是人力资源各业务的基础当前第11页\共有39页\编于星期六\23点员工成长通道介绍许继集团员工专业发展管理体系后续工作思路及计划第一部分第二部分第三部分职业发展框架体系对体系的认识和理解其他成果介绍当前第12页\共有39页\编于星期六\23点职业发展框架体系5个类别管理类、专业类、产品类、客户类和生产类32个职位序列管理类：管理专业类：战略规划与经营计划、人力资源管理、资本运营、财务、IT与信息化管理、供应链管理、资产管理、风险管理、科研管理、质量管理、综合行政产品类：方案咨询、工程设计、产品设计、硬件开发、软件开发、测试、工艺、项目管理客户类：市场、销售、国际市场拓展、大客户管理、技术支持、调试及售后服务生产类：机械加工、装配、生产保障、测调、技术维护、生产管理13个角色层级当前第13页\共有39页\编于星期六\23点管理类产品类生产类专业类客户类专业级别13总裁12集团副总裁/股份公司总经理首席专家级11集团总裁助理/股份公司副总经理资深专家/资深总监10集团部长/股份公司部长/子公司总经理高级专家/高级总监9子公司副总经理专家/总监8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理资深级专员/高级经理7子公司主管主任级专员/经理6高级专员5专员4

助理321

职业发展框架体系当前第14页\共有39页\编于星期六\23点管理类产品类管理方案咨询工程设计产品设计硬件开发软件开发测试工艺项目管理13集团总裁12集团副总裁/股份公司总经理首席技术总监11集团总裁助理/股份公司副总经理资深技术总监10集团部长/股份公司部长/子公司总经理高级技术总监9子公司副总经理技术总监8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理高级咨询顾问高级硬件/软件方案设计师资深测试工程师资深工艺师高级项目经理7子公司主管咨询顾问主任工程设计员主任产品设计师硬件/软件方案设计师主任测试工程师主任工艺师项目经理6高级工程设计员高级产品设计师高级硬件工程师高级软件工程师高级测试工程师高级工艺师5工程设计员设计师硬件工程师软件工程师测试工程师工艺师4助理工程设计员助理设计师助理硬件工程师助理软件工程师助理测试工程师助理工艺师职业发展框架体系当前第15页\共有39页\编于星期六\23点职业发展框架体系

管理类专业类管理战略规划与经营计划人力资源管理资本运营财务IT与信息化管理供应链管理资产管理风险管理科研管理质量管理综合行政13集团总裁12集团副总裁/股份公司总经理11集团总裁助理/股份公司副总经理资深领域专家10集团部长/股份公司部长/子公司总经理高级领域专家9子公司副总经理领域专家8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理战略规划与经营计划高级经理高级薪酬福利/绩效/培训经理高级资本运营经理高级财务/会计经理管理信系统高级经理供应链管理高级经理资产管理高级经理风险管理高级经理高级科研管理经理质量控制高级经理高级行政经理7子公司主管战略规划与经营计划经理薪酬福利/绩效/培训经理资本运营经理财务/会计经理管理信息系统经理供应链经理资产管理经理风险管理经理科研管理经理质量控制经理行政经理6高级战略规划与经营计划专员高级人力资源专员高级资本运营专员高级财务分析/会计师专员管理信息系统高级分析员高级供应链管理专员高级资产管理专员高级风险管理专员高级科研管理员高级质量工程师综合行政高级专员5战略规划与经营计划专员人力资源专员资本运营专员财务分析/会计专员管理信息系统分析员供应链管理专员资产管理专员风险管理专员科研管理员质量工程师综合行政专员4战略规划与经营计划助理人力资源助理资本运营助理财务助理管理信息系统助理供应链管理助理资产管理助理风险管理助理科研管理助理助理质量工程师综合行政助理3行政服务员当前第16页\共有39页\编于星期六\23点管理类客户类管理市场销售国际市场拓展大客户管理技术支持调试及售后服务13集团总裁12集团副总裁/股份公司总经理11集团总裁助理/股份公司副总经理资深业务总监资深服务总监10集团部长/股份公司部长/子公司总经理高级业务总监高级服务总监9子公司副总经理业务总监服务总监8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理高级市场经理高级销售经理高级国际业务经理高级客户经理高级技术支持经理高级服务经理7子公司主管市场经理销售经理国际业务经理大客户经理技术支持经理服务经理6高级市场专员高级销售工程师国际营销高级工程师高级技术支持工程师高级服务工程师5市场专员销售工程师国际营销工程师技术支持工程师服务工程师4市场助理助理销售工程师

国际营销助理技术支持助理工程师助理服务工程师3职业发展框架体系当前第17页\共有39页\编于星期六\23点管理类生产类管理机械加工装配生产保障测调技术维护生产管理13集团总裁12集团副总裁/股份公司总经理11集团总裁助理/股份公司副总经理10集团部长/股份公司部长/子公司总经理生产运作高级顾问9子公司副总经理生产运作顾问8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理资深技能专家高级生产经理7子公司主管高级技能专家生产经理6技能专家高级生产管理专员5高级技工高级装配工高级生产保障管理员高级测调员高级技术员生产管理专员4中级技工中级装配工生产保障管理员中级测调员中级技术员生产管理助理3初级技工初级装配工操作工Ⅲ初级测调员初级技术员2操作工Ⅱ1操作工Ⅰ职业发展框架体系当前第18页\共有39页\编于星期六\23点对体系的认识和理解职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位序列1职位序列2角色A角色B角色C角色是具有相同特征的若干职位的集合，也就是一个职位层级的名称职位序列是具有相同特征的若干角色的集合企业明确职位序列的意义职位序列是建立职业发展通道的基础，使员工的发展不再仅仅局限于一个狭窄的岗位空间或单一部门有利于对人才进行梯队管理有利于增强人才配置的弹性及促进团队合作职位序列与职位的关系当前第19页\共有39页\编于星期六\23点对体系的认识和理解OR管理通道专业通道管理通道专业通道“4”型“Y”型员工成长通道设计理念当前第20页\共有39页\编于星期六\23点全通道开放，所有的人都可以找到自己的位置每个人的成长空间都是无限的、足够长的，基本没有封顶改变原有员工被动成长或转变的模式，可以主动选择发展和申请晋升对体系的认识和理解说明：员工直线汇报关系仍然由行政级别决定而不受专业级别影响。专业级别代表业务领域内的能力、经验的差异，较高专业级别员工对较低专业级别员工侧重于业务指导，但各专业级别间不存在直接汇报关系。许继职业发展体系的特点当前第21页\共有39页\编于星期六\23点开辟专业发展跑道设计专业发展阶梯确定专业发展起点明确专业发展规则实施专业发展激励项目实施思路——员工专业等级管理模式员工成长通道及专业等级体系3D＋E专业等级标准专业级别定级专业级别调整任用与薪酬对体系的认识和理解许继成长通道的管理模式当前第22页\共有39页\编于星期六\23点其他成果介绍Deliver（业绩）：在现有等级上的绩效表现。员工专业等级标准Display（专业能力）：专业知识和技能要求专业资格Do（职责）：该类岗位（角色）的典型职责内容要求1、职业发展“门槛”的限定（Experience）：通过限定在在现任等级上的工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”；2、专业等级资格描述（3D）：3D+E标准当前第23页\共有39页\编于星期六\23点专业等级资格（定级）标准框架按照以下不同维度进行分类描述

1-行业经验

2-专业经验

3-项目经验（项目规模/在项目中的角色）

4-管理经验（业务条线管理经验/职能部门管理经验）

5-最佳成长经历（指跨序列不同职位上的工作经历）职责描述(Do)3D+E资格（定级）标准绩效表现(Deliver)技能要求(Display)工作经验(Experience)

按照在工作中扮演的四种不同角色进行分类描述：

1-决策

2-规划

3-主办

4-协助

按重要程度列出该角色5-8项主要工作职责可以从三个维度进行描述：

1-收入

2-客户

3-任务难度描述该角色需要具备的达成某种结果的行为表现胜任该职位工作所需具备知识技能和相关资格认证专业技能在专业领域工作中为达成工作目标而必须具备的知识和技能，通过培训可以获得；专业技能描述可以根据职责描述中的各项职责进行对应提炼技术工具在专业领域的工作中为达成工作目标而必须掌握的各种专业技术工具，分级：1-入门级2-可操作级3-熟练级4-专家级职业资格指在专业领域中必须具备各类外部、内部职业资格认证教育水平学历1-中专及以下学历

2-大专

3-本科

4-硕士

5-博士专业按照专业背景要求进行描述语言水平1-无特殊要求

2-简单的英语会话能力

3-英语基础读写能力

4-较强的英语听说读写能力胜任该职位工作须具备的最基本工作经验要求当前第24页\共有39页\编于星期六\23点职位序列定级标准示例角色职责描述(Do)绩效（Deliver）技能要求（Display）工作经验(Experience)工作职责描述问题专业技能技术工具职业资格教育水平语言水平工具应用等级硬件工程师1、组织并指导助理工程师编写设计文档及技术要求

2、进行硬件模块开发、实现和项目设计

3、根据硬件开发流程中的文档模板，独立编写技术文档

4、定位并解决产品故障问题

5、进行硬件模块的维护、升级

6、指导测试工作常规问题●负责过1个以上中小型电力电子产品的硬件开发工作●能够独立完成板级的设计和实现

●能够在大型项目中胜任某一部件开发工作

●能够定位并解决简单项目的硬件故障

●熟悉硬件开发知识，了解电力电子变换知识有系统

●具有较为全面的硬件开发、文档撰写能力1、掌握AUTOCAD、PROTEL等电路设计软件

2、熟悉电磁兼容设计标准

3、了解C，C++等编程语言和开发工具熟练级工程师

本科及以上学历

电力电子及相关专业基础的英语听说读写能力●2年以上电力制造装备企业或高科技企业硬件开发相关工作经验助理硬件工程师1、根据硬件开发模块中的设计模板，在指导下完成常规模块的设计

2、根据硬件开发流程中的文档模板，在指导下完成技术文档的编写

3、进行科研样机的初步测试

4、协助完成部分硬件模块维护升级

5、协助硬件开发工程师进行故障问题定位常规问题

●能够按照他人的指导完成硬件模块维护升级

●能够定位简单项目的硬件故障，并在他人指导下解决故障

●熟悉硬件开发流程

●具有一定的硬件基础知识，对电力电子变换知识有一定了解

●具有辅助完成硬件开发的能力和文档撰写能力1、掌握AUTOCAD、PROTEL等电路设计软件

2、了解电磁兼容设计标准

3、了解C，C++等编程语言和开发工具可操作级助理工程师

本科及以上学历

电力电子及相关专业简单的英语听说读写能力●6个月以上电力电子产品硬件开发相关实习经验

链接：产品序列3D+E标准当前第25页\共有39页\编于星期六\23点职位晋升标准框架与该级别的定级标准相同晋升标准绩效晋级标准技能晋级标准经验晋级标准以年度绩效考核结果或突出贡献为主进行衡量晋升到该级别需要达成的某种结果或行为表现晋升到该职位工作所需具备知识技能和相关资格认证专业技能通常以技能达标率体现职业资格参考因素教育水平参考因素语言水平参考因素胜任该职位工作须具备的最基本工作经验要求当前第26页\共有39页\编于星期六\23点示例：职位晋升标准助理工程师专业技能达标率100%（每项均为4分以上）且平均分超过4.5分当前第27页\共有39页\编于星期六\23点关于专业等级标准的说明－产品类管理类产品类绩效技能经验收入客户任务难度专业成果专业技能技术工具职业资格教育水平语言水平行业经验专业经验管理经验跨领域经验13集团总裁12集团副总裁/股份公司总经理首席技术官11集团总裁助理/股份公司副总经理资深技术总监●●●●●●10集团部长/股份公司部长/子公司总经理高级技术总监●●●●●●9子公司副总经理技术总监●●●●●●8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理高级软硬件架构师/高级咨询顾问/高级项目经理●◎●●◎◎◎●●7子公司主管主任工程师/软硬件架构师/咨询顾问/项目经理●●●◎◎◎●●6高级工程师●●●◎◎◎●●5工程师●●●◎◎◎●●4助理工程师◎●●◎◎●●必备要求◎视情况需要●仅为某些序列必备要求当前第28页\共有39页\编于星期六\23点关于专业等级标准的说明－产品类（绩效）管理类产品类定级标准晋级标准任务难度专业成果绩效成绩专业成果13集团总裁12集团副总裁/股份公司总经理首席技术官11集团总裁助理/股份公司副总经理资深技术总监公司级大型项目3个论文5篇3年优论文5篇/专利/重大贡献10集团部长/股份公司部长/子公司总经理高级技术总监子公司级大型项目3个论文4篇2年良好论文4篇/专利/重大贡献9子公司副总经理技术总监子公司级大型项目3个论文3篇2年良好论文3篇/专利/重大贡献8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理高级软硬件架构师/高级咨询顾问/高级项目经理子公司级大型项目2个/测试3个咨询顾问论文1篇/其余不做要求2年优－－7子公司主管主任工程师/软硬件架构师/咨询顾问/项目经理子公司级大型项目1个/测试和产品设计2个－－良好，至少1年优－－6高级工程师子公司级中小型项目2个－－良好，至少1年优－－5工程师子公司级中小型项目1个－－良好－－4助理工程师－－－－－－－－当前第29页\共有39页\编于星期六\23点关于专业等级标准的说明－产品类（经验）管理类产品类定级标准晋级标准专业经验行业经验管理经验前一级别经验13集团总裁12集团副总裁/股份公司总经理首席技术官11集团总裁助理/股份公司副总经理资深技术总监≥12年≥8年≥5年10级≥3年10集团部长/股份公司部长/子公司总经理高级技术总监≥10年≥5年≥3年9级≥2年9子公司副总经理技术总监≥8年≥5年≥2年8级≥2年8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理高级软硬件架构师/高级咨询顾问/高级项目经理≥6年≥2年－－7级≥2年7子公司主管主任工程师/软硬件架构师/咨询顾问/项目经理≥4年≥2年－－6级≥1年6高级工程师≥3年－－5级≥1年5工程师≥18个月－－4级≥1年4助理工程师≥6个月实习经验－－－－当前第30页\共有39页\编于星期六\23点关于专业等级标准的说明－产品类（技能）管理类产品类定级标准晋级标准专业技能技术工具职业资格专业技能达标率13集团总裁12集团副总裁/股份公司总经理首席技术官11集团总裁助理/股份公司副总经理资深技术总监技术规划/技术变革推动/专业权威－－－－10级100％10集团部长/股份公司部长/子公司总经理高级技术总监趋势预测/技术变革推动/专业权威－－－－9级100％9子公司副总经理技术总监趋势预测/技术变革推动/专业影响力－－－－8级100％8集团科长/股份公司科长/子公司部门经理高级软硬件架构师/高级咨询顾问/高级项目经理系统解决方案设计/精深的专业知识和技能/熟练培训指导他人专家级/高级项目经理熟练级高级以上7级100％7子公司主管主任工程师/软硬件架构师/咨询顾问/项目经理系统解决方案设计/精深的专业知识和技能/熟练培训指导他人熟练级中级以上6级100％6高级工程师子系统级设计/丰富的专业知识和技能/独立完成工作熟练级中级以上5级100％5工程师模块级设计/必备的专业知识和技能/独立完成工作熟练级中级以上4级100％4助理工程师在他人指导下开展工作可操作级助理以上－－当前第31页\共有39页\编于星期六\23点12345管理路径专业主路径专业辅路径1专业辅路径2专业辅路径nABCB0任职资格要求DA1D1A2纵向主路径：员工可在本专业领域内向精深方向发展，成为本领域的专家横向路径：员工可横向发展至管理通道或其它相关专业通道同等级别角色斜向路径：在达到任职资格标准的前提下，员工可晋升至相关专业更高级别的角色AA2ADACAB0或BA1许继员工职业发展路径当前第32页\共有39页\编于星