项目策划与总承包管理总结课件

项目策划与总承包管理2主要内容《项目管理手册》核心内容1

项目策划演变过程2《项目策划书》的编制3

《项目部实施计划》的编制4以项目策划工作助推总承包管理43《项目管理手册》

核心内容一11233（一）5一个核心一条主线二层管理三个基本文件三个基本报告112336以成本管理为核心《手册》通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。成本测算→过程控制→成本还原。一个核心7以项目全过程管理为主线

《手册》规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。一条主线8企业和项目部二个层级的管理企业层级承担法人对项目的管理职能、项目部承担现场管理职能；

《手册》分别明确了企业层级8个方面的必要管理职能与事项，项目部16个方面的必要管理职能与事项。二层管理9项目策划书项目部责任书项目部实施计划三个基本文件10项目策划书“项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是企业层和项目部执行的纲领性文件；主要内容：项目调查、项目风险防控措施、项目战略定位及管理目标、项目投标策略、项目部组织形式、项目部授权、项目主要节点工期计划、项目主要施工组织方式、项目设计管理策划、项目主要资源组织方式、项目投标商务策划、项目资金分析及税务筹划等。三个基本文件11项目部责任书“项目部责任书”由企业在《项目策划书》的基础上制订的，项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文件；主要内容：项目部的质量、安全、环保、工期、成本等管理目标、项目部的责任范围和职责权限、项目需用资源的提供方式和核算办法、项目部工程款回收及资金使用责任、项目风险及管控要求、工程技术资料和项目管理资料等要求、项目部管理成果认定条件、项目经理解职和项目部撤销条件、项目部考核及奖罚等。三个基本文件12项目部实施计划“项目部实施计划”由项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、合同、图纸等编制的，是项目部实施项目管理的计划性文件。主要内容：项目组织机构及岗位设置、合同、资金、设计、技术、物资及施工、分包、工期、成本、、安全与职业健康、环境、收尾、信息与沟通、综合事务等管理计划。三个基本文件13项目经理月度报告项目商务月度报告项目每日情况报告三个基本报告14项目经理月度报告“项目经理月度报告”是项目部月度项目实施具体情况的综合报告，由项目经理编制并按月上报企业，是对项目部及项目经理考核的基本依据；报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日。三个基本报告15项目商务月度报告“项目商务月度报告”是项目部月度商务履约情况的汇总报告，由项目商务经理编制并按月上报企业，是对项目部及项目商务经理考核的基本依据；报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日。三个基本报告16项目每日情况报告“项目每日情况报告”是项目实施及管理情况的报告，由项目生产经理编制并按规定上报企业，是对项目部、项目生产经理及各责任工程师考核的基本依据；项目部各责任工程师每天将项目实施及管理情况及时报告（报告提交时间不迟于次日上午12点），项目部工程管理部门汇总，报项目生产经理形成当日项目整体的《每日情况报告》。三个基本报告修订情况（二）18修订组织随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高《手册》的适用性、系统性、科学性，保持《手册》的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位（每个二级单位1人）的项目管理专业人员，于2014年8月初和9月初，历时两周在总公司集中对《手册》第一版进行了讨论和修订，现在正在进行管理表单的微调，预计在11月份成稿，年内发布。19修订原则本次修订的原则是保持《手册》第一版的整体架构，坚持《手册》第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为主线，规范企业和项目部的两层管理，以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》的三个基本文件和项目部《项目经理月度报告》、《项目商务月度报告》、《项目每日情况报告》的三个报告为基础，提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。”20修订重点本次修订主要是针对《手册》第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题进行修改，针对总部各专业发布的管理规定、制度、细则、手册等的重复规定进行修改，针对有利于信息化应用对流程、表单进行修改，针对实际工作和各二级单位的个性化管理进行通用性修改。21修订特点突出管理评价取消原“第四章

项目部薪酬管理与项目考核”，将“项目部薪酬管理”内容纳入“第三章

项目组织管理”，改为“第十八章

项目管理评价”。理顺管理流程对项目管理全过程的管理流程进行了梳理和理顺。简化管理表单对项目管理表单的形式和内容进行了修订，使之更具有可操作性、可通用性和可适用性。基本概念（三）23项目启动企业收到招（议）标文件，按有关程序及规定进行评审，决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发《项目启动令》。对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。24项目撤销项目部达到《项目部责任书》规定的撤销条件，企业应办理相关手续，签发《项目部撤销令》。25企业直接管理项目的层级26工程师除部分岗位外统称工程师。27设计项目设计包含设计及深化设计；设计包含方案设计，初步设计，技术设计和施工图设计等；深化设计是指在原设计施工图的基础上，结合现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化后的施工图能直接用于现场施工。28房间手册“房间手册”是以房建工程中的房间或公共区域为对象，以表格方式详细描述所有部位的设施、末端设备的名称、材料、规格型号及数量等，形成整个建筑完整的指导性“手册”。在项目进入二次结构施工阶段前，项目部组织编制完成“房间手册”，以指导项目深化设计、工序衔接、总包协调、过程监控等工作。29劳务人员实名制管理卡“劳务人员实名制管理卡”可实时反映劳务人员的个人信息（包括姓名、性别、年龄、工种、政治面貌等）、技能、持证、教育、培训、施工经历、个人信用及奖罚情况；同时与项目部的门禁系统联动，将劳务人员出勤等相关信息纳入劳务管理信息系统，并通过信息系统实现工资发放、技能培训、个人信用等全方位的实名制管理。30“四算”对比合同预算成本责任成本计划成本实际成本31成本还原成本还原是指在项目部完成《项目部责任书》的基础上，企业对项目总分包合同进行分析，对项目部实际发生的人工费、材料费、分包费、机械费、措施费、临时设施费、现场管理费等实际成本进行核定，与责任成本进行比对，形成此类项目合理的责任成本，鉴定项目部的管理成果。32管理评价企业依据相关管理制度对项目实施全过程各阶段管理情况作出的评估。项目管理评价的结果是企业对所属企业和项目部进行相关考核和奖罚的重要依据。33成果认定企业依据相关管理制度、《项目部责任书》，对项目部进行的过程考核、最终绩效考核和相应的奖罚；“项目部管理成果”的认定，应形成书面的《项目部管理成果认定书》。执行情况（四）全面执行阶段03示范企业阶段02示范项目阶段0136整体情况自总公司2009年底颁发《项目管理手册》（第一版）以来，经过四年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，项目管理工作有效促进，项目管理水平显著提升。37示范项目阶段2012年，三公司旺旺项目和北辰项目为中建股份标准化示范项目，其中三公司四川分公司和旺旺项目代表五局参加中建股份的标准化示范项目验收，获得了较高评价；38示范企业阶段2013年，三公司、广东公司为中建股份标准化示范企业，广东公司代表示范企业、三公司重庆分公司两江总部项目代表示范项目向中建股份进行述职，获得了较高评价。39全面执行阶段2014年，中建股份标准化在所有企业和项目全面铺开，股份公司在2015年年初将采取抽样的形式进行项目管理标准化评价工作，各单位和项目应全面学习、宣贯和执行。40项目策划演变过程二《项目策划书》与《项目部实施计划》阶段03《项目实施策划》阶段02《项目策划》阶段01现场策划施工策划商务策划资金策划《项目策划》阶段特点2012年4月以前阶段以中建五局三公司为代表，各公司自行制订制度，以房建专业为主可按专业进行编制与审批，各专业策划相对独立，整体性不强未结合总公司《项目管理手册》，未体现二层管理《项目实施策划》阶段特点2012年4月至2014年4月阶段第一次以局层面统一制度，以房建专业为主可按专业进行编制与审批，各专业策划相对独立，具有一定整体性开始结合总公司《项目管理手册》，未体现两层管理关于发布《项目实施策划编制指引（试行）》的通知建五生字【2012】80号《项目策划书》与《项目部实施计划》阶段特点2014年4月至2014年10月阶段局层面统一制度，可用于其他专业可按专业进行编制与审批，又可以作为一个整体计划，整体性较强结合总公司《项目管理手册》，实现两层管理关于印发《项目策划书》编制指引（试行）及《项目策划书》编制模板的通知（建五部生字【2014】18号）关于印发《项目部实施计划》编制指引（试行）及《项目部实施计划》编制模板的通知下一阶段计划2014年10月以后，将作为局《项目管理实施手册》的组成部分局层面统一制度，涵盖各个专业，作为指导性文件满足局管理习惯，可按专业进行编制与审批；满足总公司要求，可作为一个整体计划无缝对接总公司《项目管理手册》，实现两层管理46《项目策划书》

的编制三编制说明（一）48领导要求“要在项目营销阶段深化风险识别与评价工作的有效性，提升项目投标成本预测的准确性，强化商务与技术结合工作，提升项目策划的前瞻性和合同条件优化能力，有效化解项目承接与实施过程中的各类经营风险。”

——《2014年半年工作报告》49主要目的《项目策划书》是编制投标文件、项目部责任书和项目部实施计划的依据，是项目实施的纲领性文件，是企业为项目进行资源调配和提供服务、支持的基本依据；《项目策划书》应以满足中标为目的，同时也为中标后的项目实施做准备；《项目策划书》在项目启动后由企业层面组织编制。50主要内容《项目策划书》内容应包含项目战略定位、项目成本分析、项目质量、安全、环保、工期、成本等目标、项目组织形式及资源配备、项目风险防控等。编制依据（二）52编制任务项目启动后，由企业投标管理部门牵头，企业负责人主持召开标前会，分管领导、相应部门、投标人员、拟派项目班子人员参加，由企业营销负责人进行交底，编制《项目策划书编制任务表》，明确编制要点、编制责任部门/责任人、编制完成时间及审批流程；责任部门/责任人承担相应的项目策划任务，项目班子可以参与并了解项目策划。53项目调查企业投标管理部门根据已知工程现场资料、设计图纸和可调查到的工程情况等，尽可能详细填报主要建设概况、主要建筑概况、主要结构概况及建筑设备安装概况等工程概况，并对重点难点进行分析。54项目调查企业市场管理部门应当对发包人资信情况进行全面调查，法律事务等相关部门协助调查，合同管理部门汇总分析调查情况，进行资信等级评估。55项目调查企业投标管理部门根据根据已知的项目所在现场情况和前期踏勘现场得到的现场情况，尽可能详细填报项目所在现场的主要情况。编制内容（三）571、项目战略定位企业主要领导应在标前会上依据项目综合情况，明确项目战略定位创品牌创效益开拓市场政治任务优化任务结构其它582、项目投标策略投标管理部门应对招标文件、合同文本进行研究，并综合考虑项目实际情况，采取相应的投标策略。593、合同谈判策略企业成立合同谈判小组，小组成员由合同商务、工程技术、市场营销、法律等相关专业（相关部门）人员组成。合同谈判小组编制《合同谈判策划书》，对经济商务、技术等各方面的风险分别提出底线目标、争取目标、策略目标。604、项目管理目标企业应在标前会上依据项目战略定位、招投标文件、施工合同等要求，明确项目质量、安全、环境、工期、成本等管理指标和目标。615、项目部组成及人员配备根据招标文件要求、建设方诉求、工程类别、项目规模及体量、施工内容及难度、质量及工期进度、项目管理定位、材料设备供应情况、资金情况、周边社会关系、公司管理要求及人力资源现状等确定项目部组成及人员配备。626、项目部权限项目部权限以企业单项授权、综合授权（任命授权、财务资金授权、经营活动授权等）文件确定的授权为准；以中建股份名义承接的工程项目，市场营销部门按照《中国建筑股份有限公司法律事务管理手册》的要求，向中建股份提出授权申请，项目部权限以中建股份授权为准。637、成本测算及控制策略企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算；企业投标管理部门牵头，相关部门人员组成投标商务策划小组，编制《投标商务策划书》，经总经济师/总法律顾问审核，报授权批准人审批；企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控提供相应参考。648、资金情况分析及保障策略企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判及项目实施的依据。分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施。659、重大风险点及防控策略企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确定项目风险等级，形成《项目风险评估表》，制定相应控制措施，作为投标、合同谈判及项目实施的依据。6610、重大工期节点根据招标文件、合同规定和业主要求，对合同规定的重大工期节点进行记录；依据企业自身管理水平和资源组织能力，在进行经济技术分析后分栋号确定满足合同节点工期要求的各主要节点工期。6711、设计及技术管理策略依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规范等，进行设计需求识别，选择设计单位。综合考虑招标文件、合同文本及施工图纸和企业管理状况和要求，确定主要施工部署、主要施工方案和施工总平面布置。12、主要资源组织方式综合考虑招标文件、合同文本及施工图纸和企业管理状况及要求，确定分包（包括劳务）、物资、周转材料、施工设备、临时设施等资源的采购方式。6913、税务筹划明确项目涉税情况及相关政策，明确分包抵税、劳务发票、预交企业所得税、个税先征后返或申报减免、发票验证、印花税、营改增等具体实施要求。7014、文化风俗禁忌对项目所在地的风土人情、宗教信仰、文化风俗等情况进行调查，对项目所在地的文化风俗禁忌进行交底，明确相关注意事项，并采取相应对策进行规避或适应。7115、其它企业认为有必要的其他项目策划内容。7216、汇总《项目策划书编制任务表》中规定的各责任部门/人在规定完成时间内完成编制工作；《项目策划书编制任务表》中规定的汇总工作责任部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制的项目策划内容，形成完整的《项目策划书》。审批（四）74审批各表单的审批在《项目策划书编制任务表》中进行规定，可按照专业由企业主管部门负责人审核，企业主管领导批准；汇总后完整的《项目策划书》由按照企业规定的审批流程进行审批，由企业负责人批准，并按规定向上级报批。75《项目部实施计划》

的编制四编制说明（一）77主要目的《项目部实施计划》是企业对项目部进行指导、监督、服务及过程管控的依据。《项目部实施计划》也是项目部实施项目管理的计划性文件，应具有可操作性，明确项目部相关部门和人员的任务和要求。78编制原则项目部正式组建后，项目经理应在《项目策划书》的框架下，满足《合同》要求，依据《项目部责任书》，在工程开工前，组织制定完成《项目部实施计划》，经企业批准后实施。因图纸、合同等异常，导致不能完整填写表单具体数据时，可先在表单中的“综合说明”中对计划事项进行说明，待数据基本清楚时再进行更新。79编制主要内容项目组织机构及岗位设置、合同、资金、设计、技术、物资和施工设备、分包、工期、成本、质量、安全与职业健康、环境、收尾、信息与沟通、综合事务等。80实施要求项目实施过程中，项目部应严格按《项目部实施计划》执行，协调和优化资源配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约。项目部应对《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的时效性。《项目部实施计划》有重大调整时，须报企业审批。81修订原则发生下列情况时，项目部应对《项目部实施计划》进行修改，并按原审批程序审批：施工阶段发生较大变化施工方案发生实质性变更；分包采购范围或者方式发生较大变化；合约条款或发包方要求出现重大变化；现场在质量、安全、劳务等方面出现突发事件等。82编写任务项目部组建后，根据《项目策划书》、《项目部责任书》的要求，项目部组织编制《项目部实施计划编写任务表》。《项目部实施计划编制任务表》规定的各责任部门/人承担相应的编写任务，指定部门/人及时收集、汇总各责任部门/人编制的项目部实施计划，形成完整的《项目部实施计划》。编制内容（二）841、项目调查对《项目策划书》中的《工程基本情况》进行补充与完善，对工程的重点、难点进行分析，填报《工程基本情况》。确认项目建设方、设计方和监理方等相关方的基本情况，填报《项目相关方情况》。852、项目组织机构和岗位设置项目部在进行项目部项目部实施计划时，应按照企业和建设方要求及项目管理实际确定项目部组织机构，按规定确定项目部管理部门、管理人员、岗位职责等。863、合同管理计划项目部根据合同文件和企业合同交底，将合同责任分配至项目部岗位，编制项目部《合同责任分解表》。项目部结合风险识别和项目潜在盈利点、亏损点、索赔点分析，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等进行策划，编制《签证索赔策划表》。873、合同管理计划项目部应对合同主要内容和条件进行分析，特别要对合同范围划分即总承包施工范围、总承包管理范围和非总包管理范围进行区分，针对合同范围采取相应的合同管理措施。884、资金管理计划在工程开工前，项目部应按照合同付款条件和施工进度计划，测算工程收款及付款情况，编制《项目资金分析表》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。在工程开工前，项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制《项目现金流分析表》。895、设计管理计划项目部在进行项目部实施计划时，应对项目深化设计进行识别与计划，为选择符合要求的分包单位做好准备。明确深化设计内容、完成时间、责任人，通过深化或优化设计，达到完善使用功能、方便施工、加快进度或缩短工期、降低成本等目的。906、技术管理计划项目在开工前，部分技术管理计划可能不能全部编写完成，项目可编制《项目技术管理计划编写任务表》，对可后续编制的技术管理计划明确编制责任人、完成时间等内容，责任人在任务表规定的时间内编制完成。917、材料和设备管理计划项目部在制订项目物资（设备）和施工设备需求计划时，应按照甲供物资（设备）、总包方采购物资（设备）和分包方采购物资（设备）分开计划；项目部编制物资（设备）认质认价工作计划，提前通知建设方进行认质认价和招标采购工作。928、分包管理计划项目部应制订项目分包工作计划，按照总承包自行施工范围内的分包、总承包管理范围内的分包和非总包管理范围内的分包进行计划，统一协调建设方、总包方和分包方之间的工作。939、工期管理计划根据《项目策划书》、《施工组织设计》、合同文件和施工部署、施工方案等，确定关键工序和关键线路，编制项目总进度计划和节点控制计划。949、工期管理计划根据《项目策划书》、《施工组织设计》，考虑工程的特点，分阶段（基础、主体、装饰、收尾等）对主要施工内容的资源组织、施工顺序、工艺流程、平面布置等进行简要部署。959、工期管理计划项目部应制订工作面移交工作计划（一级计划），并对各专业之间的工作面移交进行详细计划（二级计划）。9610、成本管理计划项目部在开工前应依据工程合同、《项目策划书》、《项目部责任书》，综合考虑管理措施、技术措施、经营措施等，测算项目计划成本。项目部编制《项目商务（法务）策划书》，进行“四算”对比分析，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制订项目成本分析及应对措施、项目成本控制及措施计划等。9711、质量管理计划项目部总工程师组织项目部相关部门编制物资（设备）进场验收计划、工程检验批划分及验收计划、工艺试验及现场检（试）验计划和特殊过程及关键工序控制计划，同时或延后按照《项目策划书》及《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《质量保证计划》，有质量创优目标的项目应编制《质量创优策划》。9812、安全与职业健康管理计划项目部进行安全管理策划，进行重大危险源识别并安排安全生产费用投入计划，建立健全项目部安全生产责任制及安全生产管理体系。同时或延后按照中建股份《安全生产管理手册》等要求编制《安全生产策划书》。9913、环境管理计划项目部对项目实施的工作范围进行详细分析，并确定项目环境影响因素，对环境影响因素的重要性进行评估，编制《项目环境因素评估及环保管理计划表》，确定项目环保管理方案，同时或延后编制《环保管理实施计划》。10014、收尾管理计划项目部组织编制《项目收尾管理计划》，明确收尾管理计划编制任务及责任部门/人、完成期限，各责任部门/人在规定期限内完成计划任务，并按规定程序审批。项目部应制订《项目部管理总结计划表》，并按要求完成项目部管理总结工作。10115、信息与沟通管理计划项目部组织编制《项目信息与沟通计划编制任务表》，明确信息与沟通管理计划编制任务及责任部门/人、完成期限，各责任部门/人在规定期限内完成计划任务，并按规定程序审批。10216、综合事务管理计划项目部应依据《项目策划书》及现场条件，研究项目部综合事务管理方案，编制《项目部综合事务管理计划编制表》，责任部门或人员按照项目部综合事务管理计划编制安排中的要求完成编制任务，最终汇总形成项目《综合事务管理计划》。10317、其他管理计划项目部认为有必要的其他项目管理计划内容。10418、汇总项目部应指定专人及时收集审批后《项目部实施计划书》的组成部分，按汇总表完成完整的《项目部实施计划书》，并及时更新。审批（三）106审批规定“项目调查”部分各专业不重复编制，直接引用。“现场计划”由项目经理组织综合管理部门编制，在开工前编制并审批完成；“施工计划”由项目技术总工组织项目生产经理、质量总监、安全总监及生产技术管理部门编制，在开工后30日内编制并审批完成。107审批规定“商务计划”由项目商务经理组织合约、法务、成本等部门编制，在开工后45日内编制并审批完成；“资金计划”由项目商务经理组织财务管理部门编制，在开工后60日内编制完成；“其他计划”由项目部确定编制完成时间，按所属专业分别单独组织报审，汇总进入《项目部实施计划》。108审批规定每个单独计划按照专业在项目部内组织审批，由项目部专业项目班子人员审核，项目经理批准；项目部实施计划按专业分类编制基本完成后，项目部应召集全体管理人员参加内部审核会议，《项目部实施计划编制任务表》中的编写责任部门/人对编写内容进行汇报，参会人员提出建议，形成统一意见后进行修改完善。109审批规定修改完善后的分专业的实施计划，项目部可按照分类表规定的内容分为“现场计划、施工计划、商务计划、资金计划”四个部分，进行专业汇总后按照审批流程向企业分专业报审。企业按照实施计划类型分专业进行审批后，项目部应进行汇总，分版本按照企业规定的流程向上级报批。几点建议（四）111建议与要求《项目部实施计划》不是资料，是可执行性文件和应执行文件；《项目部实施计划》的编制不要求全责备，需要实时动态调整；《项目部实施计划》是项目基本管理计划，应增加支撑线制度和表单；《项目部实施计划》应向分包、分供延伸，涵盖整个项目的所有单位和所有要素。112以项目策划工作

助推总承包管理五开展总承包管理的必要性（一）114企业要求外部要求必要性115企业要求聚焦总承包管理，打造核心竞争力“作为拥有两块特级资质的房建总承包企业，总承包能力无疑应成为五局的看家本领。目前来看，我们仍有不少单位尚未从土建项目经理部的概念中转变过来，仍然存在主体工程完工后就是工程基本完工、可以抽调人员的狭隘思想。”“要进一步加大力度，厘清错误认识和模糊概念，项目经理部要从土建承包商的角色向总承包商的定位转变，从土建主导的思想向服务分包的思想转变，统筹主体结构完成以后的施工全过程，协调包括甲指分包在内的各专业力量，切实提高总承包管理能力。”116外部要求工程总承包管理是国际建筑市场通行之模式，是西方国家经过几百年工程实践探索并不断完善的有效模式，是广为投资商、开发商、建筑师、承包商等有关工程领域之内的各利益相关方所接受的模式。长远来看，也是中国工程建设领域的发展方向。然而，自中国加入WTO以来，政府采取了诸多的保护措施，才使国内工程建设市场免受国际众多强大承包商的冲击，在近年以来得以长足发展。时至今日，国际承包商仍然受限于中国政府的多项政策壁垒，而无法长驱大进国内工程建设市场，但是中国的优秀承包商不应当只看到眼前的大好形势，因此而没有忧患意识，不应当因此而固步自封。外部环境的三大瓶颈（二）机制瓶颈03税收瓶颈02法律瓶颈01119法律瓶颈现行法律规定，具备相应资质条件的设计单位和施工单位都可以作为工程总承包单位，或者具备相应资质的设计单位与施工单位可以组成联合体，实施工程总承包管理。设计单位作为总承包单位的时候，可以选择具备相应资质的施工单位，将主体结构分包实施；但是，施工单位作为总承包单位的时候，又明确规定主体结构须自行完成。这样的法律规定，势必导致施工单位作为总承包单位的时候，很难真正意义上实施总承包管理，因为内部单位作为主体结构施工的“分包”，就很难形成真正意义上的总分包合同关系，而只能是一种模拟的总分包关系。而实质意义上的总承包管理，是以法律为支撑、以合同为准则来实施的。这种模拟的总分包关系，到了利害攸关的关键时刻，势必又迫不得已采取行政手段来协调解决制约工程进展和合同履行的关键矛盾问题。形成实质意义上的总分包关系120税收瓶颈在现行税法体制下，增值税、营业税、所得税以及各种收费并存，各市场责任主体单位为控制自身成本，特别是业主单位，为控制工程造价，将工程肢解，自行采购大宗物资以及主要的机电设备，以合理避税，是有其客观实在的合理性的。这样一种税制环境，对于在市场上推广实施工程总承包管理，是极为不利的。因为实施工程总承包管理，不是承包商一厢情愿就可以实现的，更多的主动权掌握在投资商手上，而税制环境实在也是影响投资商行为的一种重要因素。合法合理的税务筹划121机制瓶颈根据《建筑法》、《招投标法》等有关法律规定，建筑工程根据其资金来源，凡是国有或集体性质的资金进行工程建设投资，须进行公开招标；其他性质的资金来源进行工程建设投资，可以实行邀请招标或者其他形式的招标。在招投标实践中，价格因素往往成为各有关市场责任主体无法回避的一个这样因素，原则上往往很难突破低价竞争的恶性循环。往往低价竞争所选择的承包商，并没有足够的实力完美履约，更不谈实施工程总承包管理，为业主排忧解难。目前很多高端业主已经清醒而深刻的认识到了，但苦于找不到一个合适的办法突破这一瓶颈。行之有效的招投标运作机制内部管理的四大要求（三）建立新的目标责任考核体系1建立新的授权与监督体系2建立新的薪酬体系3建立新的总承包人力资源体系4124建立新的目标责任考核体系企业层面对总承包项目部的目标考核，要以效益目标考核为主，成本考核需分两个层次进行分别考核，在总承包项目部，重点考核自行施工之外的合约内容，在分包项目部层面，考核自行施工内容。在履约考核和管理品质考核时，也要分别对两个层次进行考核，在考核内容与权重上也需要有一定的区别。125建立新的授权与监督体系在工程总承包管理模式下，总承包商作为对业主负责的单一责任主体，所承担的工程范围较过去有了极大扩展，有大量的招标采购工作要完成。这种资源组织工作有两个特点，一是要高效率高品质的开展，才能确保工程顺利进展；二是这些招标采购工作，不是单纯的总承包商内部的工作，而是要与业主及相关单位一起完成，才能确保实现工程的安全、功能、经济、美观等目标。要求总承包单位在企业层面对总承包项目部的授权体系进行调整，才能适应项目部代表企业向业主履约的需要；与此同时，为了保证各项招标采购工作的公开透明、廉洁高效，总承包商还必须强化监督体系，加大效能监察与审计工作的力度。126建立新的薪酬体系由于总承包项目部承担的责任、需要完成的任务与传统项目部较大差别，故而组建总承包管理项目团队，对人才的需求便也是大相径庭。总承包项目团队需要更多稳健成熟、睿智机变且知识结构渊博的通才，同时也需要一大批成熟干练的专才，且各个岗位都应当有独当一面的能力。这些人才一部分来自于企业内部，还有一部分需要在市场上去招聘。若要吸引得这样一批人才，便须在原有的薪酬体系下有所突破。127建立新的总承包人力资源体系探索适应于总承包管理模式的人力资源体系，使得总承包管理人才的培育、使用、考核、晋升等等有章可循，运转顺畅，能够使总承包管理人才济济，团队日益强大，管理成果丰硕，使得总承包管理成为核心竞争力。处理好二大关系（四）129业主分包二大关系130与业主的关系能否在一个项目上实施工程总承包管理模式，一个至关重要的前提条件就是，业主与总承包商之间是否建立起了高度互信的关系，特别是在于双方能否都能秉持互利共赢的原则，凡事都能换位思考，在维护自身利益的同时，也能为对方着想。双方都自觉遵守法律，重合约，讲诚信，不因己方利益而破坏双方互利共赢的良好氛围。特别是在总承包模式尝试的前期，合约与造价也许因为方方面面的因素，不可能在订立合约之前全部都界定的非常清楚，而按照总承包合约的范围划分，大量的材料设备要由总承包商采购，大量的专业分包商要由总承包商招标确定，这些过程中，如果总承包商过多的考虑自身的利益，而不照顾业主的利益，极容易破坏互利互信的合作大局，使得信任基础丧失，总承包管理失败。131与分包的关系树立“为工程负责，为业主负责，为用户负责”的指导思想。要站在对工程进展有利、对实现业主目标和意图有利、对最终用户的使用功能有利的原则上，来看待和分析问题，有关各方都要以大局为重，在这种前提下来协调各方利益，化解各方矛盾。132与分包的关系树立“共赢”的理念，在自觉维护自身利益、业主利益的同时，尊重分包商的利益诉求。总承包商不要怕分包商、供应商赚钱，而是要主动树立“有钱大家赚”的理念；因为成熟的总承包商，一方面是管理者，一方面又是一个资源组装者，如果分包商、供应商都没有钱赚，总包商的市场之路也是走不远的，反之如果总包商让大家都有钱赚，就会有越来越多的优秀分包商、优质供应商与总包商合作，总包商才能建立起一个越来越强大的资源供应链，掌握资源渠道，进一步增强总包商在市场上的竞争力133与分包的关系树立“公平”理念，对各专业分包商、供应商平等对待，一视同仁。从“为工程负责，为业主负责，为用户负责”出发来看问题，公平对待各专业分包商、供应商，只有不分内外、不论亲疏，在安排各项工作、处理各种问题时，至公无私，真正的为工程负责。公平对待各专业分包商、供应商，也是总包商保证自身各项工作顺利开展的需要。总包商站在为工程负责、为业主负责、为用户负责的角度，科学、客观、公正的安排各项工作，才能真正得到分包商团队、供应商团队的理解和支持。把握五大原则（五）135公正原则科学原则统筹原则控制原则协同原则五大原则136公正原则在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中顺利进行。137科学原则总承包管理涉及环节多、方面广，应以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段进行管理协调。138统筹原则总承包方将所有分包商纳入其管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。139控制原则在总承包管理过程中，要采取有效控制手段，对分包商进行监督控制，确保控制原则得到落实和执行。140协调原则协调管理是施工总承包的主要手段，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作作好，整个工程才能顺利完成。提升五种能力（六）142计划管理能力设计管理能力合约管理能力招标采购能力施工协调能力143计划管理能力在总承包管理模式下，总包商的计划管理居于主导地位，其他各相关方（包括业主）的计划管理都应当以总包商的计划管理为主线来开展；业主单位的团队，受限于其惯性思维，总认为自己是居于优势地位，所有事情都应当由业主来主导；总包商的项目团队的计划管理意识需要加强，计划管理能力也需要提升，要主动的承担起计划管理的主导责任，并通过能力提升来获得业主团队的信任，帮助业主团队转变观念。总承包商的计划管理分为工期计划、资源计划、工作计