全间接材料采购的难点和降本策略

间接材料采购难点和降本策略每当提起采购降本，我们更多了解的是生产材料也就是原材料的降本，这主要是因为生产材料在总采购额中占比最大、关注度最高，相关的研究和理论支持也最丰富，降本收益的影响力也是最大的。随着生产材料降本工作的持续进行，越来越多的企业开始关注到非生产材料，也就是间接材料的降本工作。今天借此机会也结合我在间接材料采购的工作经验，跟大家分享一下“制造型企业间接材料的降本”这个话题，一方面大家对间接采购有一个比较清晰的认识，另外一方面，希望对从事间接采购工作的伙伴在降本方面提供一些参考。一般而言，间接材料采购相对于直接材料，占企业总成本的10%~30%，属于小头，另外间接材料品类多，需求随机、管理难度大，又是直接材料采购管理不可比拟的。近年来，越来越多的企业开始关注间接采购降本，通过有效的管理和策略，间接采购成本降低10%到30%是可以实现的。我们将通过以下几个方面来共同探讨间接材料的降本策略。我们首先来定义一下间接材料。每个企业对间接材料的叫法和涉及范围有所不同，在这里我们将间接材料定义为一个企业总成本去掉原材料和人工福利之外的费用支出，一般包括材料和服务两个部分。相对于直接材料，间接材料采购有其特殊性，在降本工作入手前，我们需要先尽可能彻底地了解我们面对的这项工作的特征特质，所谓“知己知彼，百战不殆”。大体上，制造业企业间接材料具有八大特征：第一个，信息化程度低。我们知道，现在制造业几乎都在用ERP系统，但是这套ERP系统在采购模块，更多是支持直接材料，对于间接材料采购经常并行这另外一套流程，且电子话程度比较低。采购申请单，我们行内话简称PR。很多企业间接材料的采购需求还需要提交纸质的需求单据，两级经理签字以后，交给采购来询价、下单。整个过程都在线下进行，效率低下。第二个，物料种类杂。间接材料涉及企业运营的方方面面，制造型企业大体上涉及的物料类别有MRO物料（包括维修备件、生产辅料、办公用品、劳保、生产用工具等等），维修维护服务、行政市场服务、部分福利、基建装修、租赁、IT、差旅服务等等，每一个类别又能划分出更多的细项，相对于直接材料，间接材料的物料类别非常繁杂。第三个，需求紧急。相对于直接材料良好的计划性，间接材料相当一部分物料的需求是没有计划性的。以维护、维修物料为例，几乎都是生产设备、动力设备等重要设备的维修备件，下了采购需求恨不得马上就能送到的，要不就得停产。往往间接材料采购充当着救火队员的角色。接下来第四个特征，规格不清，间接采购面对的都是内部客户，也就是公司内部所有的职能部门，大家都可以提采购需求，只要领导批了，就都交给采购。但是，我们往往发现按照需求部门提交的需求单，采购询不来价，供应商买不来东西。一个零件基本上要进行两三轮的确认，才能搞清楚需求部门需要的到底是什么。有些需求人员比较到位，拍个照片给我们询价，有些需求人员只告诉一个部件名称，干什么用的，其他啥都没有，供应商得上门对接好几次，才基本能上搞清楚。这样的过程非常耗费时间资源，物料好不容易到货了，我们还得背着采购不及时的骂名，扯皮、推诿、内耗的情况非常常见。第五，分不清轻重缓急。如上面第四点提到的，面对这么多的需求人员，每个人都希望自己的材料赶紧到货，都喊着急，对于采购来讲，就分不清楚谁是真的急，谁是假的急了。索性，大家都一视同仁，这样的结果是，都着急，就都不急了，真正着急的到不了货，天天被投诉。第六个，领用怪。什么叫领用怪？就是着急的东西采购逼着供应商想办法送来了，过了一段时间，发现材料还在库房没开包装呢。这样就回到刚才说的第五点，到底是急还是不急？我们都知道狼来了的故事，采购还能相信使用部门的紧急需求是真紧急吗？下次供应商还愿意配合我们紧急送货吗？恶性循环。第七个，供应商规模庞大。由于间接材料类别多，物料繁杂，这就必然导致供应商规模庞大，且大部分供应商的交易额都很低，占用了我们大量的管理资源和系统资源，严重影响效率。第八个，一次性交易。间接材料的需求各式各样，一锤子买卖比比皆是，绝大部分的一次性供应商由需求方指定，价格谈判难度大，付款条件苛刻，管理风险极大，同时，对我们系统资源的影响是巨大的。回到我们今天的主题。我们知道采购工作的核心是降本，既然要降本，那么首先，我们要了解公司一年的间接采购支出到底有多少，一般可以通过财务费用表获取。刚才也提到间接材料采购面临的八大难题，如何系统地降本，达到我们的收益目标？如何实现采购的价值？我们从哪里入手？第一步我们该做什么？显然，我们的第一步一般是分析成本的构成。我们知道，一个降本项目一般有三个方面的影响：材料成本，包括商务降本和技术降本，商务降本主要是材料商务因素的优化，包括价格降低，库存优化，付款条件优化等等。技术降本主要是消耗量的优化以及材料替换、国产化、效率提升等等。对于采购降本而言，我们把这部分成本的影响考虑为直接成本影响。人员成本，即我们思考一下如果通过优化流程是否能精简组织管理成本，我们是否可以通过优化流程，提升效率，提高精度，减少浪费这两项我们考虑为间接成本影响。第二步，我称之为采购管理5S，即对工作职责、物料和供应商库进行整合、整理、整顿。1.关闭呆滞和一年发生较少采购的SKU2.经常发生采购的物料建立SKU，由系统自动跑出物料需求，减少手动申请3.给供应商分类，我们根据风险与支出两个维度建立二维坐标，就可以将供应商划分为4个类别，即，战略类，日常类，瓶颈类和杠杆类。整合、关闭交易金额小、同类别数量多的日常类供应商，4.与生产维修部门合作，根据当时的生产计划，和供应商的采购前置期重新梳理，并定义主要SKU的安全库存和订货点。5.划分间接材料类别，定义供应商类别，并按类别重新分配采购工作，整合相似的、关联的类别。6.制定间接材料供应商开发及准入流程，改变一套模板走天下的形式化模式，要求各采购工程师严把关。通过上述措施，间接材料数据库的整洁度可以得到明显的提升，采购人员的工作效率也明显提升，管理成本下降明显，为我们下一步的工作打下坚实的基础。第三步，采购申请流程信息化，即在SAP实现采购需求即PR的申请和审批。建议联合各需求部门和IT成立项目小组，重新定义间接材料采购的内部申请流程，实现ERP线上申请。通过采购申请信息化项目，我们可获得的收益包括：1.工作效率得到极大的提升，在采购申请审批流程方面提高效率超过80%。2.采购信息的准确性也得到显著的改善3.最终减少2名采购员,2名维修部门计划员（buyer）4.减少纸张的使用，为环保作出贡献，节省纸张及印刷成本每年2万元人民币5.采购合规性得到进一步加强第四步，给间接物料定义类别为什么要定义类别?间接材料种类繁多，按物料管理难度相当之大。我们结合用途分类和物料的ABC分类法，首先将间接材料SKU进行分类，并建立价格和消耗量追踪模板，对于占比更大的非SKU物料，要求使用部门在提交采购申请时必须定义物料类别。作为典型的制造型企业，通过梳理，可将间接物料分类如下：备品备件：主要需求部门为维修部门，包括标准备件、定制备件、模具、工具等生产辅料：生产部门生产线使用的包括各种刀具、化学品、低值易耗品等办公装备：包括IT，文具、劳保、家具、印刷品等行政福利：餐厅、班车、差旅、绿化、保险、垃圾清运等等物流仓储：运输、货代、仓储、快递等设备设施：以投资为主，主要是厂内设备的新购和改造等市场文宣：广告策划、宣传、展台搭建、公关等等外部服务：安保、土木基建、审核、日常维修、废品招标、测量校准等等通过给物料进行类别定义，有益于：1.系统了解公司内部间接材料的构成2.后续工作更有针对性，做到有的放矢3.更便于做成本分析、预测和追踪4.月度汇总和报告的数据来源讲到这里我们会看到一个问题，SKU的成本追踪是非常便捷的，本身就是常用物料，我们又有ERP系统数据记录，我们有追踪模板，SKU价格的变动需要两级审批才可以更改等等，那么对于非SKU的部分物料，我们怎样才能更好地控制成本呢？间接材料最大的降本空间就在这部分非SKU的物料里面。这类物料的特点代表了我们间接材料管理的难点，就是我刚开始提到的八个方面，我们再来回顾一下：我们有八个类别的间接物料和服务，每个级别多多少少都包含着上面说的这八个特征，降成本从哪里入手？我们的办法有很多种，但是套路都是一样的首先根据ABC原则来对物料类别进行排序，结果如下面图片所示：设备设施：20%MRO类，20%运营辅料，18%行政福利，15%物流仓储，12%外部服务：8%%办公装备，5%市场文宣：2%我们将降本重点关注在占公司间接费用总额的85%，即前五项类别。那我们目前常用的降本方法有哪些呢？前面提到过，我们主要分为商务降本和技术降本两类。商务降本：谈判降价、引入竞争、集中采购、外包服务等，主要表现为价格的下降技术降本：通过工艺或技术改进降低材料用量，或者使用替代材料、国产化、生产效率提升等等讲了这么多，终于讲到我们本次课程的核心内容。我给大家展示一个表，是我们针对不同的间接材料类别，给予不同的降本策略。从表中我们可以看到，每种类别我们在使用不同的降本策略，接下来，我们从最基本的价格谈判开始，了解一下各个降本方法的特点。商务降本：价格谈判。有一定间接材料采购经验的同学说了，对于非SKU的物料进行谈判降价纯粹是浪费时间，首先是没有历史价格对比，供应商报多少钱事实上不受控制，全在采购员要求的松或者紧。其次，占用时间较多，一个物料来回几次谈判，个把小时就过去了，效果怎样，心里还没底。所以，对于这类物料，我们不提倡单纯的商务谈判降价。引入竞争机制，是更有效的方式。我们做采购的最乐意看到的就是供应商竞争对手间的价格厮杀，往往我们会将需求物料的信息同时发给3个以上的供应商进行报价，谁价格低就选谁，做的稍微好点的采购会再跟报价低的供应商砍砍价。大家发现，这么询价也会花费很多的时间，一方面物料多，发布询价和整理报价会花费很多时间，另外一方面，采购员还要花很多时间去跟供应商周旋，跟他们解释为什么最终选了别人家。所以这样的竞价方式我们也注定要进行改进。那么什么样的竞争模式更有效更高效呢？我们引入一个概念叫“逆向拍卖”，英文叫ReverseAuction,电子化采购的一种，受邀供应商通过电子采购平台，在给定的时间段内对标的物进行报价，报价次数不限。每次报价，供应商是可以看到自己的报价排名的，竞价结束后报价最低的供应商获得第一名，并获得订单。采购工程师在平台上发出询价需求，供应商在平台上可以和我们的需求人员在线沟通。报价截止后，系统自动生成价格对比表，以及本次竞价的收益统计。电子竞价平台适用于哪些类别的材料呢？描述清晰、型号完整、用途明确、询源便捷的物料以及可以分解、量化的服务类别都可以用于电子竞价，目前我们主要将逆向拍卖应用于MRO物料，物流运输，和部分外部服务等。当前越来越多的企业认识到了电子竞价无可比拟的优势：1.公平的竞争机会。2.改变竞争博弈的模式3.多方链接，在线互动，效率提升，有记录，不怕扯皮4.数据收集平台。物料信息记录完整清晰，为物料标准化提供有力支持5.无地域限制，6.合规性保证7.采购流程优化，效率提升那么使用电子竞价平台要注意哪些方面呢？1.供应商资源一定要丰富，因为采购是坐山观虎斗的角色，所以电子平台上参与的优质供应商数量越多，降本效果就会越好，所以采购节省出来的精力，一定是投入在寻源方面。2.关闭采购员价格查询权限，避免采购私下与供应商通风报信3.设置竞价幅度，避免低一分钱也排名第一的情况4.建立淘汰制度，建议每单设置两轮竞价，第一轮末位淘汰，这样避免大家集中在最后一分钟报价，导致竞价达不到预期效果5.监督串标。采购要做好供应商背景调查，避免串标情况。6.建立惩罚制度，废标、弃标、串标、造假等行为的供应商要有对应的严厉的惩罚规则，做到让供应商不敢违规。7.采购员定期轮岗。那么随着业务的不断发展，对间接材料采购的不断探索，对于描述不清晰的、需要供应商频繁上门确认技术信息的MRO材料和服务，上面讲到的方法就有些跟不上节奏了，那么有没有更好的解决方案呢？答案是有！目前发展比较快速的是MRO的外包服务，即，将MRO材料和服务外包给一家，或者少数几家专业的第三方MRO服务公司，由第三方提供物料、服务、仓储、维修维保的全套服务，甲方企业以低于相关总成本的固定费率或者价格费率支付给第三方公司，从而实现降本。目前做的好的第三方公司，震坤行，西域，东河，鑫方盛等等，很多，发展非常迅速，很多大型制造企业也早早走向了MRO外包之路，包括海尔，华为、施耐德、中石化等等。当走向MRO外包这一步，有些同学可能会问，那么电子竞价平台是不是就可以不用保留了呀？答案是继续保留啊，毕竟新材料的需求每年都在不断提出，为了避免第三方外包公司这类物料的报价不受监督，建议通过竞价平台进行价格确认，当MRO外包和电子竞价平台合理地搭配使用，效果会非常好。上面我们主要针对MRO和一些可以标准化的材料和服务讲述了常用的降本方案，那么，对于商务降本，我们常用到另外一个降本的手段，叫集中采购，这个集中采购我认为有两个概念，即由采购部门集中负责和各部门需求的整合。前者利用了采购在商务方面的专业性获得更有利的价格，后者集中了物料需求可以做到量大价优。这部分比较好理解，也是大部分企业采取的方式，在这里不多说了。技术降本。刚才我们用了比较长的时间分享了一下商务降本的方法，那么对于间接材料降本的重头戏技术降本，我们又有哪些有效手段呢？在降低消耗和减少采购需求方面，降本是逆人性的一项活动，就比如让一个抽烟的人戒烟，他有无数个理由来证明烟是必需品，那么我们怎么样能在这个逆人性的活动中获得可观的收益呢？1.我们需要每个类别成立一个跨部门的项目小组，间接采购经理担任总协调人，成员包括物料需求部门领导，物料需求负责人，财务协调人，研发人员或者工艺人员，以及一个项目跟踪模板或者系统，物料需求负责人一般作为项目的实际负责人和主要指标担当。2.分阶段管理项目。我们一般将一个项目分成六个阶段，即：L5—初始想法阶段，L4—可行性分析，L3—制定行动计划，评估项目收益。L2—行动计划完成，L1—收益爬坡，L0—稳定收益阶段。每个阶段由项目负责人自行规定完成时间和行动计划。3.制定降本收益统计规则和奖惩规则，项目成员将从每个项目的硬收益（hardsaving）中获得一定比例的抽成奖励，贡献不同则奖励比例有所不同。这一步叫“赋能”，怎样把一个逆人性的工作转变成大家都乐于去做的工作，赋能是核心手段。4.降本卓越团队定期表彰，在公司信息系统公开事迹。5.借力。如前面所述，间接材料降本过程中势必会遇到各种的抵触、抗拒、不配合、拖延等等，我们要学会借助外力，比如来自于公司高层的支持，集团政策要求等等。我们是建立了项目跟踪和汇报机制，每周向公司高层汇报降本项目进度，推动各项目按时间节点顺利完成另外还有一种降本手段，我们也用过的，就是采购流程繁琐化。这个道理比较容易理解，不赘述。01虚拟物流的定义虚拟物流是指以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式。虚拟物流是多个具有互补资源和技术的成员企业，为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特点的战略目标，在保持自身独立性的条件下，建立的较为稳定的合作伙伴关系。虚拟物流是利用日益完善的通讯网络技术及手段，将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型物流支持系统，以完成快速、精确、稳定的物资保障任务，满足物流市场的多频度、小批量订货需求。虚拟物流本质上是“即时制”在全球范围内的应用，是小批量、多频度物资配送过程。它能使企业在世界任何地方以最低的成本跨国生产产品，以及获得所需物资，以赢得市场竞争速度和优势。虚拟物流管理模式的另一个好处就是可以在较短的时间内，通过外部资源的有效整合，实现对市场机遇的快速响应。但由于虚拟物流并没有改变各节点企业在市场中的独立法人属性，也没有消除其潜在的利益冲突。因此，虚拟物流也给各联盟企业带来了一些新的风险问题。虚拟物流最初的应用是为了满足高价值、小体积的货物要求，如航空货物、医疗器械和汽车零部件等。特别是中小企业在大的竞争对手面前经常处于不利的地位，他们从自己的物流活动中不但无法获取规模效益，而且还会加大物流成本的消耗。虚拟物流可以使这些小企业的物流活动，并入到一个大的物流系统中，从而实现在较大规模的物流中降低成本，提高效益。02虚拟物流的要素虚拟物流的要素包括：(1)虚拟物流组织：它可以使物流活动更具市场竞争的适应力和盈利能力；(2)虚拟物流储备：它可以通过集中储备、调度储备以降低成本；(3)虚拟物流配送：它可以使供应商通过最接近需求点的产品，并运用遥控运输资源实现交货；(4)虚拟物流服务：它可以提供一项虚拟服务降低固定成本。03实现形式虚拟物流的实现形式从一般意义上讲就是构建虚拟物流组织。通过这种方式将物流企业、承运人、仓库运营商、产品供应商以及配送商等通过计算机网络技术集成到一起，提供"一站式"的物流服务，从而有效改善单个企业在物流市场竞争中的弱势地位。虚拟物流组织的实质是供应链信息集成平台，它是以获取物流领域的规模化效益为目的，以先进的信息技术为基础，以共享供应链信息为纽带而构建的物流企业动态联盟。04发展对策1、构建城市物流信息平台城市物流信息平台是发展城市虚拟物流的基础。它是通过对区域内物流相关信息的采集，为生产、销售及物流企业等信息系统提供基础物流信息，满