质量问题解决方法之7钻流程法

7钻流程法定义7颗钻石流程是是一个用于推动问题解决的标准七步法；是很多问题解决工具中的一种，可以用来解决质量问题。七颗钻石流程是一个构建好的评价我们的制造流程是否满足了顾客所有要求的质量标准的一个方法。职责

阶段职责第1阶段钻石1~钻石4

生产制造第2阶段钻石5a过滤

工艺控制

钻石5b-钻石6 产品工程第3阶段钻石7 产品工程7颗钻石流程7颗钻石流程职责生产1钻生产2钻生产3钻SQA/供应商4钻工艺是否正确工具是否正确零件是否正确零件质量满足?是否需要工程支持问题定义(开始调查)负责人工程工艺

5钻b产品开发6钻统计工程(RedX)7钻工艺更改是否能解决问题？是否需要更改产品?长期存在或者复杂的问题7钻程序包括7个不断升级的层级；就是要用尽所有的资源来研究并解决缺陷。前4钻(也就是蓝卡)为生产提供了一种结构化的方法,它可以评估工艺过程，决定是否原设计能够生产出符合客户要求的高质量产品。如果缺陷还是得不到解决，将采用另外的方法进行更加深入的研究。如现有产品改进小组分配资源协助完成业务计划。工程工艺5钻a7颗钻石流程阶段1：钻石1-4步(生产制造)用来判断生产部门是否严格按照设计内容执行制造工艺及过程的稳定性。第1步(1钻)：最初的调查应在缺陷产生的地方开始。如果一切OK，那么调查进入第二阶段。第2步(2钻)：当第一步的调查确定问题是来源其他方面时，才可开始；如果工艺没有满足设计内容，当需要工程方面的协助前，必须先进行纠正并有效。当制造过程满足设计内容并且问题依然存在时，第三步开始。第3步(3钻)：确定零件是否按照PAD要求来使用，是否使用了正确的零件。如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，升级到第4钻；第4步(4钻)：确认供应商提供的零件是否符合标准。如果对缺陷根本原因的调查数据显示零件的偏差并未超标，升级到第5钻。7钻流程可以分为3个阶段。阶段1&2：用来确定生产组织的装配流程是否满足设计内容。阶段3：针对阶段1&2无法解决的极端复杂问题，应升级至阶段3使用统计工程的方法分析问题。7颗钻石流程阶段2：钻石5-6步(工艺控制及产品工程)工厂已严格按照设计内容执行制造工艺(遵循标准化作业)，但问题仍然发生。这时，问题的调查方向开始由制造工艺过程向产品工程转移升级(5-工艺变更，6-产品变更)。第5步(5钻)：通过分析前4钻收集的数据来执行对工程工艺的检查。基于检查结果，观察标准化工作过程是否依然适用，改变装配工艺能否解决问题。本钻主导部门为生产工艺部门。第6步(6钻)：在车间按照标准化作业，车间工艺部门认为工艺改善到位或无须改善情况下，进入本钻，6钻包括了生产组织和供应商提供的零件由设计部门主导，分析是否一项工程更改（如零件更换）能消除未来车辆生产的缺陷。如果制造过程不能满足设计要求，在寻求工程支持前也要先对制造过程确认和更改。阶段3：钻石第7步(产品研究)：极端复杂问题，应使用统计工程的方法分析问题。7颗钻石流程第7钻在前6钻分析中，确实难以找到原因解决的，进入本钻（第7钻），意味着问题极端复杂，第7钻也是本程序的最高层级。必须先用前6钻完成对问题的分析、研究及确认后，再升级到这钻。由专业质量人员（统计工程小组红x大师）负责完成。进入本钻意味着查找问题原因，解决问题的周期相对来讲比较长。通常采用统计工程的方法（REDx策略）来分析问题、查找原因。红x策略使用以下工具：问题定义分解树测量系统确认&运行图公差（特性&并行）7颗钻石流程如果查过所有以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第2钻1钻–过程是否正确是否张贴了正确的操作指导书?

是否执行了标准化操作?是否符合相关加工文件，如图纸，遵循了产品装配文件或整车检验标准等?

是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查?

是否规定了强制的操作顺序，是否按照执行了？

不同班次的生产是否一致?

操作员是否理解产品规范，标准的内容?

操作员是否固定？是否有很多轮岗员工?

操作员是否经过足够的培训?目视辅助工具（样件，图片等）是否正确?

操作员是否了解其工位的质量要点?

操作员是否知道有问题时,如何沟通以得到帮助?1钻-是辨认缺陷的第一步，确认是否应用了正确的过程。以下原因是否会导致问题的发生?生产部门2生产部门◆3相关的开发工程师/SQE/供应商4钻过程是否正确?工具/刀具是否正确？零件是否正确？零件质量?生产部门1钻7钻流程-阶段1如果查过所有以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第2钻1钻

（过程）排查项目排查结果文件是否有作业指导书作业指导书有质量标准且可执行作业过程质量是否稳定、可靠安装顺序是否有规定质量保证是否需要辅具并已到位文件与现场实际一致人员操作工理解质量标准和执行方法关键点严格按照要求操作操作者是否熟练操作操作者是否了解质量后果操作者是否能发现问题操作者是否了解问题反馈渠道、流程新人是否已有效培训轮岗过程是否转训、帮带和交接1钻–过程是否正确检查表7钻流程-阶段1（所有班次）是否使用正确的工具和夹具?

工具是否按照规定要求设定?

工具是否经过校验?

不同的班次是否使用相同的工具?

工具（刀头、钻头、插座、套筒等）是否磨损?

工具和夹具是否具有防护装置（断路保护）以防损坏?

工位是否有防错装置?

工具防错装置是否有效?

工位布局是否有利于操作员操作?

预防性维护是否按时完成?(检查记录)

工具的功能是否正确?2钻–工具是否正确2钻-调查的意图在于辨认与生产工具有关的问题，我们要询问是否使用了正确的工具。以下原因是否会导致问题的发生?如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第3钻生产部门2钻生产部门◆3相关的开发工程师/SQE/供应商4钻过程是否正确?工具/刀具是否正确？零件是否正确？零件质量?生产部门1钻7钻流程-阶段1如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第3钻2钻

（工具）器具正确使用工具和工装各班次使用同样工具工具已设定正确的扭矩工具经过校准工具、夹具完好正常设备工位布局人机工程舒适合理按要求有计划进行设备维护保养工位是否使用防错技术，且正常运转设备正常运作备用系统，是否经过验证2钻–工具是否正确7钻流程-阶段1零件的流动路线是否正确（固定的物流路线）?

是否使用正确的零件?

零件存放位置是否正确?

料盒上的零件号与存放位置标识是否一致?

是否需要防错?

现有防错装置是否正常工作?3钻–零件是否正确确定零件是否按照PAD要求来使用，是否使用了正确的零件。确认以下原因是否会导致问题的发生?如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，升级到第4钻生产部门2生产部门◆3相关的开发工程师/SQE/供应商4钻过程是否正确?工具/刀具是否正确？零件是否正确？零件质量?生产部门1钻7钻流程-阶段13钻–零件是否正确如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，升级到第4钻3钻

(正确件)物流物流固定路线独立料盒、料位零件包装固化物料新旧件不混堆、混装是否需防错相似件区分7钻流程-阶段1在4钻阶段提出的问题是确认供应商提供的零件是否符合标准。零件质量是否达到预期的质量标准。质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平:供应商质量数据CMM三座标测量工装夹具检查单个零件目检批次零件目检如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证纠正措施是否有效。4钻–零件质量如果对缺陷根本原因的调查数据显示零件的偏差并未超标，升级到第5钻生产部门2生产部门◆3相关的开发工程师/SQE/供应商4钻过程是否正确?工具/刀具是否正确？零件是否正确？零件质量?生产部门1钻7钻流程-阶段14钻–零件质量如果对缺陷根本原因的调查数据显示零件的偏差并未超标，升级到第5钻4钻

(合格件)零部件零件符合规格尺寸合格抽检合格检具符合零件关键尺寸要求检具合格7钻流程-阶段1钻石1-4步回顾7钻流程-阶段1钻石1-4是为了评估工艺过程的稳定性。如果需要阶段1和2将被用到；一旦问题被确定，钻1~钻4的相应负责人必须立即按钻石1-4一步一步自动响应。它必须变成我们固定的解决问题的思维模式蓝卡问题分析（在发现缺陷处进行）问题分析（如可行，可对上一操作环节）1234作业是否标准？工具/夹具/防错是否正确？零件是否正确？零件是否符合规格？是否填写人_____________________日期______________返回质量部门对策_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1234作业是否标准？工具/夹具/防错是否正确？零件是否正确？零件是否符合规格？是否填写人_____________________日期______________返回质量部门对策_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________分配给_____________________日期______________返回质量部门问题描述：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________卡号#__________对策卡日期：______________提出者：___________________部门：______________电话：_____________________零件名称_________________零件号#________________型号______________________单位#_________________补充说明：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________由质量体系负责人提交提交:________________________(RedX)提交:________________________(技术)提交:_________________________(其它)7钻流程-阶段1使用过程和零部件检查表以帮助执行和记录7钻石法步骤5钻a是在寻求质量工程帮助前过滤出并解决不复杂的问题；过程控制负责人负责在上升问题前指导进行初始研究，这些研究应包括但不局限在:问题定义树(ProblemDefinitionTree)5个为什么

(5Whys)统计过程控制(SPC)试验设计(DesignOfExperiment)谢宁技术(快速但粗糙)

ShaininTechniques(quick&dirty)如果经过初始研究，变差产生的原因还没有确定，就需要产品工程的支持。问题定义树是5钻a-5钻b的基本方法。7钻流程-阶段2是否需要工程支持工程工艺5钻a5钻a-工程过滤器(是否需要工程支持？）工艺控制经理(PCM)在钻石5a中的角色PCM应提供问题定义树去确定问题在哪里。(很多问题能够在此阶段被解决）此阶段用到的工具：字典游戏DictionaryGame零件交换Componentswap5a出口标准是有一个完整的问题定义树。钻石4的问题出口PCM执行钻石5a质量工程师评估问题定义树结束工厂质量经理评估5b优先级的问题质量工程师基于优先级分配资源去实施5b不完善的没解决解决完善的7钻流程-阶段25钻a-是否需要工程支持？5钻a-是否需要工程支持1.为什么机器人停工了？ 因为-机器人的保险丝烧断了;2.为什么保险丝被烧断了？ 因为-线路过载;3.为什么线路会过载？ 因为-轴承间相互坏损且卡住了;4.为什么会出现轴承间相互坏损？ 因为-轴承未得到适度润滑;5.为什么轴承未得到适度润滑？ 因为-机器人的油泵未输送足够的润滑油;6.为什么油泵未输送足够的润滑油？ 因为-油泵的进油口被金属屑堵塞了;7.为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？ 因为-油泵的进油口未安装过滤器;7钻流程-阶段25个为什么5钻a-是否需要工程支持-5Why20目的：定义主要问题：将以管理术语表达的目标转换为数据工程术语。要求将用IPTV@12,24或36MIS或$/car@12,24或36MIS表达的质量保证运行情况分解为绿色的“Y”一种故障模式或绩效。绿“Y”–导致有效测量系统和Red“X”的开发。将问题根源与其相关重要性之间建立联系的工具。针对解决问题而采取行动的工具。

要求：问题定义树状图(P.D.T.)须对本身提供详细的解释–使读者对问题的根源及应该负责任的部门/个人得出合乎逻辑的结论。从“车辆业务计划”和目标开始。对各级故障进行定义，包括数据源。页脚须有资料作者、建立日期。7钻流程-阶段2庞蒂亚克售后质量保证方面的问题定义树状图5钻a-是否需要工程支持-问题定义树2000庞蒂亚克ABS线束LaborCodeN60352000庞蒂亚克业务计划频率：12.50IPTV费用：$140/辆车2000Bonneville入门频率：4.2IPTV费用：$0.73/辆车2000BonnevilleABS线束标准

(projectedto12MIS)频率：5.9IPTV 费用：$0.59/辆车售后质量保证数据月车型特点较多情况下是早期故障问题的性质客户投诉柏拉图基于30个经销商电话、1个Sentinel经销商实例及6个德尔福派克实例根本原因柏拉图基于30位经销商电话、1个Sentinel经销商的实例和6个德尔福派克实例未遵守业务计划的庞蒂亚克Bonneville其它ABS线束售后质量保证数据周期售后质量保证数据趋势售后质量保证数据改变经销商/客户12MIS客户生命周期VSSM技术轮胎气压较低Message-8%ABS灯亮启70%其它22%与EBTCM连接有关的23%基础不牢15%挡热板处绝缘层薄而脆的导线8%其它54%7钻流程-阶段25钻a-是否需要工程支持-问题定义树负责人工程工艺

5钻b产品开发6钻统计工程(RedX)7钻工艺更改是否能解决问题？是否需要更改产品?长期存在或者复杂的问题7钻流程-阶段2基于5钻a的评估结果，观察改变装配工艺能否解决问题。本钻主导部门为生产工艺部门，需考虑以下几方面：是否正确执行了文件所规定的工艺？生产工装、夹具及工具是否需要更新？生产现场作业方法、装配顺序是否需要更新？在本工序或下工序是否需要增加或更新防错、防呆化装置及互锁装置？生产现场作业环境是否需要改善？如果发现工艺更改能解决问题，说明问题的原因是我们制造工艺不能满足要求，工艺需要更新。5钻b-工艺更改是否能解决问题如果发现工艺更改仍不能解决问题，需要升级到6钻-产品工程(设计)进行分析。5钻

(工艺)正确执行工艺工装、夹具及工具已更新作业方法、装配顺序已更新工序需增加或更新防错、防呆及互锁装置工艺满足现场环境要求负责人工程工艺

5钻b产品开发6钻统计工程(RedX)7钻工艺更改是否能解决问题？是否需要更改产品?长期存在或者复杂的问题7钻流程-阶段26钻-是否需要更改产品(设计变更)如果产品更改仍不能解决问题，则判定为复杂的问题，升级到7钻(质量工程或Red-X)。在车间按照标准化作业，车间工艺部门认为工艺改善到位或无须改善情况下，进入本钻，6钻包括了生产组织和供应商提供的零件由设计部门主导，分析是否通过工程更改(如零件更换)能消除未来生产的缺陷。我们要确定“改变零件设计可否解决问题？”,需要考虑确认以下几方面内容：零件是否存在累积公差？是否需要更改零件设计？零件在设计上是否需要增加防错？是否需要移动零件或是需要额外的设计？其他工厂有什么可以借鉴的经验？负责人工程工艺

5钻b产品开发6钻统计工程(RedX)7钻工艺更改是否能解决问题？是否需要更改产品?长期存在或者复杂的问题7钻流程-阶段37钻-长期存在或复杂问题解决第7钻也是本程序的最高层级，在前6钻分析中，确实难以找到原因的，意味着问题极端复杂，则进入本钻(第7钻)。必须先用前6钻完成对问题的分析、研究及确认后，再升级到这钻。由专业质量人员（统计工程小组红x大师）负责完成。进入本钻意味着查找问题原因，解决问题的周期相对来讲比较长。通常采用统计工程的方法(RedX策略)来分析问题、查找原因。红“X”策略使用以下工具：问题定义分解树测量系统战略和线索发展确认&运行图公差（特性&并行）复杂定性问题—大七钻7钻流程-阶段3步骤一问题陈述(5W2H)步骤二分析问题(系统图法)步骤三去掉所有的非关键问题(漏斗法)步骤四制定详细工作计划（PDCA)步骤五关键问题分析(5why)步骤六综合调查结果，并建构论证步骤七讲述来龙去脉，在沟通文件中将数据及论证联系起来陈述问题5W2H分解问题(问题树)关键性分析(漏斗法)制定详细的工作计划(PDCA)关键因素分析5Why综合调查结果，并建构论证在沟通文件中将数据及论证联系起来5W2H步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………解决复杂问题的七个步骤7钻流程-阶段3图01步骤一：清晰地陈述要解决的问题图02清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题图03切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！图04步骤四：制定详细的工作计划图05工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新图06尽可能选择简便的问题解决方式…图07…并避免复杂，间接或推论的方法图08对准「够精确」的目标即可，不需完美图09寻找明显事物图10一定要充分利用其他人的经验…图11…并设法找专家来导引你的分析工作图12进行检查以保证结论同事实相符…图13…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设

图14放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…图15同项目小组共享良计

图16永远寻找开创性的方法…图17仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论图18步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。图19第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题（首要之务是对问题的准确了解）清晰陈述问题的特点（SMART原则）一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(非事实罗列或无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点问题的定性问题的量化

Measurable可测量的

Attainable可达到的

Relevant相关的

Specific具体的

Time-bound限定时间的SMART原则要用数据说话数据要客观数据要分类整理界定问题三步法明确问题范围收集数据、信息等事实确认问题并量化7钻流程-阶段3实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题评价图书馆是否应努力改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题7钻流程-阶段3第一步-陈述问题其他方面-问题的背景情况哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度谁是你的听众？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？7钻流程-阶段3第一步-陈述问题实例-公共图书馆图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长，将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度图书馆馆长理事会市长改善必须同图书馆的使命一致改善计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信必须在6个月内进行改善，所以必须在2个月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算7钻流程-阶段3第一步-陈述问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人.2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4..协助重点使用组织框架及理论为什么使用逻辑树？7钻流程-阶段3第二步-分解问题类型描述推论的成分推论首先定义问题，再将问题分成不同的部分行动、主张、标准、问题、话题利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题以假设为主先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设原因逻辑树的末梢以问句形式结束问题图列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用逻辑树的三种类型？什么/如何原因？是否7钻