注册会计师之注会公司战略与风险管理题库检测高能A卷带答案

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单选题（共50题）1、甲公司是一家大型上市公司，该公司有完善的内部治理结构，此外，甲公司需要外部治理机制对公司进行监控和约束。下列选项中，不属于外部治理机制的是（）。A.产品市场B.资本市场C.经理人市场D.金融市场【答案】D2、下列关于战略性业绩计量特征的相关表述中，不正确的是（）。A.它重点关注股东财富的增值B.它有助于识别战略成功的动因C.它通过企业提高业绩来支持企业学习D.它提供的奖励基础是基于某一年的业绩【答案】D3、棕榈油在国内完全是依赖进口的植物油品种。2010年10月10日，国内某棕榈油贸易商，以8223元/吨的进口成本价与马来西亚供货商签订了1万吨订货合同。由于从订货到装船运输再到国内港口的时间预计还要35天左右。于是，该贸易商于10月10日在国内棕榈油期货市场卖出12月棕榈油合约1000手进行保值，成交均价为8290元/吨。到11月15日，进口棕榈油到港卸货完毕，该贸易商卖出1万吨棕榈油现货，价格为7950元/吨；同时在期货市场上买入1000手12月棕榈油合约进行平仓，成交均价为7900元/吨。该贸易商的这种做法属于（）。A.风险对冲B.风险规避C.风险转移D.风险转换【答案】A4、近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段。实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二。根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于（）。A.明星业务B.瘦狗业务C.问题业务D.现金牛业务【答案】C5、顺阳制衣有限公司自成立以来，生产和经营规模逐步扩大，服装的品种不断增加。为了提高工作效率并实现规模经济，该公司应采用的组织结构是（）。A.M型组织结构B.事业部制组织结构C.创业型组织结构D.职能制组织结构【答案】D6、（2020年真题）飞牛公司是一家农用无人机研发和制造企业。下列各项中，符合飞牛公司SWOT分析要求的是（）。A.农用无人机市场需求旺盛，飞牛公司有较强的研发和制造能力，应加快业务发展。此为ST战略B.农用无人机市场需求旺盛，飞牛公司缺乏精通业务的营销人员，应与有实力的公司合作。此为SO战略C.农用无人机市场竞争日趋激烈，飞牛公司有较强的研发和制造能力，应加大技术和产品创新力度。此为WO战略D.农用无人机市场竞争日趋激烈，飞牛公司缺乏精通业务的营销人员，应加大相关人才的招聘和培养力度。此为WT战略【答案】D7、（2017年真题）育英公司是一家英语培训机构，定位于高端培训。该公司实行纯英文教学，全部课程由外籍教师进行授课，另外配备一名中文教师担任助教，所有教师都须有5年以上的教学经验。育英公司培训活动中的组织协调机制是（）。A.技艺（知识）标准化B.工作过程标准化C.工作成果标准化D.相互适应，自行调整【答案】A8、甲企业为了判断企业自身的经营状况，决定先对企业的整个系统进行分析。从辨别核心能力的角度看，甲公司采用的识别核心能力的方法是（）。A.功能分析B.资源分析C.过程系统分析D.基准分析【答案】C9、下列不属于风险控制策略的是（）。A.写字楼禁止吸烟B.产品出厂前设立双重质检环节C.禁止金融衍生品投机交易D.办公室采用不易燃地毯【答案】C10、安心保险公司依托医疗大数据智能化管理系统，将来自保险机构、医院和药房的诸如疾病发病率、治疗效果和医疗费用等方面的大数据及时进行“提纯”和整合，对潜在目标客户进行精细化管理，从而实现对健康保费的有效控制。本案例主要体现的大数据的主要特征是（）。A.大量性B.多样性C.价值性D.高速性【答案】C11、阳春公司是一家化妆品生产企业，公司具有多条生产不同产品的产品线，企业以所有产品为基础进行分类，并设置不同的部门负责这些产品的生产，阳春公司采用的组织结构类型为（）。A.产品事业部制组织结构B.职能制组织结构C.战略业务单位组织结构D.H型组织结构【答案】A12、根据我国《企业内部控制基本规范》，下列关于内部环境要素的表述错误的是（）。A.董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用B.关键岗位员工应专岗专人，避免轮换变动，以最大限度保护商业秘密与业务连续性C.企业应将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准D.董事会负责内部控制的建立健全和有效实施【答案】B13、大型采掘设备制造商长河公司在某发达国家建立了一个生产和销售基地。面对当地陌生而复杂的法律环境，该公司的法律事务部门较之在国内拥有了更大的权力。它来源于（）。A.对资源的控制与交换的能力B.个人的素质和影响C.利益相关者集中或联合的程度D.在管理层次中的地位【答案】A14、甲公司是一家大型日化企业，其全球业务单元为：美容及健康产品业务单元和家用护理产品业务单元。每个业务单元相应产品在全球范围内的运营，以国际企业为基础进行管理，由此形成经验曲线和规模经济效益。根据以上信息可以判断，甲公司采用的国际化经营的组织结构类型是（）。A.国际部结构B.全球区域分部结构C.全球产品分部结构D.跨国结构【答案】C15、银河公司是一家热水器生产企业。该企业2021年上半年的业绩与去年同期相比大幅下滑，净利润下降幅度高达49.3%。该企业认为，生产效率和成本管控等挖潜增效工作已取得预期效果，利润下降主要是由于企业销售部管理人员仅凭过时经验销售，不了解市场发展的最新动态，定价、促销等市场营销策略失当所致。该企业所遭遇的风险为（）。A.运营风险B.战略风险C.市场风险D.技术风险【答案】A16、甲服装公司原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，在该市场获得成功后，又以该品牌进入中档服装消费市场，这一产品组合策略属于（）。A.产品向上延伸B.产品大类现代化C.扩大产品组合D.产品向下延伸【答案】D17、德仁公司是一家制药集团企业，2013年下半年，该公司通过并购将一家药店纳入公司旗下，并进行重组。2014年德仁公司编制预算时应注意的问题是（）。A.需要分析企业中每个部门的需求和成本B.假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去C.资源分配可以基于以前期间的资源分配情况D.实现协调预算【答案】A18、佐诺是一家专注美容的公司，旗下有多家大型连锁美容院，主要为顾客提供按摩美容美体服务。公司本部十分注重对员工的沟通技巧和人际关系技巧的培养。根据上述信息，佐诺美容的生产运营战略所涉及的主要因素是（）。A.批量B.种类C.需求变动D.可见性【答案】D19、泰瑞公司原是一家提供管理咨询服务的企业。2020年以来，该公司采用收缩战略以应对利润下滑的局面，调整了管理层领导机构，采用了更具有激励作用的薪酬制度。泰瑞公司采用的收缩战略的方式是（）。A.机制变革B.财政和财务战略C.削减成本战略D.拆产为股【答案】A20、（2016年真题）甲专车公司是基于互联网的专车服务提供商。甲专车公司采用“专业车辆、专业司机”的运营模式，利用移动互联网及大数据技术为客户提供“随时随地、专人专车”的全新服务体验，在专车服务市场取得很大的成功。甲专车公司给潜在进入者设置的进入障碍是（）。A.规模经济B.资金需求C.价格优势D.产品差异【答案】D21、兴旺集团在行政管理方面，奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源；在工程技术问题上，常常开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来避免长期陷于单一的技术过程。根据上述信息，兴旺集团采用的组织的战略类型是（）。A.防御型战略组织B.开拓型战略组织C.分析型战略组织D.反应型战略组织【答案】B22、下列不属于高长型组织结构特点的是（）。A.管理层级多B.减少信息沟通障碍C.控制幅度窄D.通常采用集权管理方式【答案】B23、作为空间智能时代的技术、影像和教育方案引领者，大河创新科技公司成立仅两年，产品需求量波动性较大。同时，为了满足公司对创新产品的资金需求，大河公司主要通过引进大量风险投资者的方式来募集权益资金。根据上述信息判断，大河公司财务风险与经营风险的搭配属于（）。A.高经营风险与高财务风险B.高经营风险与低财务风险C.低经营风险与高财务风险D.低经营风险与低财务风险【答案】B24、下列不属于采取适宜的变革管理方式用以克服变革阻力的是（）。A.召开动员大会，让大多数员工了解变革的必要性B.针对变革所需的新技能，外聘讲师对员工进行免费培训C.邀请员工代表参与变革决策与推进D.以优化和改变工作方式代替工作团体的重组【答案】D25、可能造成股利波动较大、给投资者以公司不稳定的感觉的股利分配政策是（）。A.固定股利支付率政策B.剩余股利政策C.固定股利政策D.零股利政策【答案】A26、（2019年真题）华蓓公司是Y市一家生产婴幼儿用品的企业。各年来公司在Y市婴幼儿用品市场拥有稳定的市场占有率。为了巩固其竞争优势，华蓓公司运用竞争性定价阻止竞争对手进入其经营领域，并实施有利于保持高效率的“机械式”组织机制。华蓓公司所采取的组织的战略类型属于（）。A.防御型战略组织B.开拓型战略组织C.反应型战略组织D.分析型战略组织【答案】A27、当本土企业优势资源可以向海外移植，产业的全球化程度低的情况下，新兴市场本土企业应该采取的战略定位是（）。A.利用国内市场的优势防卫B.将企业的经验转移到周边市场C.通过转向新业务或缝隙市场避开竞争D.通过全球竞争发动进攻【答案】B28、在电脑CPU生产领域，美国的Intel公司和英国的AMD公司通过交叉专利联合授权，几乎垄断了大部分专利。并且瓜分了大部分民用市场。Intel公司和AMD公司给潜在进入者设置的进入障碍是()。A.规模经济B.现有企业的市场优势C.进入对方领域D.现有企业对关键资源的控制【答案】D29、近年来由于VR技术的兴起，龙科公司依靠强大的研发实力向市场推出一款VR产品，受到广大消费者的欢迎。随后，龙科公司通过市场调研，在原有技术的基础上对VR产品改造升级，推出一系列新型VR产品。龙科公司这种战略属于（）。A.市场渗透战略B.产品开发战略C.市场开发战略D.多元化战略【答案】B30、近年来，随着我国人民生活质量的提高，人们对健康较为关注，越来越多的上班族开始青睐营养健康便捷的早餐。我国某知名餐饮集团，针对上班族推出了一款“健康早点”套餐，因其便于携带、营养美味而受到众多上班族的青睐。本案例中，餐饮集团外部分析所采用的主要方法是（）。A.产品生命周期分析B.PEST分析C.成功关键因素D.钻石模型【答案】B31、麦当劳是一个国际知名品牌，而它的成长需要借助于它的销售方式。外界投资者，只需要支付一定加盟费，就可以麦当劳的名称从事经营活动。麦当劳这样的分销渠道属于（）。A.零售商B.批发商C.代理商D.特许经营【答案】D32、甲公司董事会成员七名，杭某任董事长兼总经理，四名独立董事分别为王某、金某、李某、朱某，董事兼副总经理陈某，董事兼财务总监任某。下列选项中，其中可以作为该公司风险管理委员会召集人的是（）。A.杭某B.王某C.陈某D.任某【答案】B33、乙公司是一家酒店管理企业，公司管理层注意到随着经济的快速增长，人们的休闲度假意识已日益增强，国内、国际间旅游需求日盛，尤其是国际旅游者中自助旅游者的比例也不断上升，中小型企业的商务往来频繁，对经济型饭店的需求不断增加。于是，该公司把自己的战略目标定位在经济型饭店，不以高档、高价取胜，而是讲究安静、干净、实惠，且具备国际接待水准，深得人们的喜爱。根据以上信息可以判断，该企业的战略是（）。A.集中成本领先战略B.集中差异化战略C.成本领先战略D.多元化战略【答案】B34、乙公司在对某投资对象国家进行考察时，发现该国近年来通货膨胀率居高不下，给企业运营带来了不小的压力，因此决定推迟针对该国的直接投资。这表明该公司在进行决策时考虑了（）。A.经济因素B.技术因素C.法律和政治因素D.文化因素【答案】A35、国内H连锁餐饮企业以服务见长，其不断推出完善的服务措施甚至引得其他行业企业的争相借鉴。国外著名B餐饮公司甚至将年会聚餐放在了H企业，目的是“参观和学习”H的服务精神，以更好的服务顾客。B公司的基准分析类型是（）。A.竞争性基准B.顾客基准C.一般基准D.过程或活动基准【答案】C36、轿车生产企业华美公司起步初期，国内汽车市场基本被跨国巨头公司瓜分殆尽。华美公司生存和发展的唯一途径就是走低价值路线，过去国内汽车市场一直流传一句话“卖一高档车赚一中档车，卖一低档车只能赚一辆自行车”。华美公司轿车在入市时只是一般低档车价格的1/2，利润微薄可想而知，依据基本战略的“战略钟”分析，华美当时的竞争战略是（）。A.集中成本领先战略B.失败战略C.混合战略D.成本领先战略【答案】A37、（2016年真题）甲公司是一家计划向移动互联网领域转型的大型传统媒体企业。为了更好地了解企业转型中存在的风险因素，甲公司聘请了20位相关领域的专家，根据甲公司面临的内外部环境，针对六个方面的风险因素，反复征询每个专家的意见，直到每一个专家不再改变自己的意见、达成共识为止。该公司采取的这种风险管理方法是（）A.德尔菲法B.情景分析法C.因素分析法D.头脑风暴法【答案】A38、根据通用矩阵模型，若一家企业在快速增长的市场内具有较强的竞争力，则适宜采用的战略是（）。A.维持战略B.发展战略C.转移战略D.撤退战略【答案】B39、君环公司以“产品多元化程度”和“新产品开发程度”为坐标，将国内乳制品行业的企业划分为不同的战略群组。通过战略群组分析发现，与君环公司处于同一个战略群组的C公司近几年也在不断尝试开发更新鲜、更营养的低温鲜奶产品以及乳制品零食，与本公司的战略开发方向不谋而合。君环公司采用战略群组分析的主要思路是（）。A.了解战略群组间的竞争状况B.了解战略群组间的“移动障碍”C.预测市场变化或发现战略机会D.了解战略群组内企业竞争的主要着眼点【答案】D40、丽景公司是一家房地产开发公司，2018年，丽景公司开始使用平衡计分卡衡量公司的业绩，并选取了在新工作中与顾客相处的时间、新产品占销售的比例、主要顾客的收益率等作为主要业绩衡量指标。根据以上材料判断，上述指标涵盖的角度不包括（）。A.创新与学习角度B.顾客角度C.内部流程角度D.财务角度【答案】B41、下列关于衡量企业业绩的非财务指标表述错误的是（）。A.和财务指标相比，非财务指标更可能及时传递信息B.非财务指标来自于财务部门提供的数据C.非财务指标容易受到一些市场因素变化的影响D.非财务指标有可能提供矛盾的信号【答案】B42、（2016年真题）甲专车公司是基于互联网的专车服务提供商。甲专车公司采用“专业车辆、专业司机”的运营模式，利用移动互联网及大数据技术为客户提供“随时随地、专人专车”的全新服务体验，在专车服务市场取得很大的成功。甲专车公司给潜在进入者设置的进入障碍是（）。A.规模经济B.资金需求C.价格优势D.产品差异【答案】D43、ABB公司是全球领先的电气生产商。其下设电力产品部、电力系统部、离散自动化与运动控制部、低压产品部和过程自动化部等。其通过在一些生产成本较低的国家进行生产装配。在具有研发优势的地区设立研发中心。获取了巨大的利润，从而成为著名的电气生产商。ABB公司采用的组织结构类型是（）。A.国际部结构B.全球区域分部结构C.全球产品分部结构D.跨国结构【答案】C44、哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授五种竞争力研究基础上，提出了影响产业利润的第六个要素。下列各项中，体现该要素作用的是（）。A.某火力发电企业并购了一家煤矿，降低了原材料成本B.某地区交通条件的改善促进了该地区房地产业的发展C.某牛奶供应商控制了全市的销售渠道，使其他牛奶供应商在该市难以立足D.两家大型超市通过降低销售价格，争夺消费者【答案】B45、D公司是一家从手工作坊起家的企业，随着规模的扩大，公司的员工已经超过1000人，但是公司只有总经理和部门经理两个层次的管理层。从纵向分工结构的角度，该公司的组织结构类型属于（）。A.高长型组织结构B.扁平型组织结构C.职能制组织结构D.创业制组织结构【答案】B46、甲公司是一家新创立的教育培训企业，在设立部门时分别设置了财务、运营、教学、技术等部门，这属于组织结构中的（）。A.横向分工B.纵向分工C.整合D.拆分【答案】A47、（2017年真题）为克服对客户需求的变化缺乏敏感性、公司结构性产能过剩等问题，神大钢铁公司近年来收购了远航造船厂，参股国兴造船厂，与天州钢帘线制造厂签订了合作协议。神大钢铁公司的发展战略是（）。A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.多元化战略D.密集型战略【答案】A48、万圣公司每年需要的最低运营资本是10亿元，但是有8%的可能性需要15亿元维持运营，有2%的可能性需要18亿元才能维持运营。请指出98%的生存概率需要的风险资本为（）。A.5B.8C.10D.18【答案】B49、甲钢铁公司铁矿石原料主要依赖进口，其70%的铁矿石原料主要向A国进口。下列各项中，属于甲钢铁公司面临的市场风险的是（）。A.A国政府设置贸易壁垒B.A国铁矿石供应商时常违约，将铁矿石原料销售给价格更高的购买者C.甲钢铁公司并购了A国一家铁矿石供应商，在进行管理整合时，由于民族文化差异导致了激烈的冲突D.甲钢铁公司生产的钢材产品结构单一，新产品研发能力弱【答案】B50、（2020年真题）广记公司是一家卤制品生产企业。该公司凭借其长期积累形成的原料配制秘方和生产工艺诀窍等资源生产的多种卤制品，深受消费者喜爱，近年国内市场占有率一直位居第一。在下列资源不可模仿性的形式中，广记公司的上述资源属于（）。A.物理上独特的资源B.具有因果含糊性的资源C.具有经济制约性的资源D.具有路径依赖性的资源【答案】D多选题（共20题）1、甲公司是一家制造企业，该公司根据企业内部条件和外部因素制定并实施战略决策和战略方案，以实现其战略目标。下列各项中，属于战略管理特征的有（）。A.战略管理是企业的高层次管理B.战略管理是由企业的职能部门经理来推动和实施的C.战略管理是企业的一种动态性管理D.战略管理是企业的综合性管理【答案】ACD2、甲公司原是一家超市，主要经营日常用品的销售，后来利用现有的销售渠道优势，增加了特色冷饮、小吃业务。最近甲公司拟收购一家综合酒店乙公司，乙公司是一家集住宿、娱乐KTV、酒店宴席为一体的酒店。收购乙公司后，适合甲公司采用的组织结构类型有（）。A.职能制结构B.M型结构C.SBU结构D.区域事业部结构【答案】BC3、（2020年真题）滦河公司是一家大型能源集团，拥有分别从事煤矿开采、炼焦、发电等业务的多家子公司。面对煤炭产能过剩销售困难的局面，该公司管理层提出放弃煤矿开采业务，但此举将使大量煤炭采掘设备废弃，下岗工人生活和重新安置费用短期内难以解决，炼焦、发电等业务原料来源的稳定性将受到影响，因此遭到各个子公司员工的质疑、不满甚至反对。滦河公司的煤矿开采业务面临的退出障碍有（）。A.感情障碍B.固定资产的专用性程度C.内部战略联系D.退出成本【答案】ABCD4、随着人们生活水平的提高，红酒产业逐渐兴起，国内红酒产业销量节节攀升，红酒企业的主要战略路径是市场营销。根据企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征，红酒企业现阶段的财务特征有（）。A.财务风险高B.股利分配率很低C.股价增长并波动D.资本结构以债务融资为主【答案】BC5、（2014年真题）甲公司是C国一家生产经营消费类电子产品的企业，准备到发展中国家N国投资彩电生产业务，对N国诸多条件进行了认真的调查分析。以下分析内容属于钻石模型4要素的有（）。A.国际名牌家电企业早已进入N国彩电市场，且竞争激烈B.N国市场上质量高、价格适中的大众化彩电较少C.由于C国产品在N国名声不好，N国政府对于C国家电产品的进入制定了许多限制性政策D.N国劳动力价格比C国明显偏低，且劳动者的文化与技术水平较低【答案】ABD6、裕达公司是一家传统企业，为了企业长远生产发展，该公司对企业现在及未来的整体经营活动进行了规划和管理。与传统职能管理相比，现代战略管理的特征包括（）。A.战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的综合性管理活动B.战略管理的目的是依据企业内部条件和外部因素制定并实施战略决策和战略方案，以实现战略目标C.战略管理通常由职能部门经理来推动和实施D.战略管理是企业的一种动态性管理【答案】ABD7、美国通用电气公司曾经把它所经营的范围划分为49种，并设立了战略业务单位层级。与其他组织结构相比较，战略业务单位组织结构的优点有（）。A.降低了企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层的关系更密切C.使具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调D.更易于监控每个战略业务单位的绩效【答案】ACD8、甲公司是一家矿泉水生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的有（）。A.送货、部件装配、广告、售后服务等活动属于基本活动B.公司的基础设施包括企业的组织结构、惯例和厂房等C.培训新员工、采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动D.企业聘请咨询公司为企业进行广告策划属于市场销售【答案】AC9、甲公司是一家旅游公司。为了提高公司业绩，甲公司采用平衡计分卡进行绩效管理，并选取了利润预期、交货时间、新客户开发率、主要员工保留率等作为绩效衡量指标。甲公司选取的衡量指标所涵盖的角度包括（）。A.财务角度B.顾客角度C.内部流程角度D.创新与学习角度【答案】ABCD10、通达公司是一家工具模具制造企业。该公司建立弹性生产体系，即在同一条生产线上通过设备调整来完成不同品种产品的大批量生产任务，既满足多品种的定制化要求，又使设备流水线的停工时间随着订单量的变动达到最小。通达公司的生产运营战略所涉及的主要因素有（）。A.种类B.批量C.需求变动D.可见性【答案】ABC11、松川公司是多家手机制造企业的电池供应商。根据波特的五种竞争力分析理论，下列各项关于松川公司与其客户讨价还价能力的说法中，正确的有（）。A.松川公司能够进行前向一体化时，其讨价还价能力越强B.松川公司提供的电池差异化程度越高，其讨价还价能力越强C.松川公司的客户购买量越大，松川公司讨价还价能力越强D.松川公司掌握的客户的转换成本信息越多，其讨价还价能力越强【答案】ABD12、（2017年真题）天翔航空公司于2016年年初率先布局航空互联网。现在该公司已有50多架飞机完成改造和机组培训，为乘客提供了稳定的互联网接入服务，并由此赢得了明显的竞争优势。下列各项中，属于天翔航空公司的竞争优势来源的资源有（）。A.文化资源B.人力资源C.技术资源D.物质资源【答案】BCD13、甲企业是一家跨国公司，与海外多个公司有业务往来，并采用区域事业部制结构进行管理。下列各项中，属于区域事业部制组织结构缺点的有（）。A.管理成本的重复B.难以确定各项产品产生的盈亏C.难以处理跨区域的大客户事务D.导致职能间发生冲突、各自为政【答案】AC14、（2013年真题）华松公司在其五年发展战略中确立了以下目标：（1）降低产品成本，使现有产品单位成本在三年内降至同行业90%的水平；（2）为客户提供差异化服务，提高客户的品牌忠诚度；（3）细分现有市场并发掘潜在客户，力争在三年内使市场占有率提升5%；（4）根据市场调研结果，研发新的产品。以上目标所涉及的职能战略有（）。A.成本领先战略B.差异化战略C.研究与开发战略D.营销战略【答案】CD15、下列各项关于企业采购环节内部控制措施的表述中，错误的有（）。A.不得安排同一机构办理采购业务的全过程B.对于超预算和预算外采购项目，应先办理请购手续，再履行预算调整程序C.大宗采购应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整D.一般物资或劳务的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议【答案】ABC16、A公司是一家大型制造企业，该公司在制订战略选择方案时，根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，形成了不同的方法。下列各项中，属于上述战略形成的方法的有（）。A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.上下结合的方法D.自中间向两端分散【答案】ABC17、企业在经营过程中，可能受某种原因影响而采用收缩战略，下列属于被动原因中的外部原因的有（）。A.由于竞争对手的高薪诱惑，甲公司的核心人才流失，使得其竞争优势大为降低，不得不从扩张改为收缩B.由于政府的限购令，使原来快速增长的房地产行业出现拐点，乙房地产公司于是采用收缩战略C.丙公司由于过分高估市场，在扩张过程中发现没有达到预期效果，且已经无力支持快速的增长，管理层决定纠正之前的战略，进行收缩防御D.由于电子商务的崛起，部分实体店深受影响，不得不缩小规模【答案】BD18、美邦服装公司每年都采用投资回报率、销售利润率、资产周转率等比率指标对经营业绩进行评价，下列各项中，属于该公司采用的绩效评价指标局限性的有（）。A.鼓励短期行为B.可比信息的可获得性较差C.比率不可以用作目标D.比率不是一成不变的【答案】ABD19、按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于支持活动的有（）。A.购买外部的测试服务进行技术测试B.订货由手工订单改为电子订单C.独特的员工招聘和培训方式D.企业与政府和公众的公共关系【答案】ABCD20、“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”这一俗语，从战略定义角度来看，下列说法正确的有（）。A.该俗语符合公司战略的现代定义B.强调了公司战略实现的途径和终点C.实质上与美国学者汤姆森观点一致D.实际上说明战略的风险性【答案】ACD大题（共10题）一、DA集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司，1990年11月21日在证券交易所正式挂牌上市。2014年8月8日，DA集团收到证监局《行政监管措施决定书》，DA集团一系列违规问题被披露出来。（1）未按规定披露重大关联交易，DA集团监事小东同时担任F公司的董事长、法定代表人；小东的配偶小奥担任H贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012年度DA集团与F公司关联交易总金额6712万元，与H贸易公司的关联交易总金额87306万元，2013年度，DA集团与H贸易公司的关联交易总金额为215395万元，。这些关联交易均超过3000万元且超过DA集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易，但是。DA集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。（2）违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金，DA集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定，2012年4月至2014年8月，向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔，共27250万元。（3）通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金，DA集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011-2013年，包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名，合计从公司领走1317万元、1436万元和1447万元薪酬，均超过同期DA集团归属于母公司股东的净利润水平。（4）连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截止2013年12月31日，DA集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事高级管理人员提供借款”的相关规定。（5）利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。DA集团2011-2014年为公司高管所属的公司提供担保的金额分别为0.91亿元、5.2亿元、5.6亿元、7.7亿元。公司管理层将DA集团当作融资工具，为自己所属公司解决资金需求，一旦这些巨额贷款到期无法偿还，DA集团就必须承担起还款的责任。DA集团管理层频繁的违规行为，导致DA集团的发展陷入举步维艰的地步。公司2011-2014年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况，公司连续多年资产负债率高达70%以上，且流动资产和流动负债相差无几。财务风险很大，DA集团的每股收益连续多年走低，远低于上市公司平均水平，反映DA集团股东的获利水平很低。要求：（1）依据“三大公司治理问题”简要分析DA集团存在的公司治理问题的类型与主要表现。（2）依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》，简要分析DA集团资金活动存在的主要风险。【答案】（1）三大公司治理问题分别为：经理人对于股东的“内部人控制”问题；终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题；企业与其他利益相关者之间的关系问题。DA集团存在的公司治理问题为终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题。主要表现为：通过资产购销、产品购销的关联交易，以对控股大股东有利的形式转移定价，债务担保，对公司投资机会进行侵占。“2012年度DA集团与F公司关联交易总金额6712万元，与H贸易公司的关联交易总金额87306万元，2013年度，DA集团与H贸易公司的关联交易总金额为215395万元，。这些关联交易均超过3000万元且超过DA集团最近一期经审计净资产的5%。”利用各种金融手段直接实现利益侵占，“通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金”。“根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易，但是。DA集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。”（2）①资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“2012年4月至2014年8月，向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔，共27250万元。”②资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截止2013年12月31日，DA集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610万元。”二、X公司是一家极富创新性的国际化科技公司，其已经在上海证券交易所A股上市。作为中国IT业的佼佼者，X公司目前拥有CPU、台式机、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。面对众多跨国公司的进入，X公司积极探索营销策略，提升品牌知名度。（1）多元化分销渠道。X公司从有深厚基础的商场入手，让消费者可以买得到产品；之后，逐步开发电商等其他分销渠道。（2）互动式终端营销。X公司以富有创新和冲击力的终端活动，与消费者进行互动营销。例如，通过参加公益活动，树立品牌形象；组织消费者参观公司，让更多的人了解公司文化；设立体验店，让客户现场体验产品效果等。X公司的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过X公司自己的销售机构、X公司业务合作伙伴，X公司的销售网络遍及全世界，向客户提供标准化的产品。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。随着大数据时代的到来，X公司拟通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营。依靠台式机起家的X公司，从来没有放弃对多元化的追求。通过对我国房地产行业的研究，X公司决定进军房地产业。房地产行业要求注册资金1000万元以上，主要的约束条件是资金和土地。受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。房地产涉及动拆迁、规划设计、建筑施工、房屋装潢、建材生产与采购、园艺绿化、房屋销售、中介咨询等众多领域，出于降低交易费用、分散风险、建立新的经济增长点等动机，房地产开发商密切关注与房地产开发过程相关的个人、组织，如政府、金融机构、社团组织、其他房地产商。从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权；而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置。房地产开发过程中使用大量建材（如钢筋）、机电产品（如空调、电梯）和卫生洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，但是就房地产业而言，供应方面价格降低还是有一定优势的。买方是房地产企业的核心，企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力买。并且消费者获取房地产信息成本较高。这些原因决定了买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，风险大。一般而言，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。同时它的退出成本很高。房地产业的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。同时房地产商品的非同质性导致几乎没有替代品，这对于房地产企业来说是十分有利的。进军房地产业的X公司专门设置了房地产业务部，并将其总部设在北京，立足于北京，开始向中国的其他地区扩展。2019年，X公司总经理收到了朋友张某发来的一份投标邀请书，包含有关投标程序和要求等信息，X公司总经理私下与张某会面沟通后，得知张某负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者。最终，X公司以最低价获得了该项目标的。在建设过程中，为了控制成本，X公司降低了工程物资的采购标准。但其后不久，该事项被人举报，导致该项目只能暂时中断。（1）简要分析X公司的国际化经营的战略类型。（2）简要分析X公司国际化经营国际市场进入模式的主要类型。（3）依据新兴市场的本土企业的战略选择，简要分析X公司面对众多跨国公司进入国内市场，如何利用“防御者”战略进行防御的。（4）简要分析大数据时代X公司战略转型的主要方面。（5）根据资料，对我国房地产产业进行五种竞争力分析，并简述五力模型的局限性。（6）依据《企业内部控制应用指引第11号——工程项目》，简要分析X公司进行的工程项目面临的主要风险，并指出工程项目还应当防范哪些风险。【答案】（1）X公司的国际化经营的战略类型为全球化战略。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。“X公司的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过X公司自己的销售机构、X公司业务合作伙伴，X公司的销售网络遍及全世界，向客户提供标准化的产品。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利”，说明X公司属于全球化战略。（2）X公司国际化经营国际市场进入模式的主要类型有两类：对外股权投资和非股权形式。“同时在中国上海和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过X公司自己的销售机构……，X公司的销售网络遍及全世界，向客户提供标准化的产品。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利”属于对外股权投资中的对外直接投资。“通过……X公司业务合作伙伴，X公司的销售网络遍及全世界”属于非股权形式。（3）“防御者”的战略：利用本土优势进行防御。加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。“结合自身产品的优势积极探索营销策略，提升品牌知名度”；“多元化分销渠道”；“互动式终端营销”。（4）①市场需求调研与预测。“通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营”。②产品创新过程调研。“通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营”。③科学制定生产计划。“实现定制化产品以销定产”。④优化库存管理。“实现定制化产品以销定产”。⑤完善供应商管理。“打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节”。（5）五种竞争力分析：①潜在进入者的进入威胁。房地产行业要求注册资金1000万元以上，主要的约束条件是资金和土地。受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。由此可以看出新进入者的威胁比较大。②供应商讨价还价的能力。房地产涉及动拆迁、规划设计、建筑施工、房屋装潢、建材生产与采购、园艺绿化、房屋销售、中介咨询等众多领域，出于降低交易费用、分散风险、建立新的经济增长点等动机，房地产开发商密切关注与房地产开发过程相关的个人、组织，如政府、金融机构、社团组织、其他房地产商。从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权，这类供应商的讨价还价能力较强；而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置，这类供应商的讨价还价能力相对较弱。房地产开发过程中使用大量建材（如钢筋）、机电产品（如空调、电梯）和卫生洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，但是就房地产业而言，供应方面价格降低还是有一定优势的。③购买商讨价还价的能力。购买方是房地产企业的核心，企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场是需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力买。并且消费者获取房地产信息成本较高。这些原因决定了购买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。④产业内现有企业的竞争。房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，风险大。一般而言，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。同时它的退出成本很高。房地产业的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。因此竞争对手之间的竞争是比较激烈的。⑤替代品的替代威胁。房地产商品的非同质性导致几乎没有替代品，这对于房地产企业来说是十分有利的。（5分）五力模型的局限性：①该分析模型基本上是静态的，然而，在现实中竞争环境始终在变化。②该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。（4分）（6）X公司进行的工程项目面临的主要风险包括：①项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。“X公司总经理收到了朋友张某发来的一份投标邀请书，包含有关投标程序和要求等信息，X公司总经理私下与张某会面沟通后，得知张某负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者。最终，X公司以最低价获得了该项目标的”。②工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。“在建设过程中，为了控制成本，X公司降低了工程物资的采购标准。但其后不久，该事项被人举报，导致该项目只能暂时中断”。（2分）工程项目还应当防范的风险包括：①立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。②工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。③竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。（3分）三、资料一建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。A地区生猪市场有如下特点：（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。（2）国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移。A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。（4）市场竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。（5）原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饮料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。资料二建安公司资源和能力状况如下：主要优势：（1）有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验；（2）掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场；（3）供A地区生猪的品质长期得到肯定；（4）有良好的企业信誉和知名度。主要劣势：（1）生猪养殖规模较小；（2）在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一；（3）技术水平、管理水平较低。【答案】（1）在每一个产业中都存在5种基本竞争力量，即潜在进入者威胁、替代品的替代威胁、供应者的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。A地区生猪市场5种竞争力分析：①潜在进入者威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”“进入障碍高”，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，“潜在进入者的威胁也不容忽视。”②替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。③供应者的讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”。供应者的讨价还价能力不大。④购买者的讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力强。⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。（2）①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购和合并，收购是指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合。②内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。建安公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍）”；二要“积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间”；而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题。（3）促使战略联盟形成的主要动因可以归纳为以下6个方面：①促进技术创新；②避免经营风险；③避免或减少竞争；④实现资源互补；⑤开拓新的市场；⑥降低协调成本。四、MD集团是国内家电行业巨头，成立之初，集团公司组织结构一直按照四个业务板块，建立四大业务部门，分别是冰箱产品部门、手机产品部门、厨房小家电部门、空调和洗衣机产品部门，集团总部还有若干核心职能部门和一个技术创新部门。2014年、2015年，MD集团出现持续亏损。2016年，MD公司任命了新的CEO，新CEO上任后对公司进行了大幅度调整。调整后的集团公司将由三大业务部门组成——消费电器部门、暖通空调部门和机器人部门。此外，还会有一个新成立的专注于资产运作和技术创新的部门。相比于以往的集团架构，主要变化是：第一、剥离出售了手机产品部门；第二、成立消费电器部门，整合MD公司的冰箱、厨房小家电、洗衣机、微波炉等产品。而这将有助于都是使用电能转换加热系统的微波炉和电饭煲、电磁炉等厨房小家电产品产生协同，因此相关的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用MD公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场；第三、取消空调和洗衣机产品部门，将空调和暖通业务合成一个产品部门。第四、增加机器人业务部门。空调和洗衣机产品部门的最高管理者钟华对这一决策产生了很大的抵触情绪。他认为这样会削弱整个集团公司对现有资源的整合和运营能力。在与总公司协商无果以后，钟华选择离职，其管理团队大部分成员选择和钟华一起离开，加入竞争对手的公司。空调和洗衣机产品部门的其他管理人员要被分派到其他业务部门，或是去公司总部其他职能部门任职。要求：（1）简要分析MD公司战略变革的类型。（2）简要分析MD公司实现战略变革所面对的主要障碍。（3）简要分析MD公司克服变革阻力可以采取的策略。【答案】（1）MD公司战略变革的类型有两类：①产品和服务变革。“增加机器人业务部门”；“将空调和暖通业务合成一个产品部门”；“剥离出售了手机产品部门”。②结构和体系变革。“成立消费电器部门，整合MD公司的冰箱、厨房小家电、洗衣机、微波炉等产品”；“取消空调和洗衣机产品部门，将空调和暖通业务合成一个产品部门”。（2）本案例中，MD公司实现战略变革所面对的主要障碍是：①文化障碍。“空调和洗衣机产品部门的最高管理者钟华对这一决策产生了很大的抵触情绪。他认为这样会削弱整个集团公司对现有资源的整合和运营能力”；“钟华选择离职，其管理团队大部分成员选择和钟华一起离开，加入竞争对手的公司”。②私人障碍。“空调和洗衣机产品部门的其他管理人员要被分派到其他业务部门，或是去公司总部其他职能部门任职”。（3）MD公司克服变革阻力可以采取的策略包括：第一、考虑变革的节奏。建议选择循序渐进的节奏，这样就可以有更多的时间让空调和洗衣机产品部门的相关管理者提出问题和解决问题。如果得到大多数员工的关注和支持，那么将会降低变革在计划和实施阶段所遇到的阻力。第二、考虑变革的管理方式。可以和空调和洗衣机产品部门的相关管理者进行对话，通过对话让大多数员工了解变革的必要性和可行性，从而接受即将开始的变革。也可以鼓励空调和洗衣机产品部门的相关管理者亲自参与变革，进一步增强员工对于变革必要性和可行性的认识和理解程度。考虑到空调和洗衣机产品部门的管理人员要被分派到其他业务部门，或是去公司其他职能部门任职，为他们提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。第三、考虑变革的范围。可以考虑采用变革范围比较小的方式，以尽量减少变革给员工带来的巨大的不安全感和较多的刺激。五、主营单晶硅、多晶硅太阳能电池产品研发和生产的益强公司于2003年成立。这是一家由董事长兼总经理李自一手创办并控制的家族式企业。2010年11月益强公司挂牌上市。在资本市场获得大量商业融资的同时，益强公司开始了激进的扩张之路。从横向看，为了扩大市场份额，益强公司在欧美多个国家投资或设立子公司；从纵向看，益强公司布局光伏全产业链，实施纵向一体化发展战略，由产业中游的组件生产，延伸至上游的硅料和下游的电站领域。益强公司还大举投资房地产、炼油、水处理和LED显示屏等项目。为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的审批，发行10亿元的“益强债”，票面利率为8.98%，在当年新发债券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约9.7亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起利率高达15%的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近70亿元。受2008年美国次贷危机和2011年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩。随后欧盟对中国光伏产品发起“反倾销、反补贴”调查，光伏企业出口遭受重创。而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损。在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损。公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010年公司的流动比率为3.165，到了2013年只有0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭。2012年和2013年多家银行因贷款逾期、供应商因货款清偿事项向益强公司提起诉讼，公司部分银行账户被冻结，深陷债务危机。益强公司由于资金链断裂，无法在原定付息日支付公司债券利息8980万元，成为国内债券市场上第一家违约公司，在资本市场上掀起轩然大波，打破了公募债券刚性兑付的神话。2014年5月益强公司因上市后连续三年亏损被ST处理，暂停上市。仅仅三年多的时间，益强公司就从一家市值百亿元的上市公司深陷债务违约危机导致破产重组。（1）简要分析益强公司上市后面对的市场风险。（2）简要分析益强公司上市后存在的战略风险。（3）依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》简要分析益强公司资金活动中存在的主要风险。【答案】1.1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“受2008年美国次贷危机和2011年欧债危机的影响，欧美政府纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品市场需求急剧萎缩。随后欧盟对中国光伏产品发起了‘反倾销、反补贴’调查，光伏企业出口遭受重创。而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求”。2）主要客户、主要供应商的信用风险。“欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降”。3）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“欧元汇率下跌，……，汇兑损失，……使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损”。4）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。“而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损”。2.益强公司上市后所存在的战略风险主要表现为：发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。“在资本市场获得大额融资的同时，益强公司开始了激进的扩张之路。从横向看，为了扩大市场份额，益强公司在欧美多个国家投资或设立子公司；从纵向看，益强公司布局光伏全产业链，实施纵向一体化发展战略，由产业中游的组件生产，延伸至上游的硅料和下游的电站领域。不仅如此，益强公司还大举投资房地产项目、炼油项目、水处理项目和LED显示屏项目等”。3.1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。“为了支持其战略扩张的需要，益强公司广开财路，多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的批准，发行规模为10亿元的‘益强债’，票面利率为8.98%，在当年新发债券利率最高。““自2011年2月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份抵押，通过信托融资约9.7亿元，同时，益强公司大举向银行借债。李自还发起了利率高达15%的民间集资。这样，益强公司在上市后三年时间内，通过各种手段融资近70亿元”。2）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。“在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损”。3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使得公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010年公司的流动比率为3.165，到了2013年却只有0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭”。六、当前国内生态旅游度假村市场格局基本已定，中低档度假村供给相对不足，且环境较差、服务水平低、设施陈旧不堪，体验感极差；高档度假村则产品与市场需求相差甚远，大量接待设施闲置，太注重价格和档次的竞争，忽略了生态度假村的本质特色及个性化。随着国内旅游主体逐渐趋于理性，一种集生态度假与健康宜居相结合的生态宜居项目应运而生。近年来，在京津冀协同发展的战略下，作为距离北京最近的省会城市，石市迎来前所未有的重大发展机遇。城市需要扩容疏解快速发展中主城区的压力，石市政府提出加快构建“4＋4”现代产业格局的战略决策，而位于石市正南方向的南部新城打出建设“宜居、宜业、宜创、宜旅”的战略目标，发展潜力十足。恒远旅游集团公司是一家世界500强企业集团，专注于文化旅游项目的开发和运营。2019年，恒远公司与石市南部新城政府领导达成协议，决定倾力打造石市恒远时代新城文旅项目。恒远时代新城坐落于南部新城生态宜居核心区域——封龙山麓，周边有龙泉湖湿地、九泉山、北沙河湿地景观带等风景名胜，更有14平方公里的浩瀚蟠龙湖景区、600亩龙凤湖环伺在侧，宜居指数领跑全城。为打造出健康宜居的生活方式，项目规划有约210000㎡（一期）中式园林景观，将典雅格调、文人意境交织成一幅东方画卷，并依托当地原生态景观资源，引活水入园，将一线湖景与园林景致水乳交融。此外，恒远时代新城紧靠四环快速井元路，毗邻石赞高速、青银高速、绕城高速路，未来更有业主巴士直达城心，多维立体式交通形成了高效便捷的“一小时都市生活圈”。恒远公司始终秉承“配套先行”的开发理念，以超高品质的顶级产业配套集群打造一座全能生活大城。据规划，恒远时代新城涵盖极为丰富的配套业态：约5400㎡全能运动中心，囊括时尚瑜伽馆、有氧操房、健身大厅、乒乓球厅、篮球馆等多个场馆；约8500㎡三大童趣乐园，包含儿童反斗城、儿童趣味营、儿童梦幻岛。除此之外，时代新城自身规划有3所幼儿园、1所小学以及社区卫生服务站，加上周边教育医疗条件优越，能够充分满足人居必备需求，未来发展不可限量。据专家分析，恒远时代新城在坐享南部新城发展红利的同时，以大手笔规划全能生活配套，倡导高品质生活方式，打造集生态度假、健康宜居于一体的生态宜居胜地，完美契合了区域发展趋势，提升生态旅居品质，将填补石市文旅市场空白。要求：（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析恒远公司怎样体现蓝海战略的特征。要求：（2）简要分析恒远公司是如何利用产业互动互补作用力而获得竞争优势的。【答案】（1）①规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“当前国内生态旅游度假村市场格局基本已定，随着国内旅游主体逐渐趋于理性，一种集生态度假与健康宜居相结合的生态宜居项目应运而生。恒远时代新城以大手笔规划全能生活配套，倡导高品质生活方式，打造集生态度假、健康宜居于一体的生态宜居胜地，完美契合了区域发展趋势，提升生态旅居品质，将填补石市文旅市场空白”。②创造并攫取新需求。“当前国内生态旅游度假村市场格局基本已定，随着国内旅游主体逐渐趋于理性，一种集生态度假与健康宜居相结合的生态宜居项目应运而生。恒远时代新城坐落于南部新城生态宜居核心区域——封龙山麓，周边有龙泉湖湿地、九泉山、北沙河湿地景观带等风景名胜，更有14平方公里的浩瀚蟠龙湖景区、600亩龙凤湖环伺在侧，宜居指数领跑全城。恒远时代新城打造集生态度假、健康宜居于一体的生态宜居胜地”。（2）任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。“恒远时代新城坐落于南部新城生态宜居核心区域——封龙山麓，周边有龙泉湖湿地、九泉山、北沙河湿地景观带等风景名胜，更有14平方公里的浩瀚蟠龙湖景区、600亩龙凤湖环伺在侧，宜居指数领跑全城……依托当地原生态景观资源，引活水入园，将一线湖景与园林景致水乳交融”；“紧靠四环快速井元路，毗邻石赞高速、青银高速、绕城高速路，未来更有业主巴士直达城心，多维立体式交通形成了高效便捷的‘一小时都市生活圈’。……涵盖极为丰富的配套业态。除此之外，时代新城自身规划有3所幼儿园、1所小学以及社区卫生服务站，加上周边教育医疗条件优越，能够充分满足人居必备需求，未来发展不可限量”。七、资料一叮当公司是一家以数据和技术驱动的新零售平台，希望为消费者打造社区化的一站式新零售体验中心，用科技和人情味带给人们“鲜美生活”。目前国家已经出台了《农产品冷链物流发展规划》，网络安全的管理和电子商务市场的法制化建设，使得生鲜电子商务的竞争环境更加稳定，技术交流更加方便。此外，随着人们收入水平的逐渐提高，可支配消费收入持续增加，人们越来越注重生活品质和健康，势必要在生鲜产品的质量上投入更多关注，电子商务消费习惯目前在中国广大中青年消费者心中已经根深蒂固，叮当公司有机会获取更多的目标客户。但是对于叮当公司而言，和行业内其他的竞争者相比，市场细分和目标市场选择高度重合，竞争对手和叮当公司在这两方面的一致性也给叮当公司发展带来了一定的威胁。目前生鲜行业竞争随着几大巨头的进入，经营环境正在恶化，价格战此起彼伏，低端的竞争势必会拖累叮当公司的发展。在生鲜产品品质保障方面，叮当公司拥有良好的口碑。在人才储备方面，叮当公司拥有一支高质量团队。在财务管理能力上，目前叮当公司已经实现了较好的利润水平，能够保障后续发展所需要的资金支持。由于生鲜产品的标准化难度仍未彻底解决，叮当公司在满足消费者高质量生鲜产品要求方面存在不足；其次，在市场细分和目标市场定位方面，叮当公司存在较为严重的与竞争对手趋同的情况，加之叮当公司目前的自营业务模式过重，重资产拖累情况比较严重。资料二现阶段叮当公司实行低成本、线上线下结合等创新模式运营。叮当公司凭借自身硬实力仅2018年就与全国500家农产品品牌和基地形成了直采战略合作关系。它打破了原有的供销模式，帮助农业上游重构生鲜供应链，让“新零售”业态返璞归真。从农业基地的角度来说，叮当为商家们提供了稳定的渠道；而从叮当角度而言，优质的商品不仅能够为其增强品牌竞争力，还能帮助它开发更多自有品牌，降低采购成本。通过引进最新智能化设备，叮当公司进一步优化了前场后仓、履带传输、自动补货的模式，使得配送成本大幅下降。正是因为这些颠覆性创新，叮当公司才能在不设最低消费限制，且全部免费送货上门的概念下，很快达到盈亏平衡，成为行业里的领头羊。叮当公司计划进行差异化运营。在现在这个时代，消费者的需求是企业关注的重点，传统的以产品为中心的观念已不再适用，消费者对产品有更多的选择权，并且消费者的需求是多样化、个性化的。而且基于现代科技的快速发展，大数据、云计算、物联网等技术为企业的发展提供了更多的可能性。企业可以实现数字化运营，提高零售的销售效率和商店的运营效率；借助大量的用户数据，可以了解到消费者的喜好、消费习惯、消费行为并形成用户画像，对消费者的需求进行预测，进行个性化推荐。据此叮当公司计划针对三类中高端消费人群推出特色服务。第一类为追求生活质量的家庭用户，这类用户年龄大多集中在70后至90后，该群体对生鲜食材质量和新鲜度要求较高，但对价格变动的敏感性较低，乐于尝试新鲜的方式去享受生活，而叮当店内食材新颖高档，商品种类接近进口食品超市，恰能呼应其需。第二类为依赖便利店或轻餐的办公室白领，鉴于叮当在传统超市的购物场景中还设置了一定面积餐饮体验区，买来的食材可以现场加工烹饪加之其线上也供以顾客各菜系的熟食定餐，极大方便了白领中午就餐，保证了简餐质量。第三类为周末带着孩子去超市消遣同时购物的家长，叮当门店互动体验活动丰富，能同时满足儿童的兴趣与家长的购物需求。资料三叮当公司依靠严格的规章制度进行精细化管理，内部等级分明，决策权集中在上层，资历在员工晋升中发挥着重要作用。创业初期，公司始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。这种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。叮当公司以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，在新零散平台独占鳌头。公司步入正轨阶段，由于企业内部缺乏沟通，管理层也没有通过集体学习加强信息交流促使组织达成共识，导致公司内部存在一定程度的人浮于事、推诿扯皮现象，战略执行过于形式化、定位不清晰问题明显，公司执行效率有所下降。叮当公司具备完善的财务管理制度。叮当公司财务管理模式不仅要求财务能够坚持规范的财务原则和制度，还要求财务能够主动与业务部门建立伙伴关系，以帮助公司完成业务目标，其成熟的财务管理模为叮当公司各项变革的成功立下了汗马功劳。财务人员全面掌握企业财务报表以及与财务相关的资料，并运用相应的分析方法，科学合理地分析或者评价企业过往、现在以及未来的经营效益、财务状况等。通过财务分析工作，为企业管理者进行决策提供良好的支持，并使结合自身实际情况，科学合理地管理。叮当公司内部审计部门对会计核算的监督也非常严格。叮当公司规定：“公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动”。曾经有市场经理做假验收报告骗取财务确认收入，被内部审计发现后市场经理和财务经理当即被除名。同时聘请专业的会计师事务组对公司财务报告进行审计，确保财务报告的真实准确性。要求：（1）结合资料一，利用SWOT分析模型对叮当公司的内外部因素进行分析。要求：（2）结合资料二，简述现阶段采用成本领先战略的优势。【答案】（1）①机会。“目前国家已经出台了《农产品冷链物流发展规划》，网络安全的管理和电子商务市场的法制化建设，使得生鲜电子商务的竞争环境更加稳定，技术交流更加方便”；“此外，随着人们收入水平的逐渐提高，可支配消费收入持续增加，人们越来越注重生活品质和健康，势必要在生鲜产品的质量上投入更多关注，电子商务消费习惯目前在中国广大中青年消费者心中已经根深蒂固，叮当公司有机会获取更多的目标客户”。②威胁。“但是对于叮当公司而言，和行业内其他的竞争者相比，市场细分和目标市场选择高度重合，竞争对手和叮当公司在这两方面的一致性也给叮当公司发展带来了一定的威胁。目前生鲜行业竞争随着几大巨头的进入，经营环境正在恶化，价格战此起彼伏，低端的竞争势必会拖累叮当公司的发展