人员优化操作指引手册

PAGE8人员优化操作指引手册目录一、人员优化目的………….………………..1二、人员优化原则……………………….…..1三、人员优化性质…………...1四、人员优化计划启动步骤1执行人…………….………..……1――执行人――职责人员优化分析……………………1――人员优化标准――参考资料――指导方针――注意事项――提交人员调整名单及工作交接人名单离职手续办理……………………4――执行人――子公司相关部门办理事宜――总部相关部门办理事宜离职人员补偿………………..….5――离职人员补偿金计算――离职人员工资与补偿金发放――离职人员推荐信离职面谈…………….…………..6――执行人――谈话前准备工作——谈话场地――谈话时间――谈话形式――谈话内容――谈话技巧五、总部支持部门……………7六、后续调整工作……………8执行人…………….8人员优化结束后续工作………….8七、具体执行时间…………….8八、其他相关附件…………8人员优化目的为遵照2007年公司“高效能战略”的要求，按照中高端产品线的格局，配合170个重点城市的渠道策略调整，建立优胜劣汰的激励机制，建设以绩效为导向的高效能团队，公司决定在2007年初启动人员优化计划。人员优化原则以优化人力资源为主旨，保证人员优化的公平、公正；风险最低化，人员优化过程以不影响公司的正常运营为前提；保证人员优化过程的保密性和高效性。人员优化性质2007年人员优化分为岗位优化类和优胜劣汰类。岗位优化类－参照行业标准水平，根据公司的战略调整以及人员知识结构的不断更新，整合现有岗位的工作职责、精简岗位数量，取消可替代性的岗位，集中公司优势，提高保留岗位人员的胜任度和工作饱和度。优胜劣汰类－针对业绩不佳、人际关系不好、团队协作能力差、学习能力低下的员工。人员优化的对象主要是创造核心业绩的人员当中业绩差的员工，其次是非核心业绩的创造人员和非成长业绩的执行人员。四、人员优化计划启动步骤执行人执行人：子公司总经理职责：在保障公司稳定运行的前提下，监督、执行人员优化计划；降低人员优化风险，保障人员优化计划顺利进行；协同总部相关部门处理由人员优化引发的员工申诉、劳动争议；稳定军心，增强人员优化后公司整体的向心力和凝聚力。人员优化分析人员优化标准人员优化比例具体参照《07年计划编制与现有编制对照表》（表二）参考资料人员优化分析需要收集的相关资料包括：员工个人内部档案、《2006年员工综合绩效评价表》（表一）、员工各月份销量完成率统计表；参考数据包括：各省客户数据、2006年度员工销量完成率、绩效结果、入职时间（司龄）、员工劳动合同签订时间、届满时间、合同中特别约定的条款、岗位工资标准、工作年限、技能、学历情况、身体状况、本岗位工作饱和度以及其他需要考虑的相关因素。人员优化指导方针岗位优化类指导方针：人事行政岗位编制合并，各分支机构根据目前人员情况进行岗位再分配；商务专员和助理岗位精简，以各省客户数量和工作量为参考进行微调；售后物流岗位编制合并，各分支机构根据目前人员情况进行岗位再分配；优胜劣汰类指导方针：业务人员2006年度销售业绩完成率在50%以下者；绩效结果排名在后10%的员工（排名仅限于同一岗位完全量化指标结果或同一考核者评定的员工之间。全员纵向排名不具参考价值）；工作态度较差、团队协作能力较差、学习能力低下的员工；*如果该员工劳动合同届满时间在2007年2月份，属于正常离职范围，则需要在劳动合同届满前1个月发放《终止劳动合同通知书》（表五）通知本人并由本人签字确认。注意事项以下7种类型的人群是不在人员优化范围内的：-患职业病或因工负伤丧失劳动能力或部分丧失劳动能力；-患病或非因工负伤在规定的医疗期内的；-女员工在孕期、产期、哺乳期内的；-男满50周岁、女满45周岁的；-残疾员工；-夫妻双方在同一公司只能裁减1人；-法律、法规、规章规定的其他不得裁减人员。提交人员优化名单及工作交接人名单执行人确定优化人员名单和工作交接人名单，填写《2007年优化调整人员确认表》（表三）提交总部各上级主管领导批准后，报人力资源中心签批，由CEO最终批准后方可执行。3、离职手续办理执行人：子公司总经理、相关部门经理、当事人子公司各相关部门办理事宜行政部：公司物品、电脑及相关软、硬件、钥匙、门禁胸卡、工服等；人事部：网站用户权、Email地址、BQQ注销通知、罚款、其他赔偿事项、工资、补偿金、年终奖结算、终止社会保险及住房公积金、合同解除、向客户发公函；财务部：借款支票、借款现金、应收帐款、报销、办理离职手续后发放工资、补偿金；物流售后部：备用机、件及其相关业务商务部：串货及相关业务市场部：市场费、培训费本部门：移交本部门相关电子版、文本版文件资料、客户资料、个人工作进度、待后续处理的问题。总部各相关部门监督办理事宜财务中心：借款法务部：合同文本、档案市场部：显示机、终端奖励采购部：显示机人力资源中心：工资、福利核算行政中心：办公用品、固定资产离职人员需填写《离职交接单》（表九）（各部门转单）、《工作交接清单》（表八）（本部门内部交接）交由子公司人事部。4、离职人员补偿离职人员补偿金计算属于优胜劣汰类调整的员工，执行者应劝说其主动离职，以避免在员工职业生涯中留下不光彩的记录，选择主动离职的员工不需支付经济补偿金，工资按照原有标准和出勤天数计算，无年终奖金。选择被动离职的员工，给予N+1个月的经济补偿金属于岗位优化类调整的员工，离职方式为协议离职，支付N+1个月的经济补偿金。（N为员工在公司的服务年限，未满一年按一年计算；1为提前一个月解除劳动合同的通知金）。为感谢员工一年来的辛苦努力，公司特给予如下象征性补偿：子公司营销类人员：补偿金额度不超过1/3月工资/人。子公司支持类人员：补偿金额度不超过1/2月工资/人*被调整员工处于试用期间只需按出勤天数发放工资，无需支付经济补偿金及其他。*正常离职人员则无须支付通知金及补偿金，工资发放到劳动合同终止日；离职人员工资与补偿金发放离职人员在办理完离职手续之后在《员工资遣说明》（表十）中签字确认，公司将于规定发薪日将工资与补偿金打入离职员工个人账户中。子公司总经理在人员优化工作结束后填写《补偿金发放汇总表》（表四）报送总部人力资源中心。离职人员推荐信、简历模板对于主动辞职人员或属于岗位类人员优化的员工，公司将为其撰写推荐信，提供简历模板，尽可能的帮助员工快速寻找到新的工作岗位。离职面谈谈话前准备工作：心理准备，要事先了解面谈员工的性格特点，工作状况，充分估计到对方在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略；数据、资料准备，如：《06年员工综合业绩评价表》、《劳动关系解除通知书》、《辞职申请书》等。在面谈前，执行人应对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，尽量引导员工选择主动辞职方式离开。谈话地点：轻松明亮的房间、相对保密独立，不受干扰谈话时间：不在会议时间的前后，不要在重要对外活动前时间控制在20~40分钟左右谈话形式：一对一面谈谈话内容：向员工说明原因；个人情况分析；讲解如何办理手续和公司补偿方案；为面谈员工的职业生涯发展提出建议；解答员工问题；征求其对公司或工作的意见和建议；在《辞职申请表》（表六）、《解除劳动关系通知书》（表五）、《解除劳动合同协议书》（表七）上签字确认（特别提示主动辞职员工需填写《辞职申请书》）。谈话技巧：执行人在整个离职谈话中，一直要抱以真诚的态度，用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工，让员工感觉到执行人是在行使公司的决议，而非个人的意图。注意事项：不要争辩，只需陈述立场—如果面谈员工陷入“为什么走的是我而不是他？到底是谁有能力谁无能力”的时候，不需要与其争辩，只需告诉他：你将要离开公司了，原因是……重复他的感受与现实—执行人要保持冷静地倾听对方的感受，并在接纳对方感受的同时，表现出适度的难过。不可高高在上，要以对方平等的位置去重复他的感受与现实，例如：现在让你离开确实很令人难受，但这是事实，我也为你难过。。。目的是为了要对方接受这个事实，无论怎样是不可改变了。不要激惹面谈员工—无论员工是什么情绪，一定要注意一个原则：千万不要激惹对方，任何刺激都不要有。执行人也不要试图讲道理、辩论或是谈到过多的细节，这是徒劳的，只能增加对方的怒火。始终不要妥协—无论当事人如何感到不公平，如何吵闹，执行人都不要与其正面冲突，并且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度。一旦有所动摇，出尔反尔，被其他将要调整的员工知道后，后果将不堪设想。抚慰面谈员工的心灵—在整个离职谈话中，一定要给予当事人一定的时间处理情绪。必要时，以纸巾、温水和香烟来帮助对方释放情绪。同时，用充满同情与理解的言语，为对方安抚情绪，而不要生硬地否认对方的心理感受。不要试图“过度沟通”—目的是为了使执行人更具有主动权。在当事人心理极度脆弱和敏感的时候，更要给对方情绪发泄的时间。让对方感觉人员优化者只是尊重他的感受，而非有任何回旋的余地。总部支持部门：总部各中心负责人、人力资源中心、法务部，各支持部门依据本部门工作职责和权限，辅助和指导分支机构妥善处理人员优化过程中的突发问题，保障人员优化工作的顺畅执行。后续调整工作执行人：子公司总经理、子公司人事部、总部人力资源中心各分支机构在人员优化工作结束后需及时跟进以下工作：组织架构调整方案；工作岗位与职责整合；个别岗位薪酬微调及绩效考核调整方案；确定2007年定员定编；以上工作需上报方案，经总部批准后方可执行。七、具体执行时间：人员优化启动步骤人员优化分析名单确认离职手续办理离职面谈离职人员补偿金发放后续调整工作执行时间2007年1月23日2007年1月25日截至2007年1月31日截至