销售人员绩效管理制度02

销售人员绩效管理制度.目的：战略目的：通过绩效管理、KPI考核，传递和践行集团的营销战略和年度经营目标，提高员工能力，并达到提升公司效益的目的。管理目的：通过绩效管理，改善管理中存在的问题，客观公正地评价员工的绩效和贡献,为薪酬调整或定级、绩效奖金发放、岗位晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据。.范围：适用于集团销售团队的绩效管理与考核。.原则：公开性原则：考核让被考核者了解考核指标KPI、考核流程、方法和标准，提高透明度。基于战略的原则：依据集团战略和年度经营目标分解KPI到部门及岗位，以保证集团战略和年度经营目标落地。目标性原则：以目标和结果为导向，遵循“企业追求什么，就考核什么，奖励什么”的思路展开KPI指标和考核流程的设计。公平性原则：以量化的KPI指标进行考核，避免主观臆断和个人主观情绪因素的影响,做到“用数据说话，用事实说话”。.职责：31总裁（营销中心总经理）负责本制度的批准，负责每月绩效考核结果最后的批准。32人力资源部负责本制度的制定，每月绩效考核的管理工作。33营销核算部负责提供各销售区域人员实际完成业绩数据。销管部负责绩效考核表收集、强基础数据提供，考核信息提供。销售部门主管负责本部门员工绩效考核实施及反馈工作。5.作业内容：绩效考核模式分类人员分类考核主管月度考核年度考核大区总经理、合福总经理营销中心总经理以人力资源部下发的《绩效考核表》由营销中心总经理进行考核，考核结果与月度绩效奖金挂钩。以签订的《2020年度考核合同》由营销中心总经理进行考核，考核结果与年终激励挂钩。区域经理、区域主管大区总经理、合福总经理以人力资源部下发的《绩效考核表》由大区总经理、合福总经理进行考核，考核结果与月度绩效奖金挂钩。以签订的《2020年度考核合同》由大区总经理、合福总经理进行考核，考核结果与年终激励挂钩。客户经理、业代区域经理/区域主管以人力资源部下发的《绩效考核表》由区域经理/区域主管进行考核，考核结果与月度绩效奖金挂钩。以“一亩三分田”的指标完成情况由区域经理/区域主管进行考核，考核结果与年终激励挂钩。理货员、商超促销员区域经理/区域主管以人力资源部下发的《绩效考核表》由区域经理/区域主管/客户经理进行考核，考核结果与月度绩效奖金挂钩。考核KPI指标的确定KPI指标设计基本要求A、重点突出一不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上。B、明确一KPI指标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准。C、可操作一不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围。D、可量化一考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话。KPI考核指标的来源集团年初0A下发销售区域/大区年度任务量和强基础指标，销售区域/大区将年度任务量和强基础指标分解到每个月，经集团审批通过后作为月度的考核指标。人力资源部根据集团年度经营战略目标，结合“跨领域、多品项、高占有”的营销战略，践行三个“九字箴言”，以“结果导向、精分市场、精准制导、精耕细作”为导向，以“五大相关方+一亩三分田”为强基础指标，来设计《绩效考核表》模板并0A下发，确认绩效考核的指标项目和考核方法、评分标准及数据来源。月度绩效考核531月度绩效考核指标设定流程流程步骤工作内容、流程操作细节说明负责部门次月考核指标设定1、每月25日前销管部销售助理以不低于年初发文的每月销售任务量和强基础指标填入次月《绩效考核表》发给对应考核主管（具体见5.1）进行确认。2、对应考核主管，根据市场实际情况给各考核指标分配权重。销售助理、区域经理、大区总经理初审销售助理以大区为单位对《绩效考核表》进行汇总，提交给销管部部长进行初审。销管部长复审1、每月27日前销管部必须将次月《绩效考核表》收集汇总提交给人力资源部复审。2、复审主要审核：A、业绩和强基础指标是否和年度发文一致，是否合理需要调整。B、根据市场情况变化、营销会议精神、阶段重点工作等来审核调整各项考核指标的权重配分。3、人力资源部在复审时，与大区总经理、合福总经理、事业部总经理保持沟通，并协调达成一致的结果。人资部大区总经理、合福总经理、事业部总经理批准1、每月29日前人力资源部需将次月《绩效考核表》提交营销中心总经理批准。2、营销中心总经理对各区域/大区次月《绩效考核表》审批考核指标KPI是否合理，权重配分是否合理。营销中心总经理下发被考1、月底前销售助理将次月《绩效考核表》发送给被考核人签字销管部助理核人签字确认。2、被考核人对次月《绩效考核表》确认后签字回传给销薪酬绩效专确认售助理，销售助理送交人力资源部薪酬绩效专员处存档。员月度绩效考核流程流程步骤工作内容、流程操作细节说明负责部门基础信息收集1、每月3日前销管部销售助理必须完成上月各区域基础信息的收集工作。2、每月3日前营销核算部提供分销商订单给销售助理。3、销售助理需将各区域基础数据信息与各区域进行核对确认。销管部营销核算部销售区域强基础指标实际达成数据填写1、销管部销售助理将与各区域核对后的上月强基础指标实际完成数据填入《绩效考核表》。2、所有强基础指标实际数据要有支撑性证明材料。3、销管部销售助理需在每月6日前将各区域/大区的《绩效考核表》强基础达成数据填入并整理好，连同支撑性证明材料等一同送交给人力资源部薪酬绩效专员。销管部业绩达成数据提供1、营销核算部提供各区域上月销售业绩完成情况数据。2、核算部部长和销管部长均需在书面的上月业绩完成表上签字确认，并于每月6日前送交给人力资源部薪酬绩效专员。营销核算部绩效考核表评分L人力资源部薪酬绩效专员将财务提供的各区域上月业绩完成情况数据填入《绩效考核表》并计算考核得分。2、核对强基础指标的支持性证明材料。人力资源部考核结果审核1、销管部部长审核《绩效考核表》并签字确认。2、人力资源总监对《绩效考核表》结果进行审核，并签字确认。3、合福总经理、事业部总经理对本部门的《绩效考核表》结果进行审核签字确认。销管部部长人资总监合福总经理、事业部总经理考核结果批准L每月10日前薪酬绩效专员将《绩效考核表》送呈营销中心总经理批准。营销中心总经理核算绩效奖金1、薪酬绩效专员根据批准的《绩效考核表》计算绩效奖金，绩效奖金二绩效奖金基数*得分”00,但考核得分低于60分，绩效奖金为0,2、薪酬绩效专员每月13日前完成绩效奖金的核算工作。人力资源部月度绩效考核结果管理与绩效奖金挂钩：月度绩效考核结果用于核算当月的绩效奖金。绩效面谈与改进：对于考核得分低于80分的销售人员，其上级主管需与本人进行绩效面谈，进行未达成原因分析，提出可性的绩效改进方案(包括：市场改进措施、能力提升、上级辅导等等)，并填写《绩效面谈改进提升表》提交给人力资源部审核及备案。必要时人力资源部给予绩效辅导，与上级主管一起制定能力培训计划、传帮带计划。绩效申诉管理(1)任何员工对自己的评估结果持有异议的，在绩效结果出具后3日内填写《绩效申诉表》逐级向上反馈到部门负责人解决。(2)部门内未能解决的，可以向人力资源部门反映解决，一周内回复。(3)仍有异议的，可提请营销中心总经理解决，一周内回复。晋升晋级制度(1)全年累计八个月以上考核得分100分，或者全年100%完成年初下达的销售业绩指标和五大相关方指标(强基础指标)，有资格参与晋升晋级评选，由人力资源部组织各部门主管进行评选，通过评选者报营销中心总经理审批后工资晋升一级。(2)晋升晋级具体操作参照《员工晋升晋级管理制度》执行。绩效考核分析与公示(1)人力资源部薪酬绩效专员每月对销售人员绩效考核情况进行分析，针对大区和人员进行分析，经人力资源总监审批后上报集团领导，作为经营决策的参考。(2)人力资源部每月对绩效考核红黄牌制度情况进行书面公示，列出当月哪些人给予黄牌警告，哪些人达到红牌警告，并且薪酬降一级。6、附件绩效考核表绩效面谈改进提升表绩效申诉表绩效面谈改进提升表面谈者姓名面谈实施者LXJ/上网位