国家烟草行业平衡计分卡培训资料

平衡計分卡

BalancedScorecard(BSC)組織所面臨策略管理的挑戰幾乎所有的組織都有其策略願景，但是只有少數組織能夠實現其策略目標Source:StrategicperformanceMeasurement&PerformanceBusinessIntelligence\RenaissanceWorldwide策略願景清楚的策略計劃達成些許策略性目標達成多數策略性目標97%80%52%33%績效管理成本/獲利分析預算規劃模擬預測企業策略管理三大功能架構流程/作業制成本制度產品成本與獲利服務成本顧客成本與獲利平衡計分卡價值基礎管理標竿管理策略擬定“Whatif“模擬分析作業制預算制度目標成本制度企業策略管理能力功能StakeholderValue有效執行策略的四項障礙TheVision

BarrierOnly5%oftheworkforceunderstandsthestrategyThePeopleBarrierOnly25%ofmanagershaveincentiveslinkedtostrategyTheManagementBarrier85%ofexecutiveteamsspendlessthanonehourpermonthdiscussingstrategyTheResourceBarrier60%oforganizationsDon’tlinkbudgetstostrategy9of10companiesfailtoexecutestrategySource:Fortune如何有效執行策略並實現企業願景將策略轉換為不同層次之營運用語將組織目標連結至企業整體策略目標監控策略之達成程度採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續的流程透過決策領導動員變革採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續的流程設定方向

監控與衡量監控績效期望之達成程度設定績效衡量指標與目標將策略方向轉換為績效期望獎酬與訓練連結組織行為與績效期望規劃行動與執行發展必要行動以便達成績效期望策略規劃一個具整合性、持續性的循環體系，而非單一事件。一種開放溝通、權責分明的組織文化配合全公司策略與績效管理系統，規劃組織、流程與科技之基本架構。績效管理循環績效管理文化績效管理基礎建設組織／人員流程科技支援架構績效管理循環／文化績效管理體系我們如何設定方向?什麼阻礙了我們的方向?必要的變革行動是什麼?我們的進展如何?我們是否在鼓勵正確的行為?我們想要達成什麼?發展策略設定績效目標監控與績效評估確認影響績效之障礙克服影響績效之障礙獎酬與訓練績效管理循環績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環績效衡量展開與策略連結績效管理應與整個組織之策略目標由上而下連結

本行未來方向?達成該目標的關鍵要素為何﹖

達成該願景的策略方向為何?

本行如何衡量目標達成狀況﹖願景策略方向

年度（或中長期）目標成功關鍵因素關鍵績效指標財務構面

在該願景下，年度或中長期(1~5年)的具體目標(里程碑)為何﹖顧客構面企業內部流程構面學習與成長構面銀行全行(CorporateLevel)範例：全行成為國內企業及消費大眾心目中最理想的百貨銀行願景策略方向強化資產品質與風險控管降低作業成本改善作業效率強化目標客群

顧客關係管理開發新種商品與服務滿足顧客需求年度目標成功關鍵因素改善利潤擴大營收組合減少成本結構增加顧客對產品人員的滿意度增加售後服務滿意度了解客戶創造新產品交叉銷售產品轉移顧客至成本效益較高的通路減少營運問題回應迅速的服務培養策略性技術提供策略資訊校準個人目標關鍵績效指標股東權益報酬率

(ROE)目標客群市佔率

(MarketShare)新產品銷售成長率員工產值成長率風險性資產報酬率(RAROC)顧客滿意指標與自願性流失率新服務與產品推出所需時間策略職位適任率轉投資報酬率

(ROI)策略通路運用率關鍵作業資訊化案件數員工滿意度指標其他…其他…其他…其他…自有資本適足率

BISRatio台外幣資金期差部位放款與逾放之平均擔保成數其他…財務性指標Financial顧客面指標Customer流程性指標InternalProcess成長性指標Growth風險性指標Risk中小企業授信金額提昇至市場前五名消費金融之目標客群成長率達百分之二十提昇非傳統通路之交易量至40%範例銀行部門別(DivisionLevel)範例：消費金融部有效鎖定高貢獻度之目標客群，積極建立與維持顧客關係，以擴大本行消費金融之市場佔有率及獲利率部門使命與職責工作重點與策略方向強化顧客關係資料庫鎖定高貢獻度客群引導客戶移轉至成本較低之非傳統通路提供客戶多元且客製化之理財服務增加Non-Credit產品之營收比重年度目標成功關鍵因素運用資料庫行銷積極吸收目標客群客戶快速推出符合市場消費者需要之金融服務積極鼓勵引導消費者使用非傳統通路強化Non-Credit產品之研發及業務推廣關鍵績效指標營收成長率貴賓理財戶數成長率新產品與服務推出時間理財人員平均持有專業證照率手續費收入佔總營收之比例綜合理財戶數成長率非傳統通路交易總量成長率非本業之專業人員導入成長率通路佔總營業成本之比重顧客平均產品購買或服務使用數客戶資料庫分析回應時間員工滿意度指標平均每戶貢獻度成長率顧客服務滿意度指標總作業流程資訊化比率業務人員生產力指標作業與流程錯誤案件數資訊作業與資料管理稽核缺失數授信產品之逾催案件總金額授信產品之壞帳比率財務性指標Financial顧客面指標Customer流程性指標InternalProcess成長性指標Growth風險性指標Risk目標客群總開戶數

成長率為20%新產品與服務之營利貢獻度佔總營收之30%非傳統通路使用交易量佔總交易量之40%範例其他…其他…其他…其他…其他…為達成企業遠景，我們該如何保持學習成長，並進行必要的變革與改善？學習與成長財務欲達成財務目標，我們該以何種姿態面對股東？內部流程為滿足股東與顧客之需求與期望，我們必須在那個流程上保持優勢？顧客既有及潛在的客戶如何看待我們，我們如何繼續提供價值給客戶？連結各個構面流程上之績效動因衡量架構應包含“領先”及“落後”指標。當模型處於平衡點時，所有非財務面衡量指標應能結合並支持財務面指標

。一個平衡計分卡模型不必侷限於四個構面。組織應決定其適合之特點來詮釋其獨特之經營環境。平衡計分卡為一種成功關鍵因素／KPI的思考架構財務（股東）評量內部流程評量顧客學習與成長評量資產報酬率營收成長股價經濟附加價值同業每股稅後盈餘比較服務出錯率損失與違法事件稽核分數顧客區隔佔有率顧客延續率交叉銷售衡量顧客滿意度指標顧客群組合現金流量營業收入營收組合員工滿意程度員工流動分析平均每位專職員工訓練費用人事費用佔營收比例管理階層津貼社區服務活動營運費用佔所有費用比例平衡計分卡範例衡量指標是否能與公司目標結合？對經營結果是否可控或在其授權範圍內具有影響力？是否能透過行動來改善經營績效？衡量指標是否簡單易懂？衡量指標是否能免於被操縱？衡量指標是否具有上下及水平的關聯性？衡量指標是否能被數量化及具有成本效益？與目標結合可控制可執行簡單化可信任整合性可衡量主要績效衡量指標(KPIs)的特性績效管理的基礎建設績效管理的基礎建設Process

與其他各項管理流程

(策略展開、目標設定

、預算制度、職涯系統

、調薪升遷)的配套Technology

資訊科技的運用

(管理報告、績效回饋

、績效評估、

人員發展計畫)People

組織與職位設計、人員合宜配置

、人員的溝通與訓練績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環績效管理的文化將改善什麼?重視工作對客戶的價值策略執行與績效指標之連結透明化負責任注重個人與團隊溝通以事實為基礎的管理文化一致性如何達成文化的移轉?績效管理相關教育訓練主管身體力行績效管理循環規劃與分配資源的方式與績效管理目標一致最終將績效管理納入獎勵制度中績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環績效管理制度與平衡計分卡之建構，將幫助企業更有效地進行企業策略管理，提昇市場競爭力KPIs資料收集與衡量績效管理報告流程管理報告系統KPI目標設定企業規劃流程計分卡擁有者計分卡擁有者之支援幕僚其他人員績效管理教育訓練文化改變與結果溝通與獎酬結合目標值平衡計分卡與預算規劃與模擬預測有關平衡計分卡根據TheGartnerGroup報告，公元2000年結束前，財星雜誌前1000大企業將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業管理觀念之一。企業的資深經理人藉以發展營運單位(BusinessUnit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景的具體實現。“平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。領先及落後指標均備，組織內部和外部同時考量，財務與非財務量度，長期與短期平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。以設定並溝通關鍵的因果關係(cause-and-effect)來管理企業的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因。組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運以達成企業策略目標。平衡計分卡之衡量構面財務面目標績效指標我們如何面對/對待我們的股東？1)SeeKaplan/Norton1996顧客面目標績效指標我們如何面對/對待我們的顧客？願景與策略目標績效指標公司未來應呈現的面貌為何？內部流程面目標績效指標我們如何創造關鍵營運流程？學習與成長目標績效指標我們如何能夠因應變革、持續改善與創新？20平衡計分卡策略釐清圖(StrategyArticulationMap)願景使命財務面向顧客面向流程面向學習面向策略主題策略主題策略主題策略主題策略主題策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標策略目標KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI©2002ArthurAndersenAssociates(S)PteLtd.Allrightsreserved.利用策略釐清圖定義企業策略目標之藍圖(層級1)成為提供全面顧客服務之世界級電信公司藉由員工發展，高品質之產品與服務，及國家、員工、股東、顧客之滿意度提昇，使ABC公司成為世界級之電信公司21財務面顧客面流程面學習面股東價值顧客滿意流程效率/效果員工滿意創造股東價值營收成長獲利改進

達成顧客滿意滿足顧客需求流程品質改進生產力與效果員工技能發展達成員工滿意Vendor/PartnersatisfactionRegulatorysuccessratioRevenueperemployeeExternalCustomerSatisfaction#ofbillingcomplaints#ofcomplaints/1000linesCycletimetomeetclientneedsMarketShareRevenueGrowthShareprice

EPSProfitMarginReturnonCapitalEmployedEmployeeSatisfaction©2002ArthurAndersenAssociates(S)PteLtd.Allrightsreserved.SkillCompetency釋例將平衡計分卡設計成績效控制表單F/S:F=earlywarningindicatorS=latersignal* inthe1.steponlyeffectiveness

isconsidered,notintensityand

temporarydelay** Inouropinionisitveryimportant

topresentseveral“perspectives”

simultaneously!!StatementTarget/ObjectiveMeasure/IndicatorF/SBud./PlanActScoreActionsCauseEffectF.1.1.OperatingProfitS150140-108F.1.2.InvestedCapitalS100011001008decreasedayssales

outstandingF.1.3...................F.2.1.EquityS750750010F.2.2.LiabilitiesS250250010F.2.3...................F.3.No.Owners£

3F.3.1.No.OwnersS22010F.4....

…...............C.1.Customer

AcquisitionC.1.1.Share

NewCustomersF10%5%-5%4ReviewMailingadressesC.3.C.2.Revenue

enhancement(currentcustomer)C.1.2.Revenueofold

CustomersS380350-307offernewProductstoOld

CustomersC.3.C.3.IncreasingRev.C.3.RevenueGrowthS400360-408implementthePricing-ProjectF.1.1.........................F.1.ROI

³15%F.2.E/L

³70%......PerspectivesFinancialCustomerWeliketobehigh-profitableandindependentWeliketogrowfasterthanthemarket...主要績效衡量指標之特性一個好的衡量基礎應：Whatmakesagoodmeasure:

S–simple簡單:不複雜、有意義且清晰

M–measureable可衡量:能被數量化且資料是可提供的

A–achievable可達成:使用者有能力去達成

R–realistic可實現:使用者有能力去影響或控制

T–timely及時:短期，每月或每季。主要績效衡量指標之特性領先指標：衡量流程或目標落後指標：衡量流程或目標的結果目標為達成在計分卡中領先與落後指標的平衡定義：對關鍵績效指標再加以定義，包括在衡量時哪些有包含與除外。公式：定義如何計算實際價值衡量單位：例如金額、時間、百分比或數量頻率：關鍵衡量指標多久被衡量一次。例如每月或每季資料來源：實際資料從何而來企業智慧架構DataMap/CommonDataModelRulesandlogicUniversalchartofaccountsProcessclassificationschemeKeyvolumes/non-financialdataDECISION-MAKINGTOENHANCEBUSINESSVALUEANALYTICALAPPLICATIONSStrategicAnalysisInvestmentjustificationValuechainalliancesProductdevelopmentPerformanceMgmtEVA/SVACustomersatisfactionQuality,cost&timeOperationalAnalysisProcesscostingReengineeringInternalbenchmarkingProfitabilityAnalysisBusinessunitCustomer/ChannelProduct/BrandGeographyFinancialReporting&AnalysisConsolidationsExternalreportingTaxreportingBudgeting/Forecasting/StrategicPlanningSalesMarginsVolumesCustomerRelationshipMgmtCustomerdemographicsConsumerdemographicsMarketshare/penetrationKnowledgeManagementIntranetstrategySkillsInventoryDocumentmanagementSYSTEMINTEGRATIONExtract,Transform&LoadDatafeedsDataconversionSysteminterfacesCustomizationsSystematizeDatastorageInfrastructureMaintenance&automationDataMap/CommonDataModelRulesandlogicUniversalchartofaccountsProcessclassificationschemeKeyvolumes/non-financialdataTRANSACTIONALSYSTEMSFinance MaterialsManagement Sales&Marketing Purchasing LogisticsProductionPlanning HumanResourcesManufacturingBusinessIntelligenceApplicationsCustomerInteractionCenterHRFinancialsManufacturingSalesIntelligencePurchasingMarketingServiceOverallStructureBusinessIntelligenceSystemFinancialAnalyzerSalesAnalyzerDemandPlanningBalanced

ScorecardActivityBasedManagementPerformanceAnalyzerEnterpriseDataWarehousingSEMPerformanceManagementProfitabilityPlanningInformationPortal

企業策略管理之效益帶領企業進入“價值基礎管理(ValueBasedManagement)”領域，以股東價值為導向。實踐策略管理之真諦，將策略演譯為使行動方案，使企業資源規劃及使用最具效率以達成企業目標。增進企業營運資訊之掌握度，及時採取應變措施。專注於內部價值動因與外部獲利來源。提昇ERP功能，使既有ERP投資報酬極大化。QualitySalesBusinessUnitProfitabilityCostReductionPersonalAgendasProductivityShort-TermProfitabilityLong-TermProfitabilityCustomerSatisfactionMarketShareLOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会