国家烟草企业数据收集方法

第三部分

企业调研方法学习目标如何调查，取得一手与二手数据，数据与问题树的关系，理论框架的关系；取得数据之后，如何对数据进行分析图表分析。数据收集方法一、调查研究的重要性企业诊断是临床式诊断，和医生看病一样，要通过望、文、问、切等手段，了解企业的现实状况，搜集有关事实信息，弄清它们之间的相互关系，明确整个企业的生产经营现状。事实胜于雄辩！没有调查就没有发言权！需要解决的问题解决问题的假设需要做的分析需要支持的数据和资料企业诊断过程麦肯锡诊断名言：不要去重新发明轮子不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的人已经注意到了同样的问题——弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行你的研究，问自己问题，这会节省你许多时间与精力。你的时间是宝贵的，不必要把它浪费在重新发明轮子上！数据收集方法二、资料收集计划五个步骤1、明确资料收集的目的如对某行业内的企业进行发展战略咨询时，为了寻找新的细分市场，就需要对行业内各个市场的现有规模、发展速度、竞争对手等情况进行资料收集。数据收集方法2、确定对资料的要求与可利用的资源◊需要什么样的资料？◊什么时候需要？◊可能的资料来源有哪些？◊需要花多数钱？◊这个信息有多么重要？◊信息所需的可靠程度数据收集方法3、明确选择◊第一手资料：自己或委托第三方收集的资料数据访谈、小组座谈、问卷调查；◊第二手资料：现成的资料。公司年报、国家统计数据、行业分析报告、商业期刊与数据库、图书馆数据收集方法◊内部调查资料内部调查资料由企业提供。一般由诊断顾问事先确定需要搜集的资料，然后向企业提出资料清单。在综合诊断时，需要搜集如下几方面的资料：企业概况资料；企业历史与沿革、经营概况资料；经营数据资料；组织结构图、工厂平面布置图、公司指南、产品目录、产品技数据收集方法术与销售情况、经营计划书、各种规章制度、内部档案记录等。◊外部调查资料包括行业资料、区域经济资料、市场动向资料及一般经济动向资料；供应商、竞争对手、技术变化、政府管制政策等。数据收集方法互联网定量信息与定性信息客观信息与主观信息内部资料财务资料业务资料借贷平衡表盈亏计算表成本核算表销售统计生产统计劳动统计财务统计外部资料经营分析调查统计国家、地方、行业公布的企业经营指标；各信息中心提供的经营分析；企业间交流资料工业统计商业统计实际调查资料内部资料分析业界动向分析确定经营目标提出问题点比较研究提出改进的基本方向数据收集方法4、制定计划如何制定一份详细的资料收集计划？◊根据问题树◊根据诊断模型波特五力模型；PEST分析；SWOT分析案例：WTO给中国家具行业带来的机会数据收集方法麦肯锡企业研究秘诀◊从年报入手◊找出暴露出来的东西◊找出最佳经验数据收集方法企业调查四大方法★资料分析documentsandreports★深度访谈In-depthinterviews★问卷调查questionnaire★现场观察observation诊断事实资料分析深度访谈问卷调查现场观察诊断事实收集方法数据收集方法三、一手资料收集方法之一——访谈interviews央视《焦点访谈》栏目1、什么是访谈法？访谈，定性研究的一种方法。即约见被调查者，通过交谈调查有关事项。要得到关于企业的实际情况，你必须向那些数据收集方法

处于第一线的人们提问，从他们那里得到答案。企业主管、生产线上的监工、供应商、经销商、顾客、行业专家、甚至竞争对手等都可以成为走访的对象。走访是增加关于受诊断企业的经验和知识的一种有效方法。数据收集方法2、访谈的类型◊结构式访谈◊半结构式访谈◊无结构访谈结构式访谈，又称为答卷法，主要用于统计调查，要事先拟好问题和问卷，并按照问题一一访谈和记录，然后对访谈结果进行统计处理。数据收集方法半结构式访谈和无结构访谈，通常称为深度访谈（In-depthinterviews）深度访谈类型深度访谈一对一一对多面对面访谈电话访谈焦点小组访谈数据收集方法3、访谈目的□寻找诊断切入点的访谈预备诊断阶段，要找企业有关人员访谈。目的是了解企业概况，从对方获取必要信息，以此构成比较完整的事实信息，概括地掌握问题点。□搜集事实信息的访谈现状调查阶段的访谈，以详细搜集事实数据收集方法信息为目的，围绕初步掌握的问题点，进一步搜集事实信息，为分析、研究进而形成诊断建议创造条件。□协调诊断报告内容的访谈诊断报告阶段的访谈，以圆满地进行中间报告及其协调为目的，主要是向对方介绍拟定的改善方向和具体改善方案，争取对方同意。数据收集方法4、如何开展深度访谈调查？深度访谈，是用于实态调查的，从不同角度自由问答的方法。就整个诊断过程来说，调查时主要采用的是深度访谈法。深度访谈法五步骤数据收集方法Stepone:进行访谈准备◊明确想从访谈对象那里引出什么，知道什么；◊尽量调查对方的工作内容、实际情况及背景;事先准备好要问的问题；◊通过领导或接待窗口事先讲明调查的宗旨，使对方思想有所准备；◊调查时间要周密安排。数据收集方法如何拟定访谈问题提纲？◊哪些是必须问的问题？◊你最想问的三个问题是什么？◊哪些是一般性问题，哪些是敏感问题？访谈提纲举例。彩电生产企业销售诊断行业专家访谈提纲1、您怎样看待彩电业的市场前景；2、您对目前的彩电品牌有何看法，您认为彩电生产企业各自的优劣势是什么？3、您对农村彩电市场如何看，包括需要量预测、产品需求档次、类型、功能要求4、您对未来农村彩电市场开拓的外在机遇与威胁怎样看待;5、您认为彩电生产企业应该如何应对外在的机遇与挑战；6、您对彩电企业开拓农村市场有何建议彩电消费者访问大纲1、客户基本情况：家庭构成、年收入、家庭彩电品牌类型等；2、客户对彩电看着什么：价格、服务、品牌、购买方便、功能、关系等；3、客户对现有彩电品牌、企业的看法：价格、服务、质量等方面4、客户彩电消费近期购买欲望数据收集方法Steptwo:选择访谈场所◊一般选在对方工作单位近处；◊安静、平和、有起码设施条件的场所；◊适于两人单独对话的场所。数据收集方法Stepthree:访谈“准备活动”◊单刀直入正题◊自然转入正题数据收集方法Stepfour:把握访谈正题把握访谈正题的关键是形成让对方自由畅谈的气氛。主角是对方，诊断人员是听众。诊断人员要适时说上几句有助于对方讲出更多情况的话。数据收集方法但不要中途插话。当转换与正题无关的话题时，要边听边想，要整理、研究对方讲过的话，确认一下是否漏掉了重大事实，有无同其他资料、数据相矛盾的地方。如果有，则需当场予以确认。正式访谈的关键是确认客观事实，引出对诊断有益的意见。数据收集方法Stepfive:埋下续谈伏线访谈不宜时间过长或过短，而且要始终保持友好气氛，以便必要时再次创造良好条件。数据收集方法5、访谈技术□事前准备新闻记者作采访时，需要事先对对方的经历、身份、业绩、爱好等作一番调查。事前准备可以通过走访受诊企业或访谈对象的上级，或者查阅相关资料等途径来完成。数据收集方法□询问具体事实5W1H法：对象What目的Why场所Where时间When作业人员Who手段How数据收集方法□按照对方性格决定访谈方法□提问地语言要灵活□遵守“三不”原则不批评、不讨论、不谈改善方案□做好访谈记录好记心不如烂笔头。如许可，可做访谈录音。做好访谈日志和资料整理。访谈成功的秘诀在进行走访的过程中，要注意聆听和引导如果你想借用别人的大脑，那就在问完问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。数据收集方法四、一手资料收集方法之二——问卷调查questionnaire1、什么是问卷调查？问卷调查是一种定量研究方法，它利用从整体中抽取的一个样本，以及设计好的一份结构式的问卷，从被调查者中抽取所需的具体信息。调查的内容可涉及到行为、要求、态度、知识、动机、人口状况和生活方式等方面。收集数据的

数据收集方法方式是结构式的，即标准化的，通过一份正式的问卷，问题的顺序是事先安排好的。问卷调查是第一手资料收集中最精确的获取量化信息数据的方法。民意调查市场调查数据收集方法2、问卷调查的类型问卷类型自行填答访员引导在线问卷邮寄问卷发放回收问卷电话问卷结构式访谈数据收集方法3、问卷收集数据的主要类型□意见□行为□特性数据收集方法举例分析：财务顾问的伦理价值观调查目的：对客户提供建议其中拟调查的一个方面的问题：财务顾问是否把客户利益置于自身利益之上？为此在问卷中设立三个小问题来进行测试数据收集方法问题1：你如何看待下面的陈述“财务顾问应该把顾客利益置于自身利益之上”□强烈赞成□赞成□既不赞成也不反对□不赞成□强烈不赞成数据收集方法问题2:一般而言财务顾问把客户利益置于自身利益之上吗？□总是□通常是□有时是□很少是□从来没有数据收集方法问题3:在多大程度上你把客户利益置于自身利益之上？□80－100％□60－79％□40－59％□20－39％□0－19％数据收集方法问题4:今年你多大岁数？□小于30岁□30至40岁之间□40至50岁之间□50至60之间□60及60岁以上数据收集方法4、如何设计问卷？问卷中具体问题的设计由你所希望收集的数据决定。◊采用其他相似问卷中的问题◊对其他相似问卷中的问题进行修改◊自己设计开发问卷中的问题数据收集方法问卷中问题的类型◊开放式问题◊封闭式问题——列表式——分类式——排序式——量表式数据收集方法开放式问题请列举你喜欢的有关你工作的一些方面（最多列三项）1－－－－－－－－－－－－－－2－－－－－－－－－－－－－－3－－－－－－－－－－－－－－数据收集方法列表式问题：请在下列家政服务中画√□打扫房间□购物□整理床铺□洗衣服□其他请描述－－－－－－数据收集方法分类式问题（只能选择其中一项）举例：你经常光顾这家购物中心吗？□第一次□一周两次或更多□一周一次□一周不到一次□很少来数据收集方法排序式问题举例：假设你购买一辆新车。请按照重要程度对下列因素进行排序。最重要因素填1，次要因素填2，依此类推。如果该因素不重要，则不填。□油耗□价格□安全性数据收集方法评估或量表式问题举例：我认为雇员的观点对管理层采取的决策有影响□同意□倾向同意□倾向不同意□不同意数据收集方法五、一手资料收集方法之三——现场观察observation来自社会学、人类学的研究方法（田野调查fieldstudy）。诊断研究人员全面参加组织的各项活动，从而成为组织中的一员，不仅观察到组织生活中所发生的一切，而且亲身体会。数据收集方法参与观察数据收集方法：日记Wal-martCEO——萨姆沃尔顿（SamWalton)的成功之道带着录音机走访全国各地的分店继任者大卫格拉斯带着笔记本电脑继续走访Wal-mart的各个商店数据分析六、数据分析方法1、区分定量数据与定性数据定量数据特征□从数字中获得分析意义□以数字和标准化的数据表现；□需要采用框图和统计工具进行分析数据分析定性数据特征□通过文字表达意思□数据是非标准形态的，要求对其进行分类□采用概念化和理论框架来进行分析数据分析2、定量数据分析方法□使用简明图表□使用统计软件数据分析3、定性数据分析□诊断事实与诊断模型(假设）是否相配比(patternmatching)□提出新的诊断假设事实与数据图表化有关企业经营的事实有两种类型，一种是用数据表示的定量化的事实；另一种是用文字、图表表示的定性经营事实。有些经营事实可以观察到，有些经营事实是从企业有关人员听到的情况推出来的。对于读到的、看到的、听到的信息，都要用文字、图表等表达出来。这是诊断师掌握事实和把事实报告给相关者的根本方法。问题解决方案七、诊断建议与解决方案在收集了充分的数据，并运用诊断模型对数据进行分析以后，就需要对诊断项目给出相应的结论。诊断结论一般以建议或者解决方案的形式提出。1、锁住核心问题在形成诊断建议和推荐问题解决方案的时候，需要在诊断过程中所掌握的大量问题解决方案数据、事实、数字和访谈记录基础上找出主要问题和关键问题。诊断师需要知道，因时间与资源的限制，一次诊断不可能解决所有问题。诊断的问题不要太多、太泛，导致面面俱到，分析缺乏深度。即一次诊断只需要围绕影响企业经营的一个或几个核心问题展开分析即可。基本问题把握住了，其它次要的问题可迎刃而解。•尽量避免开列问题清单式的诊断问题解决方案2、在诊断建议与推荐方案的形成阶段，诊断顾问应该考虑下面各个问题◊我为受诊企业尽力实现的是什么？◊受诊企业的核心问题或问题点是什么？◊是不是存在某些具体环境因素（外部的或内部的）在项目开始之后有所变化？◊受诊企业面临的所有问题中，哪些是最关键的问题？问题解决方案◊对受诊企业来说，问题解决的优先序列是什么？◊未解决的问题对企业造成了哪些方面的影响？如目标失败、绩效下降、内部冲突与危机、士气低落等◊建议的变革将如何提高组织的赢利水平和赢利能力？问题解决方案3、企业的优势与关键资产企业诊断的本意是寻找企业的毛病和问题。但是，这样往往容易忽视企业的优势方面。为了平衡起见，对企业的长处和关键资产也需要正确地指出。因为这是企业赖以生存的根本◊身体强壮就可以抵御和容忍一些小毛病◊对于企业赖以维持的好的传统不需要加以改变问题解决方案4、诊断建议（问题解决方案）◊诊断建议应集中在长期内能够解决问题的少数几个关键领域。◊诊断的本质是把有意义的数据反馈给管理当局，使得组织能够理解其行为和当前处境，并能够对所发现问题采取某些行动措施。诊断建议只是预备性质的。问题解决方案◊尽量避免给出过多的诊断建议◊改善方案的内容必须是在充分了解企业现有管理水平和经营者知识经验性格等情况基础上形成的，要方便企业理解和贯彻落实；◊改善方案必须从综合的观点出发，形成体系，而且立足于朴实无华；问题解决方案◊不是罗列改善方案，而是考虑重要程度、缓急程度、难易程度，按先后顺序提出列出备选方案清单。5、诊断顾问需要针对问题点列出受诊企业面临的各种选择。在创造解决方案时，应该考虑受诊企业的下列因素：

问题解决方案◊受诊企业的直接需求◊企业的长远需求◊企业的技能和能力◊企业的财务健康性◊企业的内部政治格局◊企业变革的能力◊企业的财务要求和理想问题解决方案6、评价问题解决方案◊运用财务标准、技术标准、市场标准、人力资源标准评价每一个备选方案◊建议行动方案的内在一致性◊现实性。即推荐方案是否同最初的问题相配比，是否满足企业的真正需要。◊实践性。建议方案是否完全可行？在财务上产生的重要意义在哪里？问题解决方案◊未来相关性。行动方案是不是考虑到了未来的情景变动？推荐建议是否超越了最近的未来，超越了推荐方案的现实？◊让受诊企业参与推荐方案的形成过程。◊在创造解决方案过程中，鼓励新建议和新概念。诊断报告八、如何撰写诊断报告？•设计好报告结构。诊断报告必须进行精心的结构设计和构思，要把数据、研究过程、诊断模型、诊断结论有机地联系起来构成一个完整的整体。•良好的结构和逻辑严密的观点陈述会使陈述的观点一目了然，使报告易于阅读和了解，能够有力地驳斥批评意见。诊断报告诊断报告组成部分◊封面◊目录◊序言◊正文◊附录诊断报告★诊断报告内容构成1、序言部分◊诊断项目发起的背景事件、诊断的预定目标；◊诊断执行的过程及所采用的诊断方法；组织目前存在的尚未解决的问题；诊断报告◊诊断报告的结构与内容一般分为两个组成部分或两册PartA是报告的主体部分，内容包括对诊断过程的描述，有关的背景信息，数据收集方法、诊断模型（假设）以及诊断建议或问题解决方案。

诊断报告PartB是附录性质的，包括得到诊断结论的详细数据、数字、图表以及其他不便于放在报告主体中的说明材料。◊诊断项目团队成员构成◊诊断项目其他参加人员及致谢。诊断报告2、诊断报告的正文部分◊企业领导层所理解的需要解决的问题。包括战略层次的问题和操作层次的问题。这些问题往往以管理无效的形式表达出来。如企业的计划过程、营销以及吸引留住高素质人才方面等。这些问题最好以直接援引受访谈人员原话的形式来表达。这样更具形象生动性和问题的可信性。诊断报告◊主要的问题领域诊断报告必须有某种内在的逻辑结构。对组织的各个组成部分的诊断分析，如企业历史与文化、战略目标与结构、组织资源与组织过程等，可以援引受调查人员的原话和有关数据，同时采用一定的分析方法和诊断模型。并给出符合逻辑的诊断结论。诊断报告诊断报告举例湘涂料营销渠道诊断分析诊断报告九、如何做诊断报告演示（presentation）？口头的诊断演示报告与书面的诊断报告在内容与格式上不完全相同。◊格式powerpoint◊长度◊内容◊辅助材料◊提问与讨论诊断报告企业调研方法小结1、2、3、4、5、6、如何设计诊断解决方案？7、如何撰写诊断报告？8、如何做诊断报告演示？LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，