国家烟草行业绩效考评的方法与实践

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第33讲主讲教师：孙虹第七章

绩效考评

§1绩效考评的性质§2绩效考评的方法§3绩效考评的实践

§1绩效考评的性质

一、绩效及绩效考评二、绩效考评的作用三、绩效考评的原则四、绩效考评的程序一、绩效及绩效考评

1、绩效的定义：绩效是指个体或群体的工作行为及结果。2、影响绩效的因素：绩效是员工与客观环境之间有效互动的结果。工作绩效模型一：

P=f(s,o,m,e)P(performance):绩效；S(skill):技能；O(occasion):机会；m(motivation)：激励；e(environment)：环境工作绩效模型二：组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人特征（技能、能力等）个人行为客观结果环境限制组织文化经济条件东南大学远程教育人力资源管理

第34讲主讲教师：孙虹3、绩效考评含义

绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是确认员工的工作成就，改进工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。注意：进行绩效考评，不能仅仅着眼于对员工已有成绩的测量和认可，而且要着眼于激励和帮助员工未来更好地工作。因此，肯定成绩、提出不足、分析原因，改进工作是绩效考评中相互联系的不同环节。二、绩效考评的作用

1、将员工工作活动与组织战略目标相联系；2、为组织对员工做出的管理决策提供有效信息：薪资报酬、升降调配、保留解雇等；3、对员工进行进一步开发的依据。三、绩效考评的原则

1、全面性与合理性2、统一性与具体性3、实用性与操作性4、系统性与规范性四、绩效考评的程序

制定标准

↓开展考评

↓结果整理反馈↓改进建议东南大学远程教育人力资源管理

第35讲主讲教师：孙虹§2绩效考评的方法

一、评价考评方法有效性的标准二、考评方法分类三、考评方法四、考评方法有效性比较一、评价考评方法有效性的标准

1、战略一致性：考评方法能否引导员工的行为与组织战略、文化的要求相一致。2、效度：考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。3、信度：考评的一致性（不因所用考评方法及考评者的改变而导致不同考核结果）和稳定性（不同时间对同一对象重复考核的结果应相同）。4、可接受性：运用该方法的人是否能接受它。在很大程度上取决于员工对该方法公平性的认可。5、明确性：该方法能在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望及如何才能达到期望的要求。二、考评方法分类

1、比较法：排序法、强制分布法、配对比较法2、特性法：标尺评价法、混合标准尺度法3、行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、评价中心法4、结果法：目标管理（MBO）、关键业绩指标法（KPI）三、考评方法

1、排序法a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中划去，以此类推，对所有员工进行排序。

评价

尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力543212、标尺评估法东南大学远程教育人力资源管理

第36讲主讲教师：孙虹3、行为锚定等级法

建立行为锚定评分表的程序：1、记录关键事件一般应当由工作执行者或者直接主管采用《记录日志》的方式，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直接相关的重要事件，既包括成功的，也包括失败的。2、进行整理和规范化表述将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述出来。3、系统全面进行比较对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，作为考评绩效水平的依据。4、进行形式设计建立最终的锚定评分表。1234567巡逻前的准备任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取必要的工作装备按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。

总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。4、目标管理法（MBO）

MBO的四个要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效MBO典型步骤：①制定组织的整体目标和战略②在经营单位和部门之间分配主要的目标③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标④部门的所有成员参与设定自己的具体目标⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划⑥实施行动计划⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标责任书被考评者姓名

面谈日期考评者姓名

职务

职务

部门

部门

在本职位工作时间

领导被考评者时间

1、下个月（年度）主要业务指标表现形式：

2、下个月（年度）需要改进的方面

3、为完成任务需要的条件、设备

4、被考评者承担的责任（签名）直接主管意见

（签名）（一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）绩效考核表（事业部长等员工用表）

填表日期：

姓名

部门

职务

考核者

成果指标上半年/全年的目标上半年/全年的实际完成率销售利润

（万元）销售收入

（万元）销售总成本（万元）货款回收

（万元）其他经营成果

效率指标上半年/全年的目标上半年/全年的实际完成情况销售收入增长率资金利润率货款回收期成本/费用控制率其他经营效率情况

辅助指标本人评价上级评价依据

经营计划完成质量对公司实际贡献培养与举荐人才与上游企业联系与下游客户联系市场竞争地位管理与决策能力使命感与责任心

考核者评语高层会议评语最后考核等级被考核者签字

SABCD

续上表：

业绩考核表（普通业务人员用表）姓名

部门

考核者

调控者

做什么怎么做结果要求

本人自我评价

（签名）上级评价

（签名）考核指标所见的事实与依据考核者调控者最后得分目标/任务的完成

SABCD16121086

工作效果与贡献

SABCD16121086

工作质量

SABCD16121086

工作数量

SABCD16121086

工作期限

SABCD16121086

工作改进与改善

SABCD16121086

工作创举与创新

SABCD16121086

考核等级确定SABCD

SABCD被考核者签字

续上表：东南大学远程教育人力资源管理

第37讲主讲教师：孙虹5、关键业绩指标法

关键业绩指标法（keyperformanceindex,KPI）指运用关键业绩指标进行绩效考评。在一个企业的价值创造中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩考评的重心。在设立KPI时，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。关键业绩指标法包含如下程序：（1）由绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的目标传达给相关员工。（2）各部门将自己的工作目标分解为更详细的子项目。进行分解时，可以运用鱼骨图分析法，尽可能将每一个项目内容都指标化、具体化。（3）对关键业绩指标进行规范定义（4）根据企业绩效考评制度及有关规定，由各相应权限部门进行考核，得出考评结果。（5）将考评结果所得的数据应用于管理工作的有关方面，改进组织效率。鱼骨图30%20%广告成本支出美誉度标志感染力15%20%知名度消费层定位15%品牌竞争力KPI指标定义表指标名称

属性

指标编号

指标定义

设立目的

计算公式

相关说明

数据收集

统计周期

统计方式

四、考评方法有效性比较评价方法优点缺点排序法操作简单人员过多则难以执行，可能造成考评不客观标尺评估法执行时较方便，结果可以量化，避免绝对性排序评价标准可能不够精确，可能产生晕轮效应、类己倾向目标管理法有利于上下沟通，产生激励作用确定目标时可能耗时过多行为锚定等级法能够提供一种“锚”，使评价误差降低标准设计需要高水平关键业绩指标法如标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化关键指标的选择和确定比较复杂绩效评价方法的评价方法

标准战略一致性效度信度可接受性明确性比较法较差如等级评价仔细，可能很高取决于评价者中等很低特性法通常较低通常较低通常较低较高很低行为法能达到较高水平通常较高通常较高中等很高结果法很高通常较高较高较高与结果高度相关，但与行为联系不大东南大学远程教育人力资源管理

第38讲主讲教师：孙虹§3绩效考评的实践一、绩效信息的来源（谁来评价）二、绩效考评周期三、绩效考评的反馈四、绩效考评中应避免的问题

绩效信息来源上级同事下级被评价者本人顾客与任务有关

行为偶尔经常很少总是经常结果经常经常偶尔经常经常与人际关系有关的

行为偶尔经常经常总是经常结果偶尔经常经常经常经常一、绩效信息的来源（谁来评价）

二、绩效考评周期

考核工作业绩：半年或年度考评考核工作行为和态度：月度考评三、绩效考评的反馈

反馈的目的是有效改进员工的工作。绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈的方式几种面谈技巧：1、谈话围绕主题2、以事实和数据来证明3、对事不对人4、保持双向交流5、进行原因分析四、绩效考评中应避免的问题

1、标准不明确2、晕轮效应3、类别印象4、分布不均5、平均主义6、类已倾向7、对比效应8、近因误差

LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知识1