国家烟草企业如何改进员工治理方式

第五部分：

改进员工治理方式杨国安教授员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？

学习要点问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?员工所需行为/结果组织设计（分工、协调）流程（简化、整合、标准化）信息支援系统（信息、知识、自动化）员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励传统员工治理方式的局限性在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织。这是为什么？官僚组织许多组织层面高度专业化的工作决策权集中高层大量正式的规定、表格及审批手续大量中层管理人员贯彻公司规定，上下传递信息改变的组织成功要素规模（Scale）职责明确(Clarity)专业化(Specialization)控制(Control)速度（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation)何谓无边界组织？边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合不管何种组织设计，边界总是存在于组织内三种边界类型---垂直（层级、等级）---水平（功能部门、产品线单位、区域单位）---外部（供应商、客户）边界是重要的无边界组织的改进重点从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：---太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？案例分析：GE1980‘s-第一或第二-整顿、关闭、出售-业务组合-多层级1990‘s-第一或第二-度度、简化、自信-组织竞争力-无边界边界：无边界行为是当今GE的灵魂，边界约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。－－杰克·韦尔奇90年度GE的变革官僚作风文化变革速度简化自信群英会/市镇会议：授权、改变管理作风、行动生产率/最佳实践：面向GE之外的世界流程改进：不断改进、再造变革流程：变革加速速度与全球化：快速市场情报、新产品开发使客户成为赢家六西格玛质量垂直外部水平外部水平水平高强度低时间不健康的水平边界的挑战企业复杂性导致功能部门或经营单位增多每个单位都承担损益责任给每一单位高度放权单位之间少有人员流动跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）出现问题，互相指责常见的组织设计结果水平边界警告信号警告信号可观察到的行为缓慢，接棒式的周期时间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度内部仇敌一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调水平组织的原则定位于客户需求（由客户需求驱动）以单一窗口服务客户整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组）保持和提高各种能力（职能、业务、区域）水平组织如何运作？服务客户业务职能区域单一窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组重调四大杠杆，减少水平边界权力能力信息奖励单位单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项目小组减少水平边界的关键杠杆：

权力杠杆授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责建立跨职能/业务管理委员会界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI）制定流程负责人，明确小组成员的职责授权和鼓励跨职能/单元团队决策责任类别L：领导S：支持A：批准*联合行动负责人A单元B单元C单元所有主要参与方重要流程或任务减少水平边界的关键杠杆：

能力杠杆跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识在部门和单位之间定期进行人员流动提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训强调一致行为及工具，以便于进行协作创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值减少水平边界的关键杠杆：

信息杠杆在相关职能部门和单位之间共享信息和问题提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库）举行跨职能/单元小组会议小组共处一个办公地点及时向所有相关单位提供透明、一致的信息减少水平边界的关键杠杆：

奖励杠杆要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等）对各参与方的绩效责任达成共识平衡个人与团队奖励（60%+40%）绩效评估应参考内外部客户的意见以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败不健康的垂直边界的挑战--组织层级过多--审批权集中于最高层--要遵守过多的政策、规定和申报--根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权--决策速度--员工固守成规，无法满足不同客户的需求--对公司目标的沟通与理解--难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%）--有太多的中层管理人员--扼杀创造力。不鼓励创新/学习--内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告常见的组织设计思维模式/行为挑战重调四大杠杆，减少垂直边界速度创新/学习灵活性整合权力能力信息奖励实例：NUMMI的变革杠杆战略：通过充分利用一线员工的才智和贡献，改进垂直边界杠杆：--权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类--能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训--信息：利用看板突出反映问题和绩效--奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩减少垂直边界的关键杠杆：

权力杠杆将决策权授予拥有最佳信息与能力的人减少层级减少不必要的审批手续授权：个人或团队减少垂直边界的关键杠杆：

能力杠杆使员工能够发挥职能，贡献智慧严格筛选员工确保员工能力持续培训与指导，提高所需技能鼓励权利员工提出创新想法与建议跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组将不称职的管理人员调离或降职缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱管理等级=/=能力减少垂直边界的关键杠杆：

信息杠杆让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动公开分享关键信息：战略计划财务绩效及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度支援性信息技术系统和产品/客户数据库引进客户呼声各层级的客户接触共享对日常绩效至关重要的信息共享有关企业关键优先事项的信息减少垂直边界的关键杠杆：

奖励杠杆奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级保持基本工资与浮动工资的合理组合利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性基于绩效而非等级的奖金分配奖励员工在公司关键指标的达成奖励与绩效挂钩将员工利益与组织关键优先事项协调一致

附录1：功能型结构优点：能够深入发展和培养职能专业知识能够充分利用昂贵或稀缺的之一来支持多个产品或区域挑战：跨职能协调通常难以实现，并因此降低工作效率职能导向可能会超越产品/客户导向，从而降低市场竞争力

附录2：产品分部结构优点：能够一全球思考核规模设计和生产产品能够与全球竞争对手展开更为有效的竞争能够协调所需跨功能资源，提高产品开发速度挑战：不能很好的满足需要多种产品的客户为取得全球一致性牺牲了地方差异性地方员工的职业发展和管理相对困难

附录3：区域分部结构优点：能够提供满足某一区域特定文化和法规要求的产品根据区域需求通过跨业务、跨职能的整合通过对地方市场的反映和服务速度改善地方员工的职业发展机会挑战：对全球客户的服务难以协调难以开发出全球性的产品不能很好地抵御利用交叉补贴战略的全球竞争对手

附录4：客户群分部结构优点：为客户提供一站式解决方案能够交叉销售和追加销售公司产品更易于提供满足不同客户需求的定制化服务/产品挑战：需要提高跨业务、跨区域、及跨职能的信息和资源共享能力LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小5101520258．对他人所负责任大小5101520259