项目成本管理手册

前 页１．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式项目制造成本实施计划(一～三项目成(一～四)４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表：项目用（间接费用）计划表５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５６．项目管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分６．２回收及收入计划６．３使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制项目成本管理工作，需要公司总部的通力协作与具体指导，它贯穿于从着业务相互，或相互，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反彻执行中不理解或不明确之处应及时与公司有关部门联系与沟通以期《手册》更好的得以执行。册》的性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则成本管理因为涉及面广，加上公司正处于与发展中，随着时间的推移，工的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的，１.

１公司市场导小组召开合同评审会详合、、全过程 有关资料（含成本分析）移约部。如未中标，市 小组要及时组织 项目经理召开全体管理人员

工程协力公司合格的分承包方名单及相关分项工程分包标底要小于预

3).在上述工作完成后,由项目经理合约部。

对参加投标的分承包方进行议评上签字，最后由主管签字确半成品等计划要严格把

部、合约部。

与分供方签订的购货合同

目制造成本实施计划期间础上对项目进行期间方针及目标管理综合竞赛考核 部负责复核与查项目经理部收回的各

２、出现重大影响成本效果种由项目提出项目竣工成本核算报告项目经理部组织竣工成本分析并项目竣 前审

合约部、财务部、部、发展

１.物资公司对所采购材料比质

主动配合合同经理做好成本管理工

项目总（）工程及施工现１.３１.３.１公司总部：１.３.１.１对公司项目成本管理工作进行统一的组织、与策划，以坚强的成本管理对项目成本经营效益负责任。从项目投标到项目竣工的全经常组织召开项目成本管理研讨会，成本管理工作中的薄弱环节并研究１.３.１.２协助项目解决成本管理工作中遇到的或需要公司帮助解决的问题 公司总部ab向合约部提供项目按分项分类的工程量及相应的单价（表格要标准化）底书、工程询价单及投标分析资料；a根据投标部提供的项目分项工程量和相应的单价资料考虑到不同分包c（f、负责编制分承包标底，分包方标书的gh对分包合约外的费用有与否定权对分承包方的反索赔经后有权予i、对分承包方结算的j（L、组织项目做好成本编码（按分项）；３）cf、对成本开支范围的费用有否决权h、负责组织项目竣工工作;iab、项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划cd５）ab、负责项目资产的核对管理工作及竣工期财产转移的协调工作。７）部：a８）ac９ １.３.２.１采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降１.３.２.２协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，１.３.２.３建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市１.３.２.４定期向项目提供与分供方签订合同的件及分承包方领用材料 项目经、组织项目编制预算制造成本实施计划并予以认可后上报公司合约、组织经理部管理人员认真学习，业主合同文本的内在涵义，增强对合 、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真执行、经常检查成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助、参与分承包方和公司内部专业的签约前的谈判以及签约后的合同全、项目合同部分承包方和公司内部专业结算单 总()工程师、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责； 公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。 Ａ告 报总经理 出 体评价上报总经济师Ｂ完 情况作出具体评价上报总经济师 项目经理对经理部成员及的考核1.

（8业主确认的工程量(表二或工程概算书（含材料分析（表三 项目协助编

按部 按时分部工程预 年度项目预 编 编 项目经理 项目经理负 负制造成本实施计划 季末项目实 分析并报公 负

分析并报公 分 合约部、财务合约部、财务部报告

(1)直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）(4)项目、消费基金等费用的盈亏分析 ２.２.１２.２.１.１项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过费用、分包单位、项目。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目中。２.２.１.２根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，２.２.１.３按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：土方、护坡项工程，并给每个分部(或分项)工程编个的号码，作为该分部(或分项)工程的２.２.２２.２.２.１项目预算制造成本水平一致原则。项目预算制造成本是公司工程２.２.２.２项目预算制造成本价格市场化原则。社会市场上人工、材料，机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据。专业公司市场为专业成本的形２.２.２.３项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的额不完备的情况下，原则上实物消耗量暂以当地实物消耗量为依据。２.２.２.４项目预算制造成本事前控制原则。项目预算制造成本必须在项 项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算所得到的直接费、其它直接费、现场的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场的总额。 ２.２.２.７２.２.３项目预算制造成本的各项费用及取费标准 按国内报价的工程项目项目预算制造成本为的直接费包括暂估价、按国内量市场价报价，不超过报价的直接费 70％（包括分包30％；管理发生的和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定项目 零星设计变更（标书或合同中规度以内零星费用（标书或合同中规度以内3％3％3％的按实际比例以２.２.３.４２.２.３.５２.２.３.６不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办定执行。２.２.３.７报价和谈判所产生的经营性效益２.２.３.８和索赔费用2)索赔除上述外，所发生的其它和索赔费用全部进入项目制造成本。２.２.３.９总包服务费分配全部机电设备安装工程公司指定安装进行承包机电部分中标（不全部精装修工程，公司指定由公司装饰进行承包，精装修部分中标价2％全部电梯工程公司指定由电梯进行承包按其中标（不含设备费）2％作为总包服务费； 当地的价为依据。工程试验、检验及工程测量必须委托公司专业负责， 划委托物资公司采购价格应在采购前通知项目经理部由项目经理部确认。２.２.３.１２临时设施各种配备不应超过公司的《CI手册》规定的标准。 价合同或仅明确以为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同 工程技术部批准的工程不允许施工，且不核定项目预算制造成本。２.２.５定后30天提出；年度成本计划一年12月5日提出;季度成本计划在上季的 ２.３.１项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索赔２.３.２属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分２.３.３对于项目得到业主、监理确认的索赔，将按该工程确定制造成附：表格式样 12、过程控制——项目在施工过按制４、对项目成本管理工作进行指导与帮３.２

由物资公司向项目提供分供方合同由项目合同经理组织各成本责任相关人员将内行委收单及制造成本收

成本预算收入与实际按季度编制制造成本预算收入与实际成本制订下一步控制措写出成本分析报告

项目经理部编合约部会同财

权、报告交公司主管、合

各项债权、的清负责编制并报公司财务

３.４项目各系统业务员岗位职责 协助材料人员进行材料量分 ３.４.４.１建立各种基础台帐 具体负责编制, 工程款回收（拖欠款情况）及占用的分负责将提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告 分包款（内、外） ３.４.６.１负责建立项目资产台帐及使用台帐３.４.６.２定期负责资产台帐与财务帐的核对３.４.６.３项目后负责资产的清理 工程项目核算制造成本的直接费成本。 ３.６.１各项目建立独立核算帐套，项目成本费用的会计处理由成本员在项３.６.３.６.３项目按月编制成本及计划，总部按月根据计划进行成本及３.６.４总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付３.６.５３.６.６各项目通过通讯与公司总部财务网络联网，公司财务部通过网２、项目成（一～四）４.１现场经费包括的内容和控制的意义４.１.１现场经费的内容项目经理部在组织施工的过管理方面所发生的全部费用，包括： ４.１.１.３经理部发生的取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产费、 ４.２.４.２.３项目现场经费分析列入项目季度成本分析中，公司总部半年一次进 ４.３.１.１经理部的人员配备严格控制在公司定员以内,一人多岗,精减高效,４.３.１.２员工薪金的执行公司的消费基金管理制度，额度严格控 ４.３.２４.３.２.１制定回收计划与措施，加强回收的力度，设专人负责资４.３.２.２若项目回收，备料款和进度款利息由项目承担。４.３.２.４.３.２.４项目的存款利息收入冲减费用。４.３.３工具用具使用费CI形象的前提下，按公司统一规定的原则，合理地计划配备租赁 ４.３.４.１对项目人员办公用品的领用、复印、电脑用品、打字纸要专人管理进行统计，并定期公布，加强消耗的管理。４.３.４.２项目的通讯器材严格按照公司规定控制购置，办公 非公应用，个人话费和BP机服务费按公司规定标准报销或补贴。 ４.３.５.２严格控制各项汽车费用（包括小车租赁、油料、维修、过桥路费４.３.５.３出租车要严格控制使用，项目车辆使用确属紧张的，对需要乘座 待条件成熟将实行项目汽车（交通费） ４.３.６.２项目经理要严格把关，执行一支笔制度，所有对外招待费用要事 外部人员的工作餐需有项目经理一支笔 ４.３.８.２项目经理部根据公司总体布置及项目的实际情况，举办活动时， 项目发生的其它费用如住房公积金独生费等严格按国家有关附：项 用（间接费用）计划５.１传器材；用具等。不含属物资公司管理的材料及模板管理的周转材料。 公司： 工程技术部：负责临时设施方案的５.２.１.２经理：负责复印、传真、通讯器材购置使用计划的和５.２.１.３信息室：负责计算机及周边设备购置使用计划的和提供，并５.２.１.４宣传部：负责照像及宣传器材使用计划的和提供，并报资产５.２.１.５资产管理部：负责资产的核对管理工作。竣工期转移的协调 ５２２公司专业： 钢结构：负责提供租赁使用的集装箱式盒子房。５.２.２.３服务中心：负责提供需用的办公家具、文具办公用品、用具５.２.３５.２.３.CI工作要求，在保证制造成本的前提下，组织与策划项目财产需用方案、计划、建章、建制以确保项５.２.３.２项目成本员：负责对项目财产管理部门（或人员）建帐的管理与５.２.３.５.２.３.４行政部：指定专人对项目复印、传真、通讯器材、计算机及周边５.３５.３.１本细则财产管理范围中所列财产，划分为提倡租赁使用财产及非租５.３.１.１提倡租赁使用的财产有混凝土盒子房、集装箱房、电箱、大门标５.３.１.２非租赁使用的财产有复印机、传真机、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、文具办公用品、照相及宣传器材，用具等。５.３.２项目依的方案和计划接受公司有关部门专业提供的服务。属提倡租赁的财产可向专业办理租赁合同，依租赁合同支用；属非５.３.３在使用期间发生财产毁损、报废、丢失，项目成本员须及公司资５.３.５.４５.４.１项目在施工过，由于工作的需要，财产需用的多少随之发生变化。总部相关部门、各专业随时作好服务工作，尤其是进入竣工，财产清偿时，总部相关部门、各专业更要及时办产转移工作，使项目少受损５.４.２５.４. ５.４.４项目财产转移不按上述条款办理，视为，属私自转移，按公司 １１、制定项目管理责任制１１、制定项目管理责任制２、组织项目工程结算及回２１、负责制定项目管理责任制２、负责编制及组织实施项目收支计划（含调整计划３根据合同及履约情况组织办理工程价款结算及的回收工作，努力完成收入计４在使用计划范围之内按照公司分包结算物资采购３(工程师４２、督促下属及时办理索赔等资料并反馈给项目合同５２、质量目标与计划，保证达到合约规定的质量标６７８１审核项目工程价款结算掌握回收情况及时办理收２、依照收支计划办理分包结算、物资采购等结算工３、项目管理及其会计核算的基础工 工程价 回收管理程依 步

支 财务人 依 业主确认 合同经

１、保修移交用户服务６.２.３关于收入计划的编对应收回的向公司总部所做的承诺：６.２.３.１每月25到位情况，对收入计划和保证措施做出部署，并在每月28日前将收入连同使用计划一并报送公司部。６.２.３.２为保证收入计划的实现，各有关责任人员应与业主（包括监告公司部。６.３使用计划及其控制调整６.３.１编制使用计划的基本原则６.３.１.１收入实现或有保证，先收后支，累计使用不超过累计收入（或有６.３.１.２使用项目符合生产经营急需或必要开支优先的原则。６.３.１.３开支内容符合分包、采购结算程序的原则。６.３.２使用计划应包括的主要内容。 其他６.３.３使用计划的执行及其调整６.３.３.１项目财务人员参加公司每月召开的例会，并向项目经理及有关责任人员通报会议内容，对公司批准的使用计划进行交底，项目对使用６.３.３.２因收入计划不能实现，或突破使用计划的规定时间、金额、范围时，由项目经理部及时向公司部报送调整计划，并按公司规定程序和意见６.４

10天判10天

程 程 ３、合约部工程部审

１、3日内做出分析

公司部、合约公司部、合约项目经理公司公司工程部向项目

公司部确认全部拖公司工程技术部通知提高经济效益。同时也为评定质量体系的有效性、评价效果、为质量考核和质量提供依据。 质量成本是指为保证满意的质量而产生的费用以及没有达到满意的质量而发生的损失。它是构成企业生产总成本的一个组成部分。 ７.１.２.１质量成本的内容可分为两大方面，即有效质量成本和无效质量成定成本；无效质量成本是指企业施工过不应发生的、属于偶发性因素的内外部７.１.２.２企业的有效质量成本是为了预防和减少无效质量成本的发生，确保产品质量达到规定的要求，列有专项费用且其费用较为固