碧桂园地产集团人才盘点操作手册

人力资源管理中心 培训与发展部 保密资料

严禁外传

│集团人才盘点操作手册（版本号

1.0）人力资源管理中心培训与发展部01.

为什么要盘点人才盘点的目标整体流程概括盘点产出02.

人才盘点盘什么盘点对象盘点内容03.

如何进行盘点盘点各关键环节各环节参与对象和流程04.

盘点结果如何应用5

人才盘点旨在摸清资源，为梯队规划

和人才

发展夯

实基础明晰选才标准描绘画像描绘人才地图摸清家底构建继任梯队做长板凳6

集团人才盘点的实施流程概览人才标准评估盘点人才规划培育发展业务目标工作分析人才标准1)

岗位胜任力2)

发展潜力3)

关键经历/发展路径评估和信息收集1)

能力潜质评估2)

业绩绩效结果3)

判断个人承诺度、动机评估结果校准1)校准后的能力评价2)个人盘点信息表3)未校准人才九宫格开放式盘点会1)

校准后的人才九宫格2)

梯队发展策略梯队现状1)

组织结构式人才地图2)

区域整体人才库3)

关键岗位继任计划表梯队发展规划1)

标准/定制的专题培训2)

标准/定制培育发展计划个人发展计划1)

职业发展对话2)

员工个人发展计划人才盘点核心工作内容7培育发展计划执行1)

培训2)

轮岗3)

挑战性任务4)

关键人才发展计划5)

绩效辅导6)

领导力发展能力潜质低于标准低中高

人才盘点关键产出

1：关键岗位及其后

备的人

才九宫

格当 符前 合绩 标效 准高于标准对应的人才发展策略当前绩效能力潜质高于标准符合标准低于标准低中高人才九宫格XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX8在岗发展（提拔可能小）可提拔（1-2年提拔）高潜力(可即刻提拔）需关注在岗发展可提拔（1-2年提拔）问题员工需关注在岗发展（新任/错配）

人才盘点关键产出

2：区域组织结构式

人才地

图区域执行总裁张三

中/B/低

-

3李四 高/B/中

-

2区域执行总裁后备项目总经理项目总经理后备刘四 中/B/低

-

3赵二 高/S/中

-2说明：胜任力/绩效业绩/潜力1–高潜力2–

未来1-2年可以晋升3–

在原岗位上发展4–

需要调整任职岗位运营管理部负责人陈一 中/S/高

-

1运营管理后备张四 中/B/低

-

3工程管理部负责人胡七 低/C/低

-

4工程管理后备王五

中/B/低

-

39李二高/A/中

-

2胡一高/S/高

-1孙六高/S/中

-

1吴六高/B/低

-

2区域总裁赵六

人才盘点关键产出

4：区域整体人才库涅槃人才库2/5领翔人才库20/25展翼人才库80/100新羽人才库200/300项目工程类岗位运营管理类岗位新业务类（产城、商管、长租）岗位1015302510103020510252001965116821141521023243202010110淘汰2年继任1年继任即刻继任数字表示：实际人数/目标人数人力资源管密资料

严禁外传

│11

人才盘点关键产出

4：区域关键岗位继

任计划

表区域执行总裁在任信息姓名执行副总裁姓名项目总经理姓名产城项目经理姓名商管项目经理姓名长租项目经理姓名可即刻继任姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）1年后继任姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）2-3年后继任姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）姓名（现任职位）

重要工作提示：盘点工作的“两个必

须，两

个不要

”1.

9+x区域、一级区域和非一级区域必须每年开展一次人才盘点。新区域不作要求2.

人才盘点必须以人才发展为目标，巡检重点以高潜人才的个人发展计划执行为主3.

观摩人不能与会时，不要召开人才盘点会4.

第一年进行人才盘点的区域，严控盘点范围，不要进行全员盘点1201.

为什么要盘点人才盘点的目标整体流程概括盘点产出02.

人才盘点盘什么盘点对象盘点内容03.

如何进行盘点盘点各关键环节各环节参与对象和流程04.

盘点结果如何应用13

人才盘点以关键岗位

/人才为重点，根

据区域发展情

况和管理能力

可

适当延展盘点对象涅槃计划领翔计划展翼计划新羽计划未来领袖/超级碧业生14盘点对象区域执行总裁执行副总裁（含区域执行总裁后备）项目总经理（含区执总/执副总后备）项目副总（项目第一负责人）项目副总（分管工程）未来领袖…

…

采用开放式盘点，即以业务负责人为

主导，

人力团

队提供

专业支

持执行人事决策解读流程和政策统一理念和标准

执行盘点会后的人事决定和梯队发展计划

辅导下属的绩效提升和能力发展

解答能力评价和人才盘点中的疑问

收集盘点信息，确保信息完整准确

在区域内形成统一的用人理念和尊重人才的管理氛围

主持人才盘点会议，引导公平开放的讨论

统一人才评价标准，帮助业务负责人对下属作出客观评价评价下属定结果

结合工作观察和反馈，完成下属能力评价

参加人才盘点会议，确认人才盘点结果业务负责人人力团队15能力潜质胜任能力和发展潜质绩效贡献半年度/年度绩效结果观绩效：考察过往绩效，是否在工作中表现稳定并作出贡献察素质：洞察其潜质能力，能否胜任岗位同时具备发展潜力

盘点内容以绩效贡献和能力潜质为主

，承诺

动机为

辅承诺动机承诺度和发展动机评承诺：评价其内在驱动、对团队/组织的承诺度参考使用16

盘点内容

1：绩效贡献绩效贡献半年度/年度绩效结果绩效结果半年度或年度绩效考核结果业绩贡献17半年度或年度关键业绩贡献例如：项目业绩、安全生产、挑战性工作业绩等，区域可针对岗位职责和个人情况确定

盘点内容

2：能力潜质能力潜质胜任能力和发展潜质胜任能力区执总、执副总和项目总采用集团统一的岗位胜任力模型1其他岗位的胜任力模型，可参考《优秀人才十项素质》2、《碧桂园领导力素质模型》和《专业能力任职资格》自行设计确定3发展潜质18指晋升任职高一级岗位的准备度，例如，项目总后备的潜质应采用项目总岗位胜任力模型评价

盘点内容

3：承诺动机（可选）承诺度对团队/组织氛围的认可度，对团队/组织目标实现的承诺度，近期离职风险。由其上级通过与被盘点人的日常沟通和观察判断发展动机个人对其职业发展的内在驱动力和动机，由其上级通过与被盘点人的日常沟通和观察判断承诺动机承诺度和发展动机提示：谨慎使用本维度的评价结果。员工个人的承诺度不应影响其在人才九宫格的位置，但可能会影响后续发展计划制定。如区域是第一次实施人才盘点，建议暂不使用此维度1901.

为什么要盘点人才盘点的目标整体流程概括盘点产出02.

人才盘点盘什么盘点对象盘点内容03.

如何进行盘点盘点各关键环节各环节参与对象和流程04.

盘点结果如何应用29人才盘点4步骤人才盘点启动盘点信息收集人才评估校准盘点会与规划主要工作内容：结合区域业务发展目标，确

认盘点范围、人才标准、评

价方式、盘点方法和流程等参与方：由区域总裁、区域大运营负责人和人力负责人沟通确认核心产出：

人才标准

盘点方案

盘点启动会主要工作内容：收集被盘人的各项信息，包

括个人关键经历、业绩绩效

贡献、能力素质测评等参与方：盘点工作小组收集信息，并确保信息准确核心产出：

员工个人盘点信息表主要工作内容：与盘点人沟通盘点对象的个

人关键信息和能力评价结果，

对能力评估结果进行校准参与方：由工作组与盘点人一对一校准评价结果核心产出：

校准后的个人能力评价（含冲突意见）

未经校准的九宫格主要工作内容：组织人才盘点和发展规划会

议，确认人才盘点结果，同

时讨论梯队规划和发展建议参与方：观摩人、主持人、盘点人等核心产出：

校准后的九宫格

人才地图

梯队发展规划123421

人才盘点的原则信息严格保密尊重人才，盘点准确全面尊重客观事实22开放心态，过程公平公正03如何进行盘点步骤1

人才盘点启动步骤2

收集盘点信息步骤3

人才评估校准步骤4

盘点会与规划231.1

人才盘点启动的工作目标目标二定标准目标三目标一24定方法定范围结合区域发展目标，

确认关键岗位人才标准确定评价项信息收集和评价方式确定盘点人员范围和时间表人力团队区域总裁1.2

人才盘点启动的工作流程、参与人和关

键产出拟定盘点工作思路确认盘点方案组建工作组，开展盘点工作准备召开人才盘点启动会

盘点范围（岗位列表/人员名单）

人才标准（盘点项、权重、评价方式）

工作推进思路（时间节点/任务分工）

组建区域盘点领导小组和工作小组，明确分工

铺排能力评价工作（问卷/评价表、BEI访谈培训等）

确定盘点个人信息表模板

宣贯盘点工作时间表和关键工作项

能力评价标准培训

工作小组分工介绍

技术答疑

《个人盘点信息表模板》

《盘点启动会模板》参考资料工作步骤关键产出251.3

关键结果产出1盘点人/被盘人名单•

体现盘点人和被盘人的姓名、所在部门及职务等•

被盘人分组，与盘点人对应2员工个人信息收集表模板•

完成信息收集表的基本框架，纳入已确定的评价项目•

填入员工姓名、职务等个人信息3人才盘点启动会•

宣贯人才盘点目标、原则、工作安排、人员分工•

宣贯人才评价原则和方法26

人才盘点以关键岗位

/人才为重点，根

据区域发展情

况和管理能力

可

适当延展盘点对象盘点对象区域执行总裁执行副总裁（含区域执行总裁后备）项目总经理（含区执总和执副总后备）项目副总（项目第一负责人）项目副总（分管工程）未来领袖延

区域平台职能部门负责人展盘点对象项目工程类经理运营管理类经理新业务类经理聚焦重点127盘点对象

区执总、执副总、项目总、项目副总，以及未来领袖必须年度盘点1

除此以外，区域可自行确定盘点范围，但建议须制定后续的发展计划盘点资格：1.

未过试用期的员工，不纳入盘点范围2.

在现有岗位任职未满4个月，不纳入盘点范围3.

自盘点启动会期回溯6个月，员工如休3个月以上病/产假的，不纳入盘点范围提示：1将作为成熟区域培训发展工作的集团巡检内容保密资料

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│

28

关键岗位人才盘点中绩效贡献和能力

潜质的

评价内

容和方

式（

1/2）提示：1参考附件6

《区域关键岗位核心能力评价表》2参考附件4《十项素质能力评价表》盘点对象绩效、业绩贡献胜任能力潜质区域执行总裁评价内容

年度/半年度考核结果评价方式：以实际业绩完成情况和绩效考核结果为依据评价内容《区执总岗位素质模型》1评价内容《优秀人才十项素质》2层级3的行为标准评价方式：由上级基于日常观察和能力评价标准，完成评价打分执行副总裁（含区执总后备）评价内容

年度/半年度考核结果评价方式：以实际业绩完成情况和绩效考核结果为依据评价内容《执副总岗位素质模型》1评价内容《区执总岗位素质模型》1评价方式：由上级基于日常观察和能力评价标准，完成评价打分项目总经理（含区执总/执副总后备）评价内容

年度/半年度考核结果评价方式：以实际业绩完成情况和绩效考核结果为依据评价内容《项目总岗位素质模型》1评价内容《区执总岗位素质模型》1或《执副总岗位素质模型》1评价方式：由上级基于日常观察和能力评价标准，完成评价打分

关键岗位人才盘点中绩效贡献和能力

潜质的

评价内

容和方

式（

2/2）29提示：1考虑到二类项目副总的实际角色定位差异，建议分开设置九宫格以便于人才情况的讨论2未来领袖如已承担项目副总及以上岗位的，按实际承责岗位的能力素质模型进行能力潜质评价盘点对象绩效、业绩贡献胜任能力潜质项目副总（项目第一负责人）1评价内容

年度/半年度考核结果评价方式：以实际业绩完成情况和绩效考核结果为依据评价内容《项目总岗位素质模型》不作评价评价方式：由上级基于日常观察和能力评价标准，完成评价打分项目副总（分管工程）1评价内容

年度/半年度考核结果评价方式：以实际业绩完成情况和绩效考核结果为依据评价内容《项目总岗位素质模型》不作评价评价方式：由上级基于日常观察和能力评价标准，完成评价打分未来领袖2评价内容

年度/半年度考核结果评价方式：以实际业绩完成情况和绩效考核结果为依据评价内容《优秀人才十项素质》层级2的行为标准不作评价评价方式：由上级基于日常观察和能力评价标准，完成评价打分集团未统一提供《胜任力素质模型》的岗位，可参考通用能力、领导力、专业能力库等构建岗位素质模型•

应用在整个组织，反映企业对人才的整体要求、文化和价值观•

例如，优秀人才的十项素质通用能力每个人都要遵守的和企业价值观相一致的关键行为领导力期望领导者具备的关键行为和特定能力要求•

能区分领导者是否胜任的关键能力，反映的是高绩效的领导在组织的不同层面如何行事•

碧桂园集团已经建立了领导力体系专业能力39有效地完成某一类型工作所需的知识或能力•

基于工作职责相似的一组职位•

不同专业序列岗位因工作性质不同，需要差异化专业能力

组建人才盘点工作小组和领导小组区域人才盘点工作小组视实际工作需要，人力团队成员若干

组织人才盘点工作，督促进程

收集盘点信息

解释流程，标准解读区域人才盘点领导小组应至少包括区域总裁、区域大运营负责人、区域人力负责人

完成区执总及其后备的盘点

处理人才盘点中的争议31

召开人才盘点启动会区域人力负责人区域总裁

宣贯人才盘点工作的目标和相关内容

强调人才盘点工作的重要性和严肃性

组建盘点工作小组

宣贯人才盘点整体规划、盘点流程和时间安排

介绍人才盘点的工作方法和关注点

确保信息的及时沟通宣贯、定调盘点人配合、协助

理解人才盘点工作的目标和内容

了解人才盘点工作如何开展

关注关键工作内容和时间节点参与者：区域总裁、区域人力负责人、盘点人等32

关键角色和主要任务（

1/2）区域总裁人力负责人结合业务目标，人才现状，确定盘点方案重申人才盘点工作的目标和意义确定评价项各部的权重关系制定人才盘点的工作方法、流程、范围对人才标准的确定给出专业性建议，提供工作模板组建人才盘点工作小组，明确分工和任务31231233

关键角色和主要任务（

2/2）盘点人熟练掌握盘点流程解除对盘点工作的相关疑问3关注人才盘点工作的时间节点，提前铺排123403如何进行盘点步骤1

人才盘点启动步骤2

盘点信息收集步骤3

人才评估校准步骤4

盘点会与规划352.1

盘点信息收集的工作目标目标一集信息目标二目标三36评素质汇结果收集盘点对象人信息，

包括基本信息、

关键经历、业绩贡献等实施针对盘点对象的能力素质评估生成员工个人盘点信息表，

编制

团队个人关键信息汇总表盘点工作小组盘点人2.2

盘点信息收集的工作流程、参与人和关

键产出收集绩效评价结果来源：NC/SAP系统信息汇总审核收集业绩贡献信息（如有）来源：职能部门和个人IDP

项目经营成果、运营情况、投资业绩等由相关职能部门提供

挑战性任务完成情况由员工个人和上级提供IDP方式2：盘点人进行盘点对象胜任力/潜质评估启动能力潜质评估

提供盘点对象的个人胜任力/潜质评估问卷和填写辅导，或，BEI访谈问卷和信息录入模板员工个人盘点信息表方式1：人力主导BEI访谈，完成盘点对象胜任力/潜质评估汇总胜任力/潜质初评结果

《十项素质能力评价模板》

《十项素质行为访谈题库》

《区域关键岗位素质行为访谈题库》参考资料工作步骤关键产出372.3

关键结果产出1员工个人盘点信息表•

补全收集到的评价信息和测评结果。2团队盘点信息汇总表•

补全团队人才关键信息。38

能力潜质评价方式

1：由获得认证的能

力评估

师基于

行为事

件评价评估人认证的能力评估师评估标准岗位胜任力素质模型评价方式基于行为事件访谈辅导支持需经集团《能力评估师》认证，且熟知能力素质模型和行为标准39

能力潜质评价方式

2：采用问卷和统一

的标准

，由上

级对其

进行评

价评估人盘点人评估标准岗位胜任力素质模型评价方式依据日常工作观察和团队反馈评价辅导支持熟知能力素质模型和行为标准40

能力评价

提示

1：强调日常行为观察，

基于客

观事实

完成能

力评价必须基于员工日常行为表现对照标准评分文化认同（层级一）1.

心态开放，主动调整自己以适应工作节奏和团队氛围，希望被融入2.

通过各种渠道或方式，学习了解公司的管理理念、工作方式、企业文化和管理要求等，建立人脉关系主动融入3.

认真履行岗位工作职责，勤勤恳恳，乐于接受工作安排或任务。在日常工作中实践简单务实、结果导向的工作理念有效的行为事件日常行为观察共事伙伴的反馈41

能力评价

提示

2：能力素质的评分标准

已进行

频次和

程度规

范42如果行为表现介于两个程度之间，应给出较低的分数，即“评分从严“原则等级评分标准得分未展现该能力关于能力项的各种典型行为描述中，绝大部分或全部行为均无明显展示（表现为展示频次极低：低于10%）或有负面表现。1部分展现该能力展现出能力项描述的部分行为，但在其他行为上展现不足（表现为展示频次较低：30%）或有负面行为表现。2展现该能力展现出能力项描述中的大部分行为且展示频次适中（不低于60%），且在相关行为上无显著缺陷负面表现。3突出展现该能力展现出能力项描述中的绝大部分行为，且在其中某一项行为有突出表现，一般表现为1)在行为上成为表率；2）能处理更为困难和挑战的情境；3）更高频率地展现（>80%）相关行为。4优异展现该能力在各能力项的行为描述中，绝大部分或全部行为都有突出表现，一般表现为1)在行为上成为表率；2）能处理更为困难和挑战的情境；3）更高频率地展现（>80%）相关行为。5

关键角色和主要任务盘点人盘点工作小组避免偏见，给予客观事实的评价确认被盘点人个人信息表，并对信息保密发放问卷和操作指引，按时回收并整理评估结果反馈给盘点人并督促其确认1221注意沟通技巧，充分尊重被盘点人隐私补充完善员工个人盘点信息表434303如何进行盘点步骤1

人才盘点启动步骤2

收集盘点信息步骤3

人才评估校准步骤4

盘点会与规划443.1

人才评估校准的工作目标目标一核结果目标二目标三45校标准成初稿向盘点人反馈盘点对象的个人关键信息和能力评价结果确认对能力素质标准的理解一致，校准能力评价意见（含冲突意见）生成各关键岗位及其后备人才的九宫格未校准稿盘点工作小组盘点人3.2

人才评估校准的工作流程、参与人和关

键产出校准能力潜质评估结果下发员工个人盘点信息表

向被盘点人上级提供《员工个人盘点信息表》

如采用BEI

方式评价能力潜质的，须向盘点人说明工作方式员工个人盘点信息表团队盘点信息汇总表确认《员工个人盘点信息表》内其他关键信息

采用上级评价方式的，校准重点为标准解读和评分偏离情况

采用BEI评价方式的，以反馈确认评分结果（附以行为事例沟通）为重点

记录个案冲突点分团队的九宫格初稿准备人才盘点会议

人才九宫格校准重点

盘点领导小组预沟通

准备会议资料，确认会议时间，邀请相关人员与会

《人才盘点会引导材料模板》

《人才盘点会结果展示材料模板》参考资料工作步骤关键产出

《人才九宫格模板》

《团队盘点信息汇总表模板》463.3

关键结果产出1更新后的员工个人信息收集表•

确认表内各关键信息，并收集盘点人对盘点对象能力潜质、承诺动机等的反馈意见。2更新后的团队人才盘点关键信息表•

对原有信息进行校准，更新完整的团队人才盘点关键信息表。未校准的人才九宫格•

综合已有信息，形成未校准的人才九宫格。347

针对执副总和项目总经理等关键岗位

，采用

双向校

准与区执总完成第一轮校准员工个人能力潜质评估结果

针对执副总和项目总经理等关键岗位向区域总裁预沟通双向校准的结果和冲突点与区域大运营负责人完成第二轮校准

与大运营负责人沟通第一轮校准结果，收集意见

向区执总反馈大运营负责人的调整意见，确认双向校准后的结果

由人力负责人在盘点会前，向区域总裁做预沟通双向校准48

能力潜质评价常见偏离及其原因整体偏离

盘点人所盘点的团队，整体评分结果低于/高于其他团队

可能是由于盘点人在评价时过分宽容或过分挑剔造成的中心倾向

盘点人倾向于趋中评价被盘点人的各项能力潜质

可能是由于盘点人平时观察不足，或者在评价中过于保守个体偏离

盘点人对个别员工的评价标准明显高于/低于其他团队成员

可能是盘点人受到“晕轮”效应的影响，在评价中有失公允49可能的评价偏差和倾向解决建议跟我来电因为性格特点或者个人经历等原因，与对方产生亲近感评价应根据客观和可评价的有效信息，而不是根据是否跟自己有较为熟悉、亲密的关系随大流儿因为他人或者大多数人的评价意见，影响自己的观点评价时要保持客观独立，要专注于观察或者行为事件中的有效信息，评价要有理有据受业绩影响根据个人的业绩结果评价能力，认为业绩不好能力肯定有问题任何一名员工都应该与一个事先设立的普遍、基础的基准做比较，而非跟他人进行直接比较以偏概全因为个人在某个能力项的表现就以此判定他在其他能力项的表现在评价时需要根据能力项逐一评价员工的能力素质项，而不是凭借单一的事例或能力项

警惕以下心理因素影响能力潜质评价

的客观

性50

人才评估校准沟通的

Tips51沟通前准备

安排一对一的沟通，提醒盘点人沟通目标、要点和大致所需时间

收集盘点对象的日常行为观察/行为事件访谈信息

审阅盘点对象的各项评分结果，标注评分偏离和分布偏离沟通过程

重申评价原则和管理者在人才盘点中的职责

以某标杆员工为例，展开讨论

针对某项能力潜质项，重读评分标准，讨论对其的评分。讨论应基于日常行为观察/行为事件访谈信息，避免以偏概全和情绪化的评论

讨论如达成一致的，则在个人盘点信息表中调整结果；同时提醒盘点人是否有类似情况，可一并调整

讨论如未达成一致的，记录主要冲突意见，并在个人盘点信息表中标记

讨论被盘点的优势项和待发展项，并在个人盘点信息表中记录结果

依据以上顺序，逐一完成人才评估校准

最后，请盘点人基于对盘点对象的承诺动机的观察，给予评价，并记录在个人盘点信息表中

人才评估校准沟通的

Tips（续）52回顾总结

回顾校准要点，说明调整项和冲突意见，并请盘点人确认

对盘点人表示感谢

提示后续工作安排，如盘点会的时间等

形成分团队的人才盘点九宫格15323需关注4在岗发展（新任/错配）5在岗发展67可提拔（1-2年提拔）89高潜力(可即刻提拔）问题员工考虑转岗或淘汰能力潜质需关注在岗发展（提拔可能小）

可提拔（1-2年提拔）绩效贡献维度

依照近期绩效考核结果确定，在九宫格Y轴的归属

如该员工有挑战性任务或其他重点工作安排的，应考虑此类任务的完成情况能力潜质维度

胜任能力和潜质分别评价，各占50%的权重合并计算总分。如区域有个性情况可视自身情况调整权重

加权后的结果按照下表提示确定九宫格X轴归属。区域可就自身实际情况调整归属标准，但标准应当保持一致低中高高于标准符合标准低于标准绩效贡献低中高评价得分<2分2-3.2分>3.2低于标准符合标准高于标准考核评级CBS、A

关键角色和主要任务盘点工作小组引导人才评估校准一对一沟通3盘点人1 还原评价内容，给出准确盘点数据2 确保信息对等，提供相关指导准确把握人才标准关注被盘人的客观表现3聚焦人才成长，关注未来发展12形成分团队人才九宫格45403如何进行盘点步骤1

人才盘点启动步骤2

收集盘点信息步骤3

人才评估校准步骤4

盘点会与规划554.1

盘点会与规划的工作目标目标一盘点会目标二目标三56定高潜谋规划客观地展开充分的讨论，

对人才盘点结果进行最终决策产出校准后的九宫格，

确定高潜人才库制定出盘点后的组织整体发展规划以及个人发展规划。4.2

盘点会与规划的工作流程、参与人和关

键产出校准人才九宫格宣贯会议目的、原则、流程

区域总裁宣贯人才盘点的重要性和会议目的

由人力负责人主持会议，宣贯会议原则、流程和与会人角色

按层级逐一校准人才九宫格，原则上层级由低到高：未来领袖、项目副总、项目总、执副总

盘点人逐一陈述被盘点人个人情况：业绩绩效、能力潜质、承诺度/离职风险等

主持人根据前期收集的信息、日常观察（BEI访谈纪要）、个案冲突点，澄清关注点

盘点人反馈意见，各方陈述观点，达成共识或保留“存疑”

各盘点人陈述讨论后，形成整合的九宫格，讨论跨团队的平衡。如讨论未达成共识，则启动投票表决或请观摩人现场决策，确定整合后九宫格会议总结和工作铺排

总结会议内容和关键决策成果，重申保密原则

梯队发展策略实施工作铺排

员工个人发展实施工作铺排参考资料工作步骤关键产出讨论梯队规划和发展策略

盘点工作小组按照校准后九宫格更新人才地图

盘点领导小组和相关与会人员讨论梯队规划和团队发展策略

《人才盘点会结果展示材料模板》

《组织结构式人才地图模板》

《关键岗位继任计划表模板》57

结果产出（

4/5）1组织结构式人才地图•

生成可以体现组织结构的人才地图，注明胜任力、绩效结果和潜力等。2校准后的整合人才九宫格•

经过人才盘点会议校准后的人才九宫格。整体发展规划•

制定出人才梯队的整体发展规划。34人才盘点结果汇总表•

汇总审核后的人才盘点最终信息。58

盘点会重点：团队九宫格展示、整合

九宫格

讨论、

确定继

任规划

盘点人团队九宫格展示九宫格整合讨论继任规划和高潜发展规划中能力潜质低高低于标准符合标准高于标准绩效贡献盘点人陈述直接下级盘点结果，确认团队九宫格整合同一盘点层级各团队九宫格，进行整合九宫格讨论5、7、8、9格人才做继任发展讨论，9格为高潜人才做继任

计划讨论中能力1赵三2刘五3张三4张二5姜三6刘三7吴六8李二9陈一低高绩

符合效

标准低于标准高于标准能力1王四2朱三3高五4李七5黄四6马四7赵二8胡七9李四低中高绩

符合效

标准低于标准高于标准123689刘三李二陈一马四胡七李四357张三姜三吴六高五黄四赵二124赵三刘五张二王四朱三李七项目总经理高潜力李四、陈一未来1-2年可以晋升吴六、赵二、胡七、李二李四3月任职区域XX片区执行总裁…吴六优势：项目经验丰富，项目运营稳健待提升项：资源整合能力弱发展计划：辅助区域总开拓XX城市项目…

人才盘点会中的盘点对象顺序安排观摩人1盘点人 盘点对象区域总裁区域大运营负责人

区域执行总裁

片区执行副总裁区域总裁大运营负责人区域执行总裁

项目总经理

项目副总

未来领袖区域执行总裁片区执行副总裁项目总经理项目副总（项目第一负责人）

在同一场次人才盘点会内，盘点顺序应分层级自下而上依次进行如设置分场次会议时，应分层级自下而上铺排。确保最后一场会议讨论最高层级的人才盘点，并决策前几轮次会议中的冲突点

工程经理

开发经理区域层面盘点区域/片区层面盘点2项目层面盘点3提示：1观摩人必须全程参加盘点会，在盘点出现争议时给予决策2可在城市公司举行现场盘点会，或集中在区域进行盘点。盘点会主持人为区域人力负责人3视情况选择开展

人才盘点会组织要点

2

：会议形式和角色设置人才盘点会中盘点人、观摩人、主持人和记录员必须设置，参与人可根据实际情况记录员观摩人主持人参与者1参与者2盘点人1盘点2盘点人3盘点人…被盘人1a被盘人1b被盘人…被盘人2a被盘人2b被盘人3a被盘人3b被盘人4a被盘人4b被盘人…被盘人…被盘人…·

观摩·

决策·

组织流程·

引导提问平行团队，与盘点人同级别被盘人直接上级·

陈述汇报·

互相提问61

人才盘点会组织要点

3

：会议日程62会议环节时长（分钟）环节1：开场和会议流程说明主持人介绍与会者、盘点流程、原则、评价标准观摩人重申人才盘点的目的和团队管理者的责任10’环节2

：个人评价和分团队九宫格展示按盘点人依次展示，现场或视频接入方式盘点人展示和论述被盘人基本信息介绍，包括绩效贡献、能力潜质、关键经历、承诺度等2’/被盘点人评价结果和偏离因素讨论5-10’/盘点人评价小结（含优势与待发展领域）5’/盘点人团队九宫格确认5’

/盘点人项目/部门人才地图（含继任计划）3’/盘点人环节3：整合九宫格和人才规划讨论整合九宫格讨论20-30’区域人才规划、人才地图和发展策略（含继任计划）讨论20-30’人力资源管理中心 培训与发展部保密资料

严禁外传

│

63

人才盘点会关键角色职责分工角色盘点人参与者观摩人主持人记录员会前准备1)

确认会议时间，了解会议流程2)

熟悉被盘点人的《员工个人盘点信息表》中相关信息3)

思考关键人才的发展规划熟悉被盘点人个人关键信息熟悉盘点原则和盘点标准1)

进行分组与各盘点人确认人才盘点会流程2)

确定人才盘点会时间、场地等邀请与会者3)

向盘点人提供被盘点人的《员工个人盘点信息表》，提醒其思考团队中关键人才的发展规划4)

确认人才盘点会材料和各项资料中的信息完整准确1)

协助主持人进行场地布置、资料打印等，

2)

熟悉人才盘点会议各项材料、信息输入要求和工具表单开场认真倾听认真倾听认真倾听介绍与会者、会议流程、盘点原则、评价标准下发材料，现场记录准备个人评价和分团队九宫格展示1)

按团队内被盘点人依次评述绩效、能力潜质、承诺度等信息2)

确认团队九宫格分布3)

确认被盘点人的优势与待发展领域倾听，提问或补充信息认真倾听，必要时重申盘点原则和用人理念1)

展示团队九宫格，邀请盘点人评述被盘点人绩效、能力潜质承诺度等信息2)

征求其他人意见，必要时打断控制时间3)

询问盘点人意见，总结被盘点人的优势与待发展领4)

对争议情况保留不同意见，提醒下一环节优先讨论1)

记录盘点讨论时的关键、 信息和结论2)

根据盘点结论，修改个， 人盘点信息，更新团队九宫格分布3)

针对有不同意见的标记为“存疑”4)

记录被盘点人的优势与待发展领域人力资源管理中心 培训与发展部 保密资料

严禁外传

│

64

人才盘点会关键角色职责分工角色盘点人参与者观摩人主持人记录员整合九宫格讨论1)

根据主持人的引导，陈述个人意见和客观事实2)

提问讨论，达成共识3)

对争议点，进行投票表决1)

必要时分享个人观察和事例2)

对争议点，进行投票表决1)

认真倾听，提问2)

分享个人观察和事例3)

必要时对争议点进行决策1)

审视汇总后的九宫格，按照9、8、7的顺序开始询问对整合盘点结果的意见2)

首先关注“存疑”的人选，依次询问意见3)

针对主观评价，适时打断4)

总结意见，确认盘点人的意见5)

如上一步未达成共识，启动投票表决机制6)

如投票仍未达成一致，请观摩人现场决策1)

根据团队九宫格盘点结果形成整合后的九宫格2)

根据盘点讨论结论调整个人在九宫格中的位置3)

记录投票结果和会议决策结果梯队发展人才规划讨论1)

参与讨论，发表意见2)

提出对下属的发展建议3)

确认下属的发展重点和人事安排参与讨论，发表意见1)

发表意见，做出决策2)

确认关键结论3)

总结性发言，重申保密原则1)

根据整合九宫格和业务发展目标，陈述梯队发展的主要挑战，引导梯队整体发展计划讨论2)

引导高潜人才的继任计划讨论3)

引导5、7、8格人才继任发展计划讨论4)

引导1、2、4格人才任岗安排讨论5)

总结关键结论，介绍后续工作安排记录各项讨论的关键结论

人才盘点会组织要点

4

：人才盘点会的现场布置和后勤安

排会场布置：

会场应准备三台笔记本：一台接入投影由主持人控制；一台调整个人信息和九宫格；另一台记录会议发言。

会场需营造出积极开放的氛围，如：张贴标语在会场中（如：尊重人才、关注事实）资料准备：

为每位参会人打印《团队盘点信息汇总表》，《区域关键岗位素质模型》以及能力素质评分标准等后勤准备：

准备纸、笔、水等

为主持人准备警示铃、话筒电脑电脑电脑资料资料资料资料资料资料资料投影主持人记录员参与者盘点人观摩人记录发言开放心态严格保密尊重人才关注事实积极倾听65

人才盘点会组织要点

5

：人才盘点会的现场会议材料清单66材料名称下发对象下发形式是否回收《人才盘点会引导材料》主持人、记录员电子版--《员工个人盘点信息表》附：能力素质测评报告、上一轮《IDP执行结果表》（如有）主持人、观摩人、盘点人、参与者纸质资料是《团队和个人盘点信息汇总表》包括区执总、执副总、项目总、项目副总和未来领袖等主持人、记录员电子版是《区域关键岗位素质模型》《十项素质典型行为分级描述》附：能力素质评分标准主持人、盘点人观摩人、参与者、记录员纸质资料是《分团队个人九宫格》主持人、记录员电子版--《整合的人才九宫格》主持人、记录员电子版--《人才地图》填写模板（含继任计划）主持人、记录员电子版是

团队九宫格分布的常见偏离能力潜质标准过高，导致评分整体较低绩效贡献能力潜质标准保守，导致“平均主义”绩效贡献能力潜质标准过低，导致评分整体较高绩效贡献67

分团队的九宫格展示的

Tips有效管理陈述顺序应当提前浏览各盘点人的九宫格，优先安排

具有“示范”作用的盘点人优先发言（比例分布合理、管理能力较成熟的管理者）

优先讨论“示范”作用的被盘点人，起到群体标杆/锚点作用引导发问

当盘点人的九宫格明显不符合建议比例时，主动询问盘点人的排布原因，再询问其它盘点人的意见

提前了解盘点人部门与其它部门的合作情况；如与在座盘点人/参与者接触较多，可引导该盘点人/参与者发表意见如遇争论适当打断

如各盘点人就具体评分开展争论，可适当打断，再次解释本步骤的主要目的

提示可以保留争议，标注“存疑”

建议于九宫格整合讨论部分再行讨论68

分团队九宫格展示环节的主持人脚本盘点人展示个人九宫格首先，根据个人评价环节的得分，我们可以得出XX项目被盘人在绩效和潜力两个维度的得分，请X总依据此进行思考和盘点，并形成XX项目的人才九宫格。X总，请注意你盘点的人数为10人，介绍时间共5分钟其它人提问或补充信息谢谢X总。下面听听其他领导的意见，从X总监开始，X总监，您的意见是？注意这个环节不比较跨团队的评价结果，这方面的分歧可以在稍后的整合讨论中再详细解决征求盘点人意见听了大家的意见，请问X总有什么需要调整的吗？对李四的评价存在分歧，请记录员把李四标记为“存疑”。稍后在整合九宫格的讨论环节，我们将优先讨论。69

整合九宫格讨论的目的能力绩效讨论调整确保整合后1、7、8、9格的分布符合指导比例8 9目标1：从多个视角收集和共享信息目标2：校准各团队评分标准实现途径：围绕一定的行为标准和事实依据，客观地展开充分的讨论盘点人的收获：

听取别人反馈，更全面了解自己管理的人才

统一人才评价的标准

促进部门间相互了解与协同123456770

整合九宫格讨论的

Tips事先说明

在本环节开始时,提醒大家这个环节会有争论，考验大家是否心态开放。请大家根据主持人引导有序进行，否则谁的意见都无法被听清，为了保证会议效果必要时会打断过程控制

首先邀请具有“示范”作用的人发表意见和依据

在征求意见时，提醒大家不能只发表观点，而没有依据

预估可能充分讨论的人数，据此预估此阶段时长

控制总时长而不是机械控制每个被盘人的讨论时长

投票表决时，两两对比表决，最终确定得票最高的结果71

整合九宫格讨论时，记录员是要保持

与主持

人信息

同步主持人屏幕显示记录员屏幕显示能力绩效12345678972姓名绩效评分客户导向结果导向高效执行创新突破…能力素质陈X33333…中王X44333…高张X33223…中

整合九宫格讨论环节的主持人脚本重点格讨论

目前第9格的人数是2，但感觉这2位的能力潜质差异还是挺大的，现在我们看一下每个人的具体分数。分数最低的是小A，之前存疑的是小B，我们从这儿开始讨论。请盘点人XX说说给被盘人小A评分的理由，请举具体事例说明评价标准统一

被盘点人上级陈述完理由了，其他人对此有什么意见？XX，您的意见是？

您刚才说的观点有什么依据吗？理由是什么？

刚才大家都发表了观点和依据，我总结一下，有2人同意盘点人，有3人不同意盘点人评分。不同意的占多数，盘点人XX，你愿意调整你的观点吗？作出决策

看起来盘点人还是有不同意见，那咱们现在投票表决，同意调整的请举手

两种观点得票一样，请观摩人来决策，您的意见是？73

人才盘点会引导技巧

1：主持人引导各

角色关

注其定

位观摩人

认真倾听

在主持人引导下决策

遵守规则，严格保密参与者

适时分享被盘人相关信息

客观陈述事实

遵守规则，严格保密

不作主观和情绪性评价盘点人

开放心态，认真倾听

客观陈述事实

提供被盘人的相关信息

遵守规则，严格保密

不作主观和情绪性评价主持人盘点人1盘点人2盘点人3参与者2参与者1观摩人记录员74

人才盘点会引导技巧

2：人才盘点讨论

中有效

推动决

策123475以事实来说服影响，达成共识集体投票表决现场提请观摩人决策会后提交盘点领导小组审核决策

人才盘点会产出

1：确定各关键岗位九

宫格以

及高潜

人才名

单能力绩效1 5%2 15%3 15%45678910%10%20%10%10%5%高潜名单及个人特点1

：

绩效贡献

优势

待提升项

承诺动机/离职风险

职业发展目标各关键岗位九宫格：76

区执总

执副总

项目总

项目副总（项目第一负责人）

项目副总（分管工程）

未来领袖1提示：1

针对区执总群体，集团人力中心将不定期的收集高潜名单和个人发展情况

人才盘点会产出

2：关键岗位继任规划

和继任

名单1) 明确各级人群储备情况2) 评估后备人员的继任准备度3) 针对性地开展个人发展辅导计划77现任合格后备人选1-2年后合格者现任后备人选职位职位职位职位职位职位职位职位姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名项目总姓名名称级别职称名称级别职称已合格候选人姓名已合格候选人姓名已合格候选人姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名已合格候选人姓名已合格候选人姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者姓名01.

为什么要盘点人才盘点的目标整体流程概括盘点产出02.

人才盘点盘什么盘点对象盘点内容03.

如何进行盘点盘点各关键环节各环节参与对象和流程04.

盘点结果如何应用78

人才盘点会后的工作铺排1.

汇总结论复盘流程2.

落实梯队发展规划3.

制定个人发展计划4.

发展计划跟踪79会后1周内会后3周内会后6周内持续

确认团队规划、关键岗位继任规划计划表、高潜人才名单、区域人才地图

形成人才盘点工作小结复盘工作流程

明确岗位外招需求与内部培养比例

下发个人发展计划模板，宣贯职业发展面谈的目标， 和流程

形成关键人才培养方案

与被盘点人反馈个人发展建议

完成员工一对一职业发展面谈，督促员工制定个人发展计划（为期3个月）

定期回顾员工个人发展计划执行情况责任人：盘点工作小组审核人：盘点领导小组责任人：盘点工作小组参与者：被盘点人上级责任人：被盘点人上级主管参与者：人力团队责任人：被盘点人上级主管参与者：人力团队

结合盘点会中的讨论，形成个人发展

建议小

结优势待提升领域发展建议熟悉房地产全周期管控，综合管理协调能力比较强。上级评价：1.

抗压能力强，面对复杂问题能思考且能想办法突破。2.

管理经验丰富，能够指导团队提升团队，实现目标，且能够亲历其为。在收地、地质问题的解决上能够推进，业绩较突出。上级评价：性格较冲，与下属沟通语气较重；狼性文化在管理中是有效的，但如何接受其它风格是有容量的体现，骂不是万能的。区域总评价：沟通能力偏弱，逻辑能力有待加强。

反馈和提示其沟通和领导风格问题，建议参加领导力课程，并据此制定发展计划。姓名：XXX；任职岗位：项目总经理为巡检重点内容80孙五 中/C/低

-

3成本管理部经理后备蒋一

高/S/高

–

1吴三 中/B/中

-

2

形成组织结构式人才地图，加速人才

调配决

策

直观呈现项目及人员情况

鼓励人员晋升及内部调配

纵观梯队深度，人才未雨绸缪新项目职能部门开发部经理后备张四 中/B/低

-

3赵二 高/S/中

-

2组织结构式人才地图更新人才信息项目总经理王五低/A/低

-

4赵六高/B/高

-

1开发部经理陈一中/S/高

-

1吴六高/B/中

-

2成本部经理刘二中/S/中

-

2说明：胜任力/绩效结果/潜力1–

高潜力2–

未来1-2年可以晋升3–

在原岗位上发展4–

需要调整任职岗位工程部经理张三中/B/低

-

3李四高/