人力资源管理培训PPT讲义课件

第一章人力资源管理概述人力资源管理的相关概念人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理部门的职责人力资源管理的历史发展人力资源管理的理论渊源一、人力资源管理的相关概念人力资源：一个国家或地区具有或将要具有为社会创造物质财富和文化财富，从事体力劳动或智力劳动的人们的总称。人口资源：一个国家或地区的人口总体，具体的、个体的人时其基本形态。劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和。侧重于劳动者的数量。人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力人们的总称。人力资源管理的概念人力资源管理：一个组织为了实现组织目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔、录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。

类别比较要素人力资源管理传统的人事管理侧重点以人为中心以事为中心职能把人力资源开发放在首位重使用而轻培育认识视人为资本视人为成本人力资源部门的定位生产效益性部门战略性管理非生产效益性部门事务性管理管理方法主动、动态、全过程被动、静态、孤立二、人力资源管理与传统人事管理的区别

三、人力资源部门的职责参谋和建议服务制定并实施政策维护员工的利益四、人力资源的历史发展科学管理前的阶段——工业革命以前的阶段科学管理阶段（19世纪末——20世纪初）人际关系运动阶段（20世纪20、30年代）从人事管理到人力资源管理阶段（20世纪下半叶）五、人力资源管理的理论渊源X理论——泰罗经济人假设行为科学理论——梅奥社会人假设Y理论——马斯洛自我实现人假设Z理论——威廉大内文化人假设第二章工作分析

工作分析起源于19世纪末,由美国工程师泰罗,吉尔布雷斯夫妇首先提出工作分析的基本概念工作分析的程序工作分析的方法工作说明书工作设计考考你？

任务职位职务职业工作一、工作分析的基本概念（一）任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活动，工作分析的基本单位。职位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。也称岗位。岗位更强调工作人员的数量和地点。职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职业：不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。工作：任务的集合，其范围大于职业。一、工作分析的基本概念（二）职类：按工作种类划分的若干工种。职群：职类按专门特征的细分。职系：工作性质完全相同的岗位（职位）。职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任职、资格条件完全相似的职位的集合。职等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。二、工作分析的程序

阶段步骤

内容第一阶段工作分析的范围1决定工作分析的目的2确定工作分析的目标工作第二阶段工作分析的方法3确定所需信息的类型4识别工作信息的来源5选择工作分析的具体程序第三阶段信息的收集与分析6收集工作信息7分析信息8向组织报告结果9定期检查工作分析信息第四阶段工作分析方法的评价10以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果(一)工作分析信息的类型一、工作活动1.工作任务的描述工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？与其他工作和设备的关系2.进行工作的程序3.承担这项工作所需要的行为4.动作与工作的要求二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1.使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2.应用上述各项加工处理的材料3.应用上述各项生产的产品4.应用上述各项完成的服务三、工作条件1.人身工作环境在高温、灰尘和环境中工作工作是在室内还是在户外2.企业的各种有关情况3.社会背景4.工作进度安排5.激励（财务和非财务的）四、对员工的要求1.与工作有关的特征要求特定的技能特定的教育和训练背景2.与工作相关的工作经验3.身体特征4.态度(二)工作分析信息的来源任职资格信息——用户、顾客、下属工作特性信息——任职者、岗位分析专家信息的主要来源渠道——专家、主管、任职者（三）分析信息岗位名称分析任务分析责任分析劳动强度分析工作环境分析任职资格分析三、工作分析的方法（一）定性分析的方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法关键事件分析法（二）定量分析的方法职位分析问卷法（PAQ）职能工作分析法（PJA）工作分析问卷一、基本资料姓名性别职务学历身体状况部门工龄公司工龄直接领导二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容

具体的职责

责任大小

工作的具体目标工作中的突发事件及可能发生的频率

使用何种设备或材料四、工作失误产生的影响1.经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？五、工作范围1.内部接触情况：2.外部接触情况：3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？3.工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督1.直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？八、工作压力1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?九、任职资格1.学历：2.专业：3.经验：4.其他的能力：十、工作环境1.自然环境：2.社会环境：岗位分析问卷表基础信息姓名：所属部门:岗位名称：部门经理姓名:岗位编号:调查信息1．请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3．请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4．请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工?接触的原因是什么?5．请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6．请描述你在人事和财务方面的权限范围。7．你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验?1年2年3年5年8．你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度?初中高中大学研究生9．你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训?1个月3个月半年1年10．什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11．你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?12．请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14．你对该岗位的评价。15．你如何才能更好的完成工作?(您的回答请写在附后的答案纸上)注意事项1．填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2．该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系.

填写人签字:

岗位分析负责人签字：工作日志表工作日志姓名：年龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事业务工龄：填写日期：自

月

日

至

月

日

1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。

2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。

3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。

4.请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！面谈法工作分析的步骤第一步：初步了解工作信息1.检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程。2.准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。3.为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。第二步：进行面谈1.最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。2.确保所选择的面谈对象具有代表性。第三步：合并工作信息1.工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、员工、现场观察者、有关工作的书面材料。2.在合并阶段，工作分析人员应该随时获得补充材料。3.检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。第四步：核实工作描述1.核实阶段要把所有的面谈对象召集在一起，亩的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。2.核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。3.工作分析人员要逐字逐句的检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。职位分析问卷法

(PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ)(1)信息投入(2)脑力过程(3)工作产出(4)与他人关系(5)工作环境(6)其他特点职能工作分析

(FunctionalJobAnalysis,FJA)

数据（第四级）人员（第五级）事件（第六级）

0合成0导师制0建立

1合作1谈判1精确的工作

2分析2指导2操作——控制

3编辑3监督3驱动——运营

4计算4转移4操纵

5复制5劝说5照料

6比较6讲话——信号6供给——生产

7服务7管理

8采纳指导性——帮助四、工作说明书（一）工作描述基本情况工作内容岗位关系（横向及纵向关系）工作权限工作环境（自然环境、社会环境和人际关系）工作时间（正常班制或轮班制）（二）任职资格任职资格心理素质身体条件A4公司培训专员工作描述职务名称：培训专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理工资等级：8—12级职务代码：XL—HR----018工作目的：为企业培训优秀、合适的人才第一条工作要点1．制订和执行企业的培训计划；2。制定、完善和监督执行企业的培训制度；3．安排具体培训工作。第二条工作要求：组织性强、认真负责、热情周到第三条工作责任1．根据企业发展情况，制订人员培训计划；2．执行企业培训计划；3．制定、完善和监督执行企业的培训制度；4．制定培训工作流程；5．具体组织员工培训；6．培训人员材料管理；7．主讲专家的邀请与储备；8．负责建立企业人才库；9．协助人力资源部经理完成相关工作任务。第四条衡量标准1．上交的报表及报告的时效性和建设性；2．培训的效果；3．培训组织的严密周到程度。第五条工作难点如何制定适合的计划并完成培训工作。第六条工作禁忌好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。第七条职业发展道路培训经理、人力资源部经理。A3公司培训专员工作任职资格书

职务名称：培训专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL——HR—018工资等级：8—12级第一条生理要求年龄：23—35岁性别：不限听力：正常视力：矫正视力正常健康状况：无残疾、无传染病声音：普通话发音标准、语音和语速正常第二条知识和技能要求1。学历要求：本科以上(含本科)。2。工作经验：两年以上大型企业工作经验。3．专业背景要求：曾从事人事培训工作2年以上4。外文水平：英文四级以上水平。5。计算机：熟练使用Windows和M5—06ce系列第三条特殊才能要求1．语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向员工介绍有关培训情况，并准确、巧妙地解答培训员工提出的各种问题。2．组织能力：能够有效地组织员工并安排相关专家，做好培训的各项工作。3．观察能力：能够很快地把握员工的心理。4．逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。第四条综合素质1．有良好的职业道德素质。2．独立工作能力强，能够独立完成布置会场、接待专家、培训效果评价等工作。3．工作认真细心，能认真保管好各类培训材料。4．有较好的公关能力，能准确地把握同行业的培训情况。第五条其他要求1．能够随时准备出差。2．对培训内容和进度能够严格系统地把握。五、工作设计传统的科学管理方法人际关系方法工作特征模型法优秀业绩工作体系辅助工作设计的方法（一）传统的科学管理方法理论基础——亚当、斯密的职能专业化基本思想——工作专业化、标准化（二）人际关系方法工作扩大化工作轮换工作丰富化（三）工作特性模型实施方法核心特征关键心理状态个人和工作结果任务合并技能多样化高度的内心工作动力

形成自然工作整体性感觉工作的高质量的工作绩效工作单位意义建立客户关系工作重要性工作满意纵向工作分配工作自主性感觉到工作结低缺勤率和离职率果的责任开辟反馈渠道反馈了解工作结果雇员成长需要（四）优秀业绩工作体系传统方法优秀业绩工作体系职位值班经理监控运行，组织资源确立长远目标，确保资源操作者独立工作，强调单一技能的操作任务是小组的一部分，完成大量工作，包括操作、技术支持、工艺改进技术专家独立工作，执行技术工作，支持运行充当小组的顾问、教练和教师工作设计要素人把紧凑的一组工作分配给个人与他人协调，利用小组完成相互联系的活动决策通过命令与控制的层级制度管理生产过程授权小组制定关于加速周转和改进工艺的决策信息只给员工需要知道的信息及时向小组全体成员发布所有信息提供决各参考(五）辅助工作设计的方法缩短工作周弹性工作制第三章人力资源规划人力资源规划的含义人力资源规划的内容影响人力资源规划因素人力资源规划模型人力资源供给人力资源需求一人力资源规划的含义人力资源规划要适应环境的变化人力资源规划的对象是组织内外的人力资源人力资源规划是组织文化的具体体现二人力资源规划的内容组织整体人力资源规划整体规划的子系统规划补充更新规划晋升规划培训开发规划配备规划工资规划晋升职务总经理副总经理部门经理部门副经理晋升年资（年）108--106--95--8晋升率（%）70503020晋升规划一览表三影响人力资源规划的因素组织管理者的管理理念组织目标的变化组织形式的变化员工素质的变化宏观人事政策的变化产业结构的发展情况劳动力市场的变化四人力资源规划模型五人力资源供给预测影响人力资源供给的因素人力资源供给的来源人力资源内部供给预测的方法（一）影响人力资源供给的因素薪酬的因素非薪酬的因素工作因素劳动者自身因素（二）人力资源供给的来源企业外部人力资源供给的来源企业内部人力资源供给的来源（三）人力资源内部供给预测的方法技能清单管理人员置换图人力资源接续计划马尔可夫分析事业部王XX0张XX2A部门陈XX1高XX2B部门李XX0黄XX2C部门谢XX2马XX2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升管理人员置换图现有人员

可提升人员外部招聘提升“出去“提升“进来”退体+辞职+开除+降职(提升受阻)年份职级人员接续预测模型马尔可夫分析六人力资源需求人力资源需求及确定人力资源需求的影响因素人力资源需求的预测方法

（一）人力资源需求的影响因素经济发展水平产业结构技术水平国家对人力资源需求的总体发展规划（二）人力资源需求的预测方法 1、德尔菲法预测项目:XX公司专业技术职位X与Y的合理人才数量比上次(第X次)的调查结果为(1)X职位不需设置.因为(2)1:0.5因为(3)1:1因为(4)1:1.5因为(5)1:3因为中间值1:1四分位点1:0.5-1:1.5极端值1:3,回答X职位不需要的占5%.您的新估计:请说明理由:德尔菲法调查表2、回归分析法

年度X12345678910∑x=55∑xy=30460人数Y500480490510520540560550580620∑x=5350∑x2=385（1）一元线性回归某企业过去10年人员数量表求得:a=465.98;b=12.55则未来第三年所需人数为Y=465.98+12.55(10+3)=630（2）多元回归分析3、转换比率分析法经营活动=人力资源数量×人均生产率第四章招募与甄选招募与甄选的概述招募的途径甄选的程序甄选的方法新雇员引导一、招募与甄选的概述招募：组织以发现和吸引潜在雇员为目的而采取的所有行动的总称。衡量招募质量的指标组织政策对招募的影响甄选方法科学性的指标（一）衡量招募质量的指标

申请人数实际录用率招募成本离职率绩效招募金字塔200150100501200接到面试通知书的人数（4：3）实际接受面试的人数（3：2）新雇用人数接到录取通知书的人数（2：1）招募引来的求职人数（6：1）（二）组织政策对招募的影响晋升政策——晋升阶梯薪酬战略职业安全与保障政策自由雇佣政策正当雇佣政策组织对自身形象的宣传（三）甄选方法科学性的指标

信度（Reliability）再测信度复本信度分半信度效度(Validity)效标关联效度内容效度普遍适用性二、招募的途径内部招募外部招募（一）内部招募

1、内部招募的优缺点优点：1、激励员工

2、成本低

3、人员可信，磨合期短缺点：1、近亲繁衍

2、过度竞争2、内部招募的方法工作布告推荐法档案法

工作公告

编号：____________公告日期：______________结束日期：______________在

部门中

职位可供申请。薪资水平：

元职责（参见岗位说明书）可优先考虑的技术或能力：申请方式：1、电话申请可致电

。2、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至

。对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。甄选工作负责人：___________

机会面前，人人平等。3、内部招募的渠道

晋升工作调换工作轮换内部人重新聘任(二)外部招募1、外部招募的优缺点优点：

（1）因事求才，广招贤人。（2）为企业注入新鲜血液。缺点：

（1）磨合期长。（2）挫败内部员工积极性。（3）成本费用高。2、外部招募渠道选择招募广告会场招募雇员推荐校园招募自荐职业中介服务机构公共就业服务机构私营就业服务机构猎头公司各类招募广告媒体比较媒体种类优点缺点电视、广播1.“强入式”信息传播

2.发掘“跳槽”欲望3.兼做企业广告1.昂贵2.短暂3.传播的盲目性报纸1.广告大小有选择余地

2.可限定招募区域1.容易被人忽略2.没有特定的读者群杂志1.保存期长，可不断重读2.广告大小弹性可变3.专业性杂志，可将信息传递到特定的职业区域1.难以在短时间里达到招募效果2.地域界限小网络1.图文效果优越

2.传递速度快

3.可统计浏览人数1.信息过多容易被忽略2.需上网条件广告的必要内容细节细节的必要性工作地点69任职资格65工资57职务57责任47公司40相关经历40个人素质32工作前景8公司班车8员工福利6

各招募渠道比较分析

渠道人员类别报刊广告私营中介雇员推荐校园招募管理职位80%75%65%专业技术职位75%70%75%一般工作人员80%70%90%三、甄选的程序领取申请表履历筛选笔试雇佣面试选择测试上司面试背景调查体检试用(一）申请表类型招聘岗位

照片报名日期

年月日姓名

性别出生日期编号最高学历

毕业学校职称

专业身高

体重外语水平兴趣爱好

健康状况工作单位通讯地址邮政编码

联系电话备注：1、某公司应聘人员报名表2、某公司应聘人员简历表应聘职位

姓名性别出生年月政治面貌

照片学历毕业院校专业职称现从事工作现工作单位联系电话通讯地址邮编家庭地址身份证号码掌握何外语程度如何，有无证书技能与特长技能等级个人兴趣身高体重健康状况个人简历欲离开原单位的主要原因现在工资欲加入本单位的主要原因收入期望

元/年可开始工作的时间晋升期望（职位、时间）培训期望（内容、日期、时间）其他期望家庭成员自愿保证：本人保证所填写内容真实，如有虚假，愿受解职处分。签字：日期：笔试（知识考试）百科知识考试，又称广度考试专业知识考试，又称深度考试相关知识考试，又称结构考试四、甄选的方法和技术面试智力测试机械能力测试个性测试职业兴趣测试专业技术知识和技能测试评价中心其他笔迹分析诚实测试药物测试（一）面试1、面试题目的类型

内容划分：自我介绍类、工作经验类、教育培训类、工作展望类结构划分：结构性面试、半结构性面试、非结构性面试2、面试偏差产生的原因首因效应、晕轮效应、顺序效应、身体语言、对岗位信息不明、其他（性别和吸引力）3、面试的步骤（1）面试准备（2）建立和谐的气氛（3）提问（4）结束面试（5）回顾面试（二）智力测试智力的内涵智力测试的量表

（1）《韦氏成人智力量表中国修订本》

（2）《瑞文推理测验》----文化公平测验智力的内涵智力的内涵说明语言理解能力个体对语言、文字的理解和推理等能力思维速度及流畅性标志着个体思维过程的发展水平数字能力与数字有关的活动中的速度和准确性空间知觉能力对空间关系以及运动的知觉记忆能力迅速记忆、长时间记忆能力学习能力不断发展和接受新的适应性信息，将其纳入到自身的行为模式中，达到改善处境的目的知觉能力迅速准确的把握细节变化并做出反应的能力抽象推理能力归纳和演绎能力计划能力根据目标要求，制定可行性计划的能力（三）机械能力测试形板置放测试机械理解能力测试机件配合测试（四）个性测试气质类型测试性格测试《卡特尔十六项人格因素测验》主题统觉测试——投射原理罗夏墨迹试验（五）评估中心法无领导小组讨论公文处理角色扮演即兴发言情景模拟一：无领导小组讨论情景：5名应聘者为一小组，自由发言讨论内容：直营店与特许经营店哪个好？建议思路：管理办法资金筹措营业地点利润分配讨论结果：每人需完成一份讨论记录。面试目的：观察应试者的权力欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压力等等。讨论记录用以分析其表达能力、归纳能力和综合分析决策能力。情景模拟二：公文处理情景：对5-10件文字性公文进行处理公文种类：文件、信件、备忘录、上级电话记录、报告测试要求：做出决定撰写回信和报告制定计划组织和安排工作面试目的：测试应试者的敏感性、工作主动性、独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断能力和决策能力等。情景模拟三：角色扮演情景：扮演公司人事部经理内容：解雇公司内一名司机限定：属公司提前解约面试目的：了解应试者心理素质和潜在能力，以及处理事情的沟通技巧。情景模拟四：即兴发言情景：你被邀请参加一个以“人力资源E化生存”为主题的报告会，离发言时间还有5分钟，你发现没带秘书事先准备的发扬搞。要求：做主题发言面试目的：了解应试者的反应理解能力，语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式。

评分项目

项目描述项目得分

表达能力

用词准确，完整流畅，层次清晰，有说服力

敬业精神

能坚持原则，自我要求高，责任心强，工作主动，能承受压力，采用适合组织目标、需求的方式行动

分析判断

能力能通过表面资料抓住问题实质，把复杂问题分解成组成部分并系统加以考虑，思路开阔，能从不同角度分析问题并提出解决方案

组织规划

能力能敏锐察觉企业总体和各部门状况，工作计划性强，合理的确定优先顺序，宏观把握问

题，能从总体上确定适当的目标和任务指标

组织协调

能力能领会领导意图并能以妥当的方式贯彻到各部门，善于利用各种资源，具有团队协作精神

专业特殊素质依各岗位特殊要求的工作经验及业务技术水平，有扩展和利用技术知识的欲望。

考核意见

总分：招聘人员签字：

评估量表保险推销员的素质测评指标体系人员素质结构具体测评标准权重（%）智力语言智商分数较高5创造力创造力分数搞3气质多血质、外向型为优12性格符合《16PF》推销员的性格轮廓特征18需要成就需要强烈15社会适应性适应性强、压力挫折承受力强等18人际能力人际交往能力分数高15自我管理能力自我约束、自我激励能力好2职业兴趣与推销员的职业偏好相近10心理健康水平身心健康状况良好2五、新员工引导公司概况企业文化组织结构框架部门职责政策规定行为规范第五章人力资源培训与开发培训与开发概述培训需求分析培训计划制定培训实施培训评估职业生涯管理一、培训与开发概述培训与开发的意义培训与开发的原理——社会学习理论科学有效的培训流程（一）培训与开发的意义

工作和劳动力的变化提高竞争力和效率为组织节约成本维持稳定的工作标准组织类型向学习型转化（二）培训与开发的原理

——社会学习理论1、社会学习理论：学习不能仅仅依赖于经验，而是更应该通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。2、有效学习的六个前提明确目标树立榜样事实材料实践操作评估反馈效果分析学习曲线员工生产力高低时间平脊（三）科学有效的培训流程

培训计划制定培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估培训需求分析二、培训需求分析培训需求分析的层面培训需求分析的方法（一）培训需求分析的层面1、组织需求分析组织人力资源的需求分析组织效率分析组织文化分析2、任务需求分析描述任务任务分类描述能力要求描述各任务能力的重要性3、人员需求分析人的能力、素质和技能需求分析工作绩效评价(二)培训需求分析的方法1、整体分析法——组织层面分析法2、任务分析法——工作说明书和工作规范3、观察分析法4、绩效分析法——缺陷分析法5、自我分析法6、问卷分析法7、前瞻性培训需求分析员工观察记录表被观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果存在问题解决方法观察者观察时间自我分析表姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件自身不足学习内容及原因学习目标及标准员工能力分析表能力种类对员工重要性员工水平没有一般重要很差一般较好很好责任心计划性分析能力沟通能力创造能力协调能力判断能力工作态度前瞻性培训需求分析模型

满意工作绩效为工作调动做准备工作要求变化为晋升做准备预期的工作技能要求员工技能不充足员工技能充足培训解决方案非培训解决方案三、培训计划制定培训计划的分类培训经费预算培训方法（一）培训分类长期培训确定培训目标研究企业发展动态根据培训目标分类决定培训课程培训预算规划短期培训确定培训目的设计培训计划的大纲及期限草拟训练课程表设计学习形式制定控制措施决定评估方法某公司培训项目计划书项目名称:T-02Linux服务器管理培训班培训对象:

Linux使用者或培训过一期培训项目(T-01)的员工。有Linux使用基础的员工。培训目的:使学员具有管理和配置Linux服务器的能力。培训天数:3天培训方式:面授培训内容:第一天：略第二天：略第三天：略培训评估:书面测试备注：以最流行的RedHat7.2或Mandrake8.1为学习平台和学习对象。提供一套最新的Linux光盘。提供受训员工完整讲义及一本参考书。（二）培训经费预算比例法需求法推算法人均法（三）培训方法在职培训职务轮换辅导培训导师制脱产培训课堂讲授视听讲授远程学习电子化培训角色扮演拓展训练案例分析商业游戏行为学习模拟职能小组研修班有效的工作轮换系统所具有的特征1、工作轮换的目的在于开发技能，同时为员工提供一种为胜任管理类工作所必需的实践经验；2、对于工作轮换所要开发的那些特定技能，员工们是理解的；3、工作轮换被运用于各个层次和各种类型的员工；4．工作轮换是与职业管理过程联系在一起的，因此员工们知道每一种工作安排所强调的开发需要；5、通过对工作轮换的时间进行管理来降低工作负担所带来的成本，同时帮助员工理解工作轮换在他们的开发计划中所扮演的角色，最终使工作轮换的收益实现最大化而成本达到最小化；6、无论员工属于哪种人口群体，所有的员工都有相同的接受工作轮换的机会。导师的指导功能职业功能赞助者的地位提示和可见性训练保护富有挑战的任务心理社会功能角色模式承认和肯定咨询友谊激励四、培训的实施（一）培训师的选择——培训师的类型卓越型培训师专业型培训师技能型培训师浅薄型培训师讲师型培训师弱型培训分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力（二）培训对象的选择学习能力——贝尔系统学习动力——信心衡量表五、培训评估培训评估流程培训评估内容及方法培训评估的标准培训效果的测定方案(一)培训评估流程建立培训评估数据库确立评估层次调整评估项目审核评估目标培训评估结果沟通1、培训评估数据库硬数据例如：质量、成本、时间。软数据例如：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。2、评估层次一级评估：观察学员的反应。二级评估：检查学员的学习结果。三级评估：衡量培训前后的工作表现。四级评估：衡量公司经营业绩的变化。（二）评估培训的内容及方法1、培训者评估学员评估自我评估2、培训本身评估培训者及培训管理人员进行自我评估闭卷考试评估学员评估技能竞赛外聘专家评估3、培训效果评估定性评估定量评估S=(A2－A1)×T×B－D注：S：培训效益；A1、A2：分别为培训前、后每位学员的年收益

T：学员数目；B：培训效益可持续的年限；D：培训投资（三）培训评估的标准反应标准行为标准业绩标准（四）评估效果的测定方案简单测定前后测定多重测定对比测定五、职业生涯管理职业生涯的相关定义职业生涯发展阶段职业选择的理论职业生涯规划流程(一)职业生涯的相关定义职业：人们所从事的有稳定收入的社会劳动。职业生涯:一个人在一生中所从事的各种工作的总称,是客观职业的总和。职业锚：人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时围绕的中心。（二）职业生涯的发展阶段成长阶段——从出生到青少年（14岁）探索阶段——从青少年到20岁确立阶段——从20几岁到30岁稳定阶段——从30岁到30几岁危机阶段——从30几岁到40岁维持阶段——从40岁到50岁下降阶段——50岁到退休（三）职业生涯选择的理论

——职业动机理论佛隆认为：人的行为受其动机趋使，人在选择职业时受其职业动机驱使。原理如下：竞争系数=职业缺口数/求职者数目职业实现概率=职业需求×竞争力×竞争系数×随机几率职业效价=职业价值观×职业中各要素的评估值职业动机强度=职业效价×职业实现概率(四)职业生涯规划流程图自我评估职业生涯机会评估职业选择职业生涯路线选择设立职业生涯目标制定行动计划评估与反馈确立信念第六章绩效管理绩效管理概述绩效考核的方法绩效考核的程序绩效考核中的问题及对策一、绩效管理概述绩效考核的特点多因性P=f(some)多维性——工作态度、工作能力和工作结果动态性绩效考核的目的管理的目的发展的目的技能激励环境机会绩效内因外因二、绩效考核的方法

1、主观考评的方法描述法：适用于高层管理人员序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业对偶比较法交替排序法强制分配法2、客观考评的方法劳动定额法（工作标准法）关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评行为锚定等级评定法目标管理法：适用于员工素质较高的组织量表考核法强迫选择法对偶比较法范例姓名甲乙丙丁戊胜出次数甲00011乙11114丙10012丁10113戊00000考核等级正态分布表等级比例人数优秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2注：总人数为40人行为锚定等级考评法范例考评指标关心学生指标定义积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应评定等级最好1较好2好3较差4当学生面有难色时，上前询问是否有问题需一起讨论解决。为住宿学生提供一些关于所修课程学习方法上的建议。发现住宿学生时主动打招呼。友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决问题。量表考核法范例能力种类权重员工水平%很差一般较好很好责任心201234计划性51234分析能力51234沟通能力101234创造能力301234协调能力101234判断能力51234工作态度151234

三、绩效考核的程序制定考核的标准绩效考核的实施绩效考核反馈与面谈确定考核的内容培训需求分析选择考核的方法（一）确定考核内容德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作态度。绩：工作成绩及效果。工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作能力考核图工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图（二）确定考核的标准1、标准的分类绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准相对标准2、标准设置的原则SMART原则S：SpecificAction；M：measurable；A：Attainable；R：Relevant；T：Time-bound。FEW原则F：FocusedTargets;E：EmpowermentLevel;W：WeightedGrade(三)绩效考核的实施评估者的选择上司评估下属评估自我评估顾客评估同事评估专家评估360度评估培训评估人员组织的人力资源政策考核工作的基础知识和技巧收集考核资料考勤记录法生产记录法定期抽查法减分抽查法项目评定法指导记录法典型事件法（四）绩效考核反馈与面谈计划安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展计划等内容.清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。

（四）绩效考核反馈与面谈准备面谈整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。准备一些高于或低于平均水平的典型事例。当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。（四）绩效考核反馈与面谈

执行面谈选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应该适合坦率和公正的会谈。每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两个方面。会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性的。应报告发生的情况而不要做出评价。四、绩效考核的问题及对策问题刻板印象晕轮效应严格/宽松错误趋中误差近因效应个人偏见马太效应对策充分准备确定合适的考评目标和恰当的考评指标选择正确的考评方法加强对考评人员的培训创造良好的考评环境赋予考评人员一定的权力建立考评申诉制度第七章薪酬管理薪酬管理概述薪酬设计的程序激励性薪酬计划员工福利一、薪酬管理概述薪酬的含义薪酬的构成影响薪酬的因素（一）薪酬的含义

个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非经济性报酬。注：工资只是薪酬的一部分。（二）薪酬的构成基本薪酬辅助薪酬奖金津贴补贴红利酬金福利间接薪酬（经济报酬与非经济报酬）直接薪酬（经济报酬）

（三）影响薪酬的因素外在因素劳动力市场的供求变化与竞争状况国家干预当地的生活水平——消费品物价指数集体谈判内在因素组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）工作价值员工的相对价值组织的支付能力二、薪酬设计的程序薪酬调查薪酬结构设计薪酬分析与定薪岗位分析与评价制定薪酬政策（一）薪酬政策1、薪酬政策符合的标准用书面的文字表达能够规范企业的行为符合现有的法律规定具有核心的价值观具有明确的方向性2、薪酬政策具备的要素根据工作与技能水平而定的内部工资关系。外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。鼓励员工绩效的政策。涉及到工资支付体系的政策。埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策埃斯特拉一默克公司共同承担目标和责任，倡导团队工作平衡即时与战略性的利益认同工作绩效鼓励公平、简单化具有市场竞争力：支付相当于其竞争者75％的工资惠普公司有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献以工资激励项目领导人反映团队、部门、公司作出的持续贡献公开并可以理解确保公平对待具有创造力，竞争力，并且是平等的(二)岗位分析与评价岗位分析

——职位说明书岗位评价的方法工资曲线岗位评价的方法

比较范围

比较基础

整体工作（非量化）非整体工作或因素（量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较