新世纪挑战下的突破性综合业务发展

新世纪挑战下的突破性业务发展某某中长期发展战略和项目管理第一阶段工作报告：现行项目管理体系评估项目进展回顾项目管理的现状评估和差距分析项目管理改进的重点和方向下一阶段的工作附录：A.项目管理中存在的主要问题B.现行项目管理流程概览C.工作模板今天的主要议题和目标听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点项目管理设计小组动员，确定在新体系设计中的分工和工作日程会议目标：项目进展回顾某某必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求财务目标：有效的预算方法和成本控制时间目标：合理的进程和时序安排项目进程按时完成质量目标：项目达到或超过客户的质量要求人力资源目标：人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业发展目标业务发展目标：知识资本的积累新产品/服务的开发新的业务机会某某面临的挑战项目管理的目标开源（通过项目管理提高客户满意度，增加业务收入）客户对项目的服务和质量的要求越来越高国外竞争者进入中国，引入一流的服务随着竞争的加剧，国内竞争对手在不断改进服务仅靠一流的销售在竞争中已无法取胜节流（通过项目管理降低成本）

利润率不断降低，粗放性经营已无法适应对优秀人才的竞争使项目成本不断增加项目进展回顾目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已进入第四周 公共假日 公司活动中期报告1中期报告2最终报告项目开始星期主要任务第一阶段：分析市场发展对公司的挑战了解系统集成市场的发展状况了解公司的经营目标分析市场发展对公司的关键性挑战第二阶段：评估现行项目管理体系了解公司现行的项目管理体系分析公司文化和价值观对改进的阻碍评估现行项目管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最佳表现之间的差距第三阶段：重新设计项目管理体系明确公司对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性第四阶段：试点运行及完善新管理体系选定实施新体系的试点项目培训、指导试点项目组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写项目管理手册4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天项目进展回顾1.1现行项目管理体系评估1.3新管理体系试点运行及完善1.2项目管理体系重新设计目前完成的工作基本上和我们的计划相符主要

工作预期成果选定实施新体系的试点项目培训、指导试点项目组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写项目管理手册分析市场发展对公司的挑战了解公司现行的项目管理体系评估现行项目管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最佳表现之间的差距分析公司文化和价值观对改进的阻碍明确对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性对某某项目管理现状的深入分析某某与主要竞争对手及行业最佳表现的对比分析对项目管理体系改进目标和改进方向的初步确定实施新体系的试点项目报告实施效果分析改进意见修正确定的项目管理体系方案项目管理手册对新管理体系的明确要求标准化、系统化的新的项目管理体系方案对成功实施新体系的主要成功因素的分析标准化、系统化和高效率的项目管理体系目前已完成的工作项目进展回顾3/264/185/186/23项目管理的现状评估和差距分析某某在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力，给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时，不准确主要问题现象缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客户的需求缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求说明的确认缺乏根据成本预算制定项目报价的制度缺乏有效规范的系统分析缺乏系统的客户反馈和跟踪的机制缺乏以项目为单位的成本管理缺乏有效的项目质量控制和评估的体系缺乏有效的项目进度控制体系缺乏明确的项目管理职责规范缺乏规范统一的项目成果评估体系缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系缺乏员工培养和激励的机制缺乏高素质的项目经理队伍缺乏系统有效的知识积累和共享的机制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的项目售后管理和客户管理售前计划和资源管理项目实施管理项目组织、人员和管控项目支持工作项目管理的现状评估和差距分析导致的直接结果是项目延期，资源浪费和较低的客户满意度项目按时完工率客户满意度“严格地按照计划来讲，我们没有一个项目是按时完成的。”——某部门主管“延期的原因很多，比方说客户需求的变化，物流跟不上，项目经理水平低，人员调配不及时等等。”——某部门主管有些项目严重延期，半年的项目变成了2年的项目，而且也没有因此增加项目经费… ——某项目经理“让客户满意的项目，我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”——某项目经理“奥德可能公司太大了，对我们这个项目不急。”——某客户IT部门主管“奥德在项目总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低、项目拖延的原因之一。”——某客户IT部门主管项目管理的现状评估和差距分析起始日期明确，中间阶段没有细节规定项目组得到资源分配，但未实现资源组合利用与项目管理的最佳表现相比，某某目前还处在初级阶段评价内容资源分配资源利用不充分，项目没有足够的资源按时完成资源按照项目的优先级分配公司范围的整体资源最佳配置并适时调整项目范围管理项目过程中没有规范的方法明晰和控制项目范围应用系统的方法界定项目范围，对项目范围的控制能力成为项目成功的基础应用成熟有效的方法界定项目范围；清晰、详细的项目范围将风险降低到最低限度对项目范围进行的界定和控制的方法不够系统和成熟；使用了控制里程碑的方法跟踪系统没有系统跟踪项目进展和结果项目的跟踪依赖项目组的定期报告，具有一定的滞后性项目进展和项目结果得到系统的预测和跟踪；重视客户满意度跟踪系统监控了项目资源的最佳利用和客户满意度的不断提升项目管理的发展阶段阶段1:随机/没有规范阶段2:控制阶段3:功能卓越阶段4:整合而有组织知识资本没有建立系统进行主动的积累，知识共享具有随机性鼓励知识资本的总结和共享，但缺乏有效的方法和系统系统化的知识资本的积累和共享推动公司竞争能力的提高严整高效的知识资本系统成为公司的核心竞争力之一工作计划项目确定了若干里程碑项目的各个过程都建立了明确的关键路径整合的关键路径明确了过程和项目组的交叉，协调了项目的详细的工作计划职责划分职责划分不明确，存在重叠和/或空档工作任务明确定义，但工作目标不明确职责和工作成果清晰规定；共担的责任得到确认职责规定定期检审，所有项目成员明确工作责任和目标变化管理在项目管理过程中几乎没有或没有变化管理的专门技能在项目管理过程中具有一定的变化管理的专门技能在项目管理过程中具有较强的变化管理的专门技能，项目经理受过正规的培训公司整个组织内具备广泛的技能和专长来支持对于变化的控制和管理项目领导能力项目经理领导能力低，难以得到信赖项目经理具有一定的领导能力项目经理管理能力扎实稳健项目经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的指导、方向和控制高级管理层的总体控制不充分；项目组缺乏统一的方向建立了项目指导委员会；项目或许有良好的启动部分，但阶段性总结不充分较强的项目总控结构，但与公司现行的管理结构未经整合；建立了阶段性总结项目进展的制度项目总控与公司管理结构协调一致；有力的项目计划和指导机制，并通过每周的项目进程总结付诸实施来源：科尔尼公司分析某某目前的位置项目管理的现状评估和差距分析项目管理体系优化的重点和方向通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决问题的优先级重要和紧迫程度实施的难度缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计，不能明确确定客户需求缺乏详细的需求说明书和系统分析缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟踪机制缺乏明确的项目管理职责规范缺乏合适的项目经理队伍缺乏系统规范的知识积累和共享的机制缺乏以项目为单位的成本管理缺乏员工培养和激励的机制缺乏统一的物流管理制度缺乏有效的项目质量控制和评价制度缺乏有效的项目成果评估体系缺乏有效的项目售后管理需要解决的主要问题高中低低高中项目管理体系优化的重点和方向待解决问题优先级分析问题6问题2问题3问题4问题5问题1问题7问题8问题9问题10问题11问题12示意在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点以人为本的管理观念，依赖管理人员的经验和主观判断为员工创造自由发展的空间，任其自由发展增长是奥德的第一要务，奥德的问题都应当在公司业务的高速发展中解决以制度为本的管理观念为员工建立个人职业发展计划并为其实现创造条件奥德追求的增长应当是创造价值的增长管理观念的转变从到项目管理体系优化的重点和方向下一步的设计将从下面这些模块出发项目管理体系项目知识管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目风险管理项目评估管理项目沟通管理知识管理范围定义知识积累制度设计知识共享机制设计项目范围管理流程需求说明编写规范范围管理职责定义项目范围变化控制项目系统分析项目活动定义工作进度设计工作进度控制项目成本基准制定项目成本预算方法项目成本控制方法项目质量计划项目质量保证项目质量控制项目组织设计岗位职责定义项目人员选拔制度员工职业发展计划绩效评估制度设计内部沟通体系设计项目沟通计划项目绩效汇报项目风险辨别风险类型定义风险反馈设计风险反馈控制项目评估标准设计项目评估体系设计项目奖惩制度设计项目管理体系优化的重点和方向项目物流管理物流管理流程设计采购合同管理设计物流跟踪机制设计最终的项目管理体系将对上述解决模块进行整合，提交完整的方案确保项目的严格规划实现资源的最佳配置项目范围管理项目成本预算和控制人力资源利用项目计划与资源管理项目实施管理项目组织、人员和管控项目支持目标：关键议题：确保项目按时按预算高质量完成实现客户满意度提升项目进度管理项目质量管理项目沟通管理充分激发员工的主动性和积极性实现员工素质与公司效益的提升岗位职责定义绩效评估和激励制度个人职业发展计划确保公司对项目组从知识、物流等各方面的有力支持知识积累和共享机制物流管理售后管理优化的项目管理体系项目管理体系优化的重点和方向在具体的方案设计过程中，将充分借鉴国内外优秀的项目管理模式项目管理体系优化的重点和方向EDS、HPC和IGS项目管理的共同点示例售前售前工作必须有项目经理的参加对潜在可能的项目有Pipeline管理售前工程师必须有很强的技术和行业背景（如IGS要求5-6年以上的经验）以人力资源为中心的成本核算每个项目都有独立的成本核算代码（ChargeCode）员工需要每周填写工时投入表（TimeSheet）有严格的项目评估体系，主要以客户满意度、成本和进度为指标项目评估结果与员工的奖励、晋升、培训以及其他个人发展机会的获得息息相关人员的选拔由专门的部门协调进行，在全公司范围内统一调配采取项目经理负责制，部门主要起支持的作用通过国际项目管理协会的认证提升项目经理的素质项目组中除了项目经理以外还可以有技术总管，项目经理不需要是技术专家项目成员的绩效由项目经理评估内部的知识库可以共享当涉及新的领域时，可以得到海外专家的协助有专门的培训机构，对不同层次的员工进行有针对性的培训成本核算项目评估人员和管控项目支持项目管理参照--项目综合预测方法项目管理体系优化的重点和方向示例项目管理参照--HPC的项目范围管理客户经理销售工程师项目经理启示在进行客户沟通，确定客户需求时，具有行业经验和技术知识的销售工程师与今后的项目经理一道参加客户需求的分析引导工作在签署项目合同时，客户需求说明书作为合同的要件一起需要客户的书面签字认可，作为今后工作的蓝本和范围管理的依据由销售工程师根据需求说明书进行系统分析，项目经理主要负责对项目小组成员的工作管理（如制定详细的工作计划和工作内容）和与客户的沟通未来的项目小组是项目建议书编写的主题，保证对项目内容理解的前后一致项目范围管理流程备注负责与客户就项目信息进行沟通合同签署后，由财务部门负责具体的收帐工作获取客户项目信息通知销售主管以及客户技术人员准备与客户多次沟通，确认客户需求合同送总部审批编写客户需求说明书和项目建议书准备项目合同项目合同与作为附件的客户需求说明书经客户签字确认系统分析项目进度设计销售工程师（SolutionSales）具有丰富的行业经验和技术知识销售工程师全程参与项目的系统分析，是项目组的一部分公司的知识库是项目范围确定的有力支持项目经理主要负责项目的管理工作和客户沟通，通常不参加具体的软件开发工作项目建议书由项目组编写，保证对项目内容理解的一致性项目经理也是变革管理的主要载体项目管理体系优化的重点和方向示例项目管理参照--IGS的质量管理、变更处理和导师系统项目质量组变更委员会导师系统由资深项目经理或部门经理轮流担任，职能定位为项目支持功能当客户变更超过项目经理可以决定的权限，则按项目情况设立项目变更委员会每个项目成员都有资深的经理作为导师每年检视全国各地的项目，抽查项目实施情况，检查是否超时超预算，资源上是否合理以及需要什么支持变更委员会由高层管理参与，并与客户沟通以确定是否修改合同并调整报价导师将随时为项目成员提供咨询和资源支持，沟通职业生涯发展情况，帮助员工的成长组织形式具体活动示例项目管理体系优化的重点和方向项目管理参照--HPC以人力资源为中心的项目成本核算体系启示根据统一的计费标准能够方便地计算出项目的报价简化项目成本管理的工作量和明确项目成本管理的重点与主体便于进行项目成本控制统计人员利用率，提高作为IT公司最昂贵的成本-人力资本的利用率以人力资源为中心的项目成本核算体系项目成果评估与奖惩确定各类管理和技术人员的计费标准（BillingRate）普通程序员计费标准50美元/小时（示例）根据系统分析确定项目所需的工期和各类项目成员数量，进行项目预算项目进度计划项目工作计划项目成员投入计划项目费用预算项目经理确定每个项目成员每天投入的时间（包括销售工程师的时间）阶段人员费用统计阶段项目成本核算阶段员工利用率统计项目成本核算人员费用统计项目成本核算员工利用率统计根据客户需求分析和人员计费标准，确定项目报价项目建议书和项目报价项目管理体系优化的重点和方向示例项目管理参照--工时投入表（Timesheet）项目管理体系优化的重点和方向示例采用在线系统填写精确到小时的统计直接与财务系统连接，自动产生项目成本核算结果和人员利用率统计项目管理参照--员工职业生涯计划启示使员工明确自己的发展方向是促进员工成长的有效途径根据员工的个人特长和个人发展设计，辅以相应的培训和指导，确保员工的成长符合公司的文化和发展的需要完善的员工绩效评估机制是确保员工培养体系正确运行的基础公司知识库培训体系员工职业生涯计划体系（部分）新进入公司的普通程序员SystemArchitecturePre-SaleEngineerProjectManager进一步的晋升项目实施中的实地培训针对专业内容的培训资深专家的指导项目成员绩效评估个人发展计划性格特征分析专项培训员工评估和激励机制项目管理体系优化的重点和方向示例项目成果评价的标准对于新的项目管理系统的要求和期望对于各个设计模块的想法和建议…本次会议将深入讨论下一阶段的设计方向下一阶段的工作具体工作：了解和分析奥德2000年的项目业绩表现确定新体系设计的重点和方向确定新体系设计的标准和流程根据确定的重点和方向分别设计详细的各项目管理方案模块反复论证修改各项目管理模块将分开设计的管理模块进行整合初步确定项目试点的内容和试点选择的标准准备项目试点所需的培训资料工作方式：与某某项目小组的成员一道共同设计方案并编写项目管理手册预计某某项目小组成员将投入>50%的时间要求某某总裁办、财务部和人事部的全力支持下一阶段的工作下一阶段的工作方案设计流程优化工具/手册编写方案试点最终成果：附录A:

项目管理中存在的主要问题由于缺乏规范统一的项目管理体系和有效实施的手段，现行的项目管理中暴露出一系列问题目前项目管理中表现出来的主要问题：项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制项目的工期经常被延长项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意不清楚每个项目的盈利状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显物流控制不力，给项目造成较大的损失项目管理中存在的主要问题目前项目范围管理中的突出困难一方面是客户的需求自身难以确定；另一方面，奥德也缺乏相应的客户需求确认机制表现的问题形成问题的原因项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求准备项目建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责定义不明确销售人员、售前工程师和项目小组之间就项目目标和范围沟通不充分，需求说明书的编写人不明确合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用对详细的项目需求说明书的编写要求不严格需求说明书没有作为合同附件得到客户的书面认可缺乏知识积累和资深专家的介入，需求分析不充分原因性质外部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因

内部原因

内部原因内部原因外/内部原因内部原因影响度53544

4

4353项目启动高51低客户的需求发生变化和增加没有建立明确的客户需求反馈和跟踪体系，项目经理和销售人员对需求的变化控制不力项目经理的能力不完善，不能有效应付客户的需求变化和增加项目组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向没有明确规定项目范围变更的程序外部原因内部原因

内部原因

内部原因内部原因

54

3

33项目实施中原因类型客户不成熟客户沟通客户沟通客户沟通职责划分

内部沟通/职责划分流程设计需求编写规范制度规范知识积累客户培养客户沟通

人员选拔

客户沟通流程设计项目管理中存在的主要问题由于多方面原因，项目的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象表现的问题形成问题的原因项目的工期经常被延长客户要求的工期太紧客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施项目没有正式的项目启动会议/仪式/文本/事件需求说明书不够详细和准确，无法作为项目计划的依据售前工程师对工程进度和工作量的估计不足项目经理对工程进度和工作量的估计不足，且与售前估计不一致没有有效估算项目进度和工作量的工具和相应的培训资源/人员配备不能及时到位原因性质外/内部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因

内部原因内部原因影响度323544

4

2原因类型客户沟通客户沟通客户经验需求编写规范知识积累知识积累/内部沟通知识积累人员配备项目启动项目实施中物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位项目经理不能完全胜任管理的工作，不能有效管理进度项目经理身兼多职，无法专注于项目管理工作缺乏必要的知识成果共享平台来避免大量的重复开发项目成员不能按时按质完成分配的任务跨部门的项目组协调困难，沟通不畅，职权难以界定项目经理对项目成员没有绝对的支配权，其他项目从项目组抽调人员，导致项目组人手紧张缺乏有效的项目进度控制方法与相应的培训结项外/内部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因

内部原因内部原因3433222

3物流整合人员选拔职责划分知识积累职责划分组织机构职责划分/内部沟通知识积累缺乏明确的项目结束标志定义没有正式的项目结束会议/仪式/事件内部原因内部原因33制度规范制度规范项目管理中存在的主要问题高51低项目质量管理中存在的问题主要由于知识储备的不足和质量控制手段的不完善表现的问题形成问题的原因项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意需求说明不够详细和准确，不能提供项目开发指南作用缺乏完善的系统分析缺乏必要的知识共享制度，避免重复开发的程序不稳定程序代码文档管理缺乏配置管理工具，依赖手工，项目结束后无完整的文档资料供客户及今后的项目开发参考缺乏必要的工程质量测量工具或指标部门间缺乏沟通，没有充分利用专业部门和人员的知识经验，采用的设备/软件/设计思想不完善没有成熟的测试工具没有独立明确的项目质量测评小组对项目质量进行评定原因性质内部原因内部原因内部原因内部原因

内部原因内部原因

内部原因内部原因影响度4435

42

23原因类型需求编写规范系统分析知识积累制度规范/知识积累知识积累制度规范

知识积累制度规范项目实施中没有明确设定双方认可的项目应实现的功能测量指标缺乏完善的售后质量跟踪体系缺乏系统规范的项目总结制度内部原因内部原因内部原因234知识积累制度规范制度规范结项项目管理中存在的主要问题高51低尚未全面实行以项目为单位的核算体系导致单个的项目的盈亏状况模糊表现的问题形成问题的原因不清楚每个项目的盈利状况因为尚未执行以项目为单位的考核体系，项目经理缺乏项目成本管理意识项目成本控制的主体不明确缺乏简单有效的项目成本控制和核算的方法没有能够及时查询项目收支情况的机制原因性质内部原因

内部原因内部原因内部原因影响度5

443原因类型成本核算

职责划分知识积累制度规范项目实施中项目成本控制结果与项目成果评价/项目奖惩制度之间的联系不明确没有明确的项目决算机制没有建立系统规范的项目成果评价机制内部原因

内部原因内部原因4

34奖惩制度

成本核算奖惩制度结项尚未全面实行以项目为单位的财务考核体系缺乏细致有效的项目成本和报价成本预算体系，根据“项目管理报价体系”确定的项目报价欠缺对项目成本的考虑对于成本预算的合理性缺乏判断标准/依据内部原因内部原因内部原因544成本核算成本核算/项目报价制度规范启动项目管理中存在的主要问题高51低缺乏统一规范的项目经理选拔和培养机制是导致项目实施水平参差不齐的主要原因之一表现的问题形成问题的原因项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大缺乏有效的项目管理工具（如项目进度控制，质量保证等工具）缺乏明确的项目质量测评体系缺乏对项目成员有效的管理手段（特别针对跨部门的项目小组），对项目成员的工作控制不力项目经理承担的工作太多，无法进行有效的项目管理缺乏制度化的项目后台监督、支持机制原因性质内部原因

内部原因内部原因

内部原因内部原因影响度4

32

23原因类型知识积累

制度规范组织机构

制度规范制度规范项目实施中没有统一规范的项目总结制度对于项目经理和项目成员的绩效评估结果与激励制度之间没有直接的联系内部原因内部原因34制度规范奖惩制度结项没有明确的项目经理选拔机制和标准没有明确系统的员工职业生涯发展计划，促进员工的自我完善没有有效的针对项目经理的培训机制对项目经理的职责定义不明确缺乏固定的项目经理队伍内部原因内部原因

内部原因内部原因内部原因43

343人员选拔员工培养

员工培养职责划分人员选拔项目启动项目管理中存在的主要问题高51低由于缺乏明确的项目成员评价、奖惩制度和员工的职业发展前景计划，项目成员的积极性和主动性得不到充分的发挥表现的问题形成问题的原因项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显由于没有详细有效的需求和系统分析，缺乏对项目实施内容的明确详细分工缺乏有效的知识积累和共享的机制项目经理或相关技术人员对成员的指导不到位，项目成员缺乏对整体的了解和把握跨部门合作时对项目成员的约束机制不明确对长期出差、高强度工作的合理回报原因性质内部原因

内部原因内部原因

内部原因内部原因影响度4

32

22原因类型系统分析/职责划分知识积累职责划分

组织机构奖惩制度项目实施中没有统一规范的项目总结制度对项目成员的项目工作评价缺乏统一的标准和规范对项目成员的项目工作评价过程及其结果不透明项目成员的绩效评估结果与对员工的激励制度之间没有直接的联系，不能充分发挥项目成员的责任心和创造力未建立员工流动机制和淘汰机制，限制了员工职业发展内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因33323制度规范评价制度评价制度奖惩制度制度规范结项没有明确系统的员工职业发展前景计划，促进员工的自我完善没有有效的员工知识和技能培训体系对项目成员的职责定义不够清晰内部原因

内部原因内部原因3

34员工培养

员工培养职责划分项目启动项目管理中存在的主要问题高51低目前的物流流程比较松散，控制不力，导致项目不必要的损失表现的问题形成问题的原因物流控制不力，给项目造成较大的损失提出需求者是销售人员而非项目经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理没有科学有效的发货确认和控制文档，导致货物配置错误或缺失缺乏有效的对运输质量控制的方法，导致产品运输途中破损或缺失缺乏系统的物流质量跟踪的体系，无法有效追查物流中存在的问题，不能有效采取相应的改善措施没有明确规定物流各个环节的岗位职责原因性质内部原因

内部原因

内部原因

内/外部原因

内部原因

内部原因影响度4

4

3

3

2

3原因类型流程设计

流程设计

知识积累

知识积累

职责划分/流程设计职责划分项目实施中合同产品审核时，没有相应地将项目采购需求进行系统整理和规划，录入产品采购/需求库没有充分利用产品记录库，与合同管理/审核结合起来公司没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门内部原因

内部原因内部原因3

34流程设计

流程设计流程/职责划分项目启动项目管理中存在的主要问题高51低综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点形成问题的原因原因综合客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求客户的需求在项目实施过程中发生变化和增加客户要求的工期太紧客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施项目准备项目建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通客户不成熟缺乏需求说明书管理规范售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导没有建立明确的客户需求反馈和跟踪体系，项目经理和销售人员对需求的变化控制不力没有明确规定项目范围变更的程序项目组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向没有正式的项目启动和结束会议/仪式/文本/事件对详细的项目需求说明书的编写要求不严格需求说明书不够详细和准确，无法作为项目计划的依据需求说明不够详细和准确，不能提供项目开发指南作用难以解决 可以解决缺乏有效的客户沟通/沟通管理不完善合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用需求说明书没有在签署项目合同时得到客户的书面认可物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理缺乏合理的项目实施程序客户沟通制度规范项目管理中存在的主要问题综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）形成问题的原因原因综合缺乏明确的岗位职责定义项目经理身兼多职，承担的工作太多，无法专注于项目管理工作项目经理对项目成员没有绝对的支配权，其他项目从项目组抽调人员，导致项目组人手紧张对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责定义不明确缺乏固定的项目经理队伍跨部门的项目组协调困难，沟通不畅，职权难以界定缺乏对项目成员有效的管理手段，对项目成员的工作控制不力，特别是跨部门合作时对项目成员的约束机制不明确项目经理或相关技术人员对成员的指导不到位，项目成员缺乏对整体的了解和把握提出物流需求者是销售人员而非项目经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制没有明确规定物流各个环节的岗位职责，没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门程序代码文档管理制度不规范，项目结束后没有完整的文档资料可供客户以及今后的项目开发参考没有独立明确的项目质量测评小组对项目质量进行评定缺乏完善的售后质量跟踪体系没有统一规范的项目总结制度缺乏明确的组织管理规范制度规范项目管理中存在的主要问题综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）形成问题的原因原因综合尚未实行以项目为单位的考核体系缺乏细致有效的项目成本和报价成本预算体系，根据“项目管理报价体系”确定的项目报价欠缺对项目成本的考虑因为尚未执行以项目为单位的考核体系，项目经理缺乏项目成本管理意识，项目成本控制的主体不明确没有能够及时查询项目收支情况的机制和工具没有明确的项目决算机制缺乏系统的项目成本/利润管理制度没有建立系统规范的项目成果评价机制项目成员的绩效评估结果与对员工的激励制度之间没有直接的联系，导致项目经理对成员的约束减弱对项目成员的项目工作评价缺乏统一的标准和规范，评价过程及其结果不透明缺乏规范统一的评价体系和相应的激励制度没有明确的项目经理选拔机制和标准没有明确系统的员工职业生涯发展计划，促进员工的自我完善没有有效的针对项目经理的培训机制没有有效的员工知识和技能培训体系缺乏有效的知识积累和共享的机制缺乏明确的选拔机制缺乏完善的员工培养计划制度规范项目管理中存在的主要问题综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）形成问题的原因原因综合缺乏系统的物流解决方案合同产品审核时，没有相应地将项目采购需求进行系统整理和规划，录入产品采购/需求库没有充分利用产品记录库，与合同管理/审核结合起来公司没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理缺乏系统的物流质量跟踪的体系，无法有效追查物流中存在的问题，不能有效采取相应的改善措施没有充分利用产品记录库，将合同审核与需求管理结合起来缺乏有效的客户需求说明书设计和系统分析缺乏对工程进度和工作量的有效估计缺乏必要的知识成果共享平台来避免大量的重复开发缺乏必要的工程质量测量工具或指标缺乏简单有效的项目成本控制和核算的方法没有科学有效的发货确认和控制文档，导致货物配置错误或缺失缺乏有效的对运输质量控制的方法，导致产品运输途中破损或缺失缺乏有效的项目管理工具流程设计知识积累项目管理中存在的主要问题解决方案模块形成问题的原因综合…并对应相应的解决方案客户不成熟缺乏详细的需求说明书和系统分析难以解决 可以解决缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计，不能明确确定客户需求缺乏项目实施中的系统的反馈、跟踪机制和对变更的管理市场培育缺乏明确的项目管理职责规范售前客户沟通管理售前项目范围管理项目合同管理流程设计需求说明书编写规范和系统分析规范需求说明书编写的责任规定及评价标准反馈跟踪制度变革管理项目成员职责规范缺乏合适的项目经理队伍人员选拔员工职业生涯计划缺乏系统规范的知识积累和共享的机制知识积累和共享体系相应的激励机制售前售中项目管理中存在的主要问题初步解决方案模块形成问题的原因综合…并对应相应的解决方案（续）缺乏以项目为单位的成本管理缺乏员工培养和激励的机制缺乏统一的物流管理制度以人力资源为中心的项目成本管理体系项目奖惩制度项目成本管理职责定义员工职业生涯计划基于项目的员工评价和激励体系整合供应链管理售中售后缺乏有效的项目质量控制和评价制度项目质量管理体系缺乏有效的项目成果评估体系项目成果评估标准体系奖惩制度缺乏有效的项目售后管理客户满意度调查跟踪体系售后服务跟踪体系项目管理中存在的主要问题初步对项目进展的跟踪和定期检审项目跟踪、检审制度附录B:

现行项目管理流程概览现行的项目管理流程中的各个环节存在着一系列问题销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持主要

问题项目立项的标准不够明确，导致立项的项目数与成功销售的项目数比例较低(20-30%)售前投入的技术力量较弱，难以准确全面地理解和把握客户的需求由于时间压力，技术实施部门对合同的评审不够充分，尤其对于大项目，难于发现一些重要问题，造成实施过程中的隐患合同与项目建议书脱节，通常合同中未包含详细的需求说明和项目范围条款，导致实施过程中对客户需求和项目进展的失控项目经理在制定项目计划时缺乏系统的方法和工具，特别是在没有详细的客户需求说明和系统分析时，项目计划无据可依，具有一定的主观性和盲目性物流流程设计不尽合理，导致货物迟发、漏发和错发，影响项目进度项目经理与客户的交流不足，如没有定期的正式(书面)汇报，导致实施过程中客户满意度的降低实施过程中，公司总部/总控组对各个项目的跟踪、控制缺乏有效方法，导致部分项目的失控或控制手段的滞后缺乏项目的客户满意度调查验收由客户单方进行，技术主管未全面参与，而客户的认识水平所限，未能发现潜在的问题，并就项目成果取得一致；这也不利于培养客户的满意度和忠诚度对售后的重视程度不够，尚未建立独立的售后服务部门由于对设备出库没有记录跟踪，出现设备故障时，缺乏有效的手段判断保内/保外并根据合同条款收费，导致效率降低和服务收费的流失目前的售后部门对可能买保的客户没有主动出击，损失了潜在的收入来源项目管理流程销售立项流程涉及部门销售立项客户经理售前/项目经理分公司/事业部总经理项目推进部技术部经理收集客户信息发现项目机会提出立项申请售前配合客户经理了解客户需求、项目目标和范围编写项目建议书提交建议书销售审核提交立项指定项目经理准备项目建议书行业副总裁技术审核审批立项审批结果完成项目跟踪表撤项在售前支持的配合下,了解客户需求,确认项目机会提交招投标申请批准组织评审审批NY总控组审批建议书备案建议书审核整理汇总销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持项目管理流程合同评审流程涉及部门合同评审实施部门客户经理分公司/事业部总经理项目推进部财务部合同草拟汇总批准组织合同评审副总裁财务评审汇总审批销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持项目管理流程采购部提出评审申请确认库存无采购评审技术评审备案备案备案备案正本有申请/筹备实施流程涉及部门申请/筹备实施客户经理项目经理分公司/事业部总经理技术部经理项目推进部根据合同，制定发货需求单提出实施申请制定项目计划审核财务部货物签收总控组审核项目计划确定项目组成员率领项目组开始项目实施销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持批准实施项目管理流程项目物流流程采购部物流流程物流销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持客户经理合同管理员财务部物流组项目推进部采购部货运商根据合同填写发货需求单需求区域/事业部经理签字确认存档转发需求单审核是否与合同相符确认库存开具出库单开具订货通知单组织验货办理入库手续办理出库手续发货1反馈信息到相关人员(客户经理)复审(对照合同)签字确认订货日期和通知相关人员(客户经理)项目发生地订货是否直发包装确认运输中铁卡车双方验货三方验货否是无有涉及部门项目管理流程注：(1)约30%的采购货品有厂商直接运达项目实施地项目实施流程涉及部门项目实施客户经理项目经理分公司/事业部总经理技术部经理项目推进部跟踪项目进展情况，保持与客户的交流与客户保持沟通，在实施中把握客户需求，保证项目进度管理项目、完成项目开发实施完成项目进展周报行业副总裁按照合同规定，按时收回合同款项审批决策重大问题汇总项目进展周报，对出现的问题进行分类上报监控项目的进展销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持项目管理流程项目验收流程涉及部门项目验收客户经理项目经理分公司/事业部总经理技术部经理客户制定验收计划项目交付项目推进部按照合同规定，收回合同款项对《项目验收报告》、《项目交付清单》、《项目验收问题与处理意见》备案审批验收计划进行验收验收结果？未通过通过问题性质？计划确认项目总结、项目成员评估验收确认工程修补出具处理意见未通过通过参与项目验收客户沟通意见审核客户沟通备案销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持项目管理流程售后服务流程涉及部门售后服务客户经理分公司技术部总公司技术部项目推进部负责本片区项目的日常维护工作财务部接听热线电话,并进行记录，整理和处理填写《售后技术支持报告》对故障处理任务进行分派、跟踪、协调收取费用并填写《保外服务(费用)确认单》对于严重影响客户业务的或无法自行解决的故障，填写《售后技术支持申请表》提供必要的技术支持是否在保修期内？否是备案备案出具发票客户确认后备案年终客户满意度调查分公司总经理为加深客户关系，有利于销售，申请向客户提供保外免费服务审批确认服务费用计入销售费用(或分公司费用)否销售立项合同评审申请/筹备实施物流项目实施项目验收售后支持提供客户服务项目管理流程附录C:工作模板对需要解决的问题进行重要性排序缺乏完善的售前客户沟通管理，不能明确确定客户需求缺乏详细的需求说明书和系统分析缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟踪机制缺乏明确的项目管理职责规范缺乏合适的项目经理队伍缺乏系统规范的知识积累和共享的机制缺乏以项目为单位的成本管理缺乏员工培养和激励的机制缺乏统一的物流管理制度缺乏有效的项目质量控制和评价制度缺乏有效的项目成果评估体系缺乏有效的项目售后管理需要解决的主要问题重要性/优化对公司的作用实施的难度（重要程度评分：0-极不重要；10-非常重要）023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101023456789101（实施难度评分：0-非常容易；10-非常困难）主要经济业务采购业务生产业务销售业务利润形成及分配业务资金筹集业务借贷复式记账法的应用

——工业企业主要经济业务的核算目录采购业务核算采购业务核算的主要内容从结算方式看钱货两清货到款未付款付货未到预付定金，日后购进货在途中（2）从资金内容看②支付价外费用（记入所购资产的价值）。①支付买价③支付增值税进项税额购进材料时，包括运费、保险费、挑选整理费、装卸费、途中损耗等；购进固定资产时，包括运费、安装费、保险费、调试费等2.需设置的账户借原材料贷（1）原材料，资产类发出库存材料的成本验收入库材料的成本借在途物资贷（2）在途物资，资产类期末库存材料的成本已购入但尚未验收入库材料的成本验收入库材料的成本期末在途材料的成本借固定资产贷（3）固定资产，资产类取得的固定资产的原始价值（4）应付账款，负债类减少的固定资产的原始价值借应付账款贷购进商品、劳务时，应付未付对方的款项偿还时借应付票据贷因购进商品、劳务而签发商业汇票时。票据到期还款时（5）应付票据，负债类（6）应交税费——应交增值税，负债类对商品的增值额征收的一种税，在商品的销售环节按销售额的17%征税，先由销售方向购货方收取，由销售方月末向税务局缴纳，缴纳时，可以扣除购进材料时已支付的增值税。购进材料1万元（向对方支付税金1700元——称为进项税）生产时耗用材料1万元，发生其他生产费用1万元以3万元的价格将生产的商品销售出去，收取5100元的税金——称为销项税。增值额20000元，月末按实际增值额向税务局交纳增值税3400元。（月末交税=销项税--进项税）应交税费——应交增值税（进项税额）（销项税额）（已交税金）借应交税费——应交增值税贷月末，缴纳税金购进时，支付进项税额销售时，收取销项税额该账户需要设三级明细账户：借预付账款贷（7）预付账款，资产类购进商品后，注销原预付定金按合同预付采购定金时（1）1日，向红星工厂购进甲材料一批，价款10万元，增值税进项税额1.7万元，款项尚未支付，材料已验收入库。借：原材料——甲材料100000

应交税费——应交增值税（进项税额）17000

贷：应付账款——红星工厂1170003.会计核算举例（某企业11月份业务）（2）2日，向天龙工厂购进乙材料一批，价款3万元，增值税进项税额5100元，运杂费300元，款已通过银行支付，货未到。借：在途物资——乙材料30300

应交税费——应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款35400（3）11日，以银行存款向东华工厂预付购料款9万元。借：预付账款—东华工厂90000

贷：银行存款90000（4）12日，以银行存款向方正公司偿还前欠的购料款35100元。借：应付账款—方正公司35100

贷：银行存款35100（5）15日，向东华工厂购进乙材料一批，价款7万元，增值税进项税额11900元，对方代垫运杂费100元，货款前已预先支付，材料已验收入库。（6）16日，本月2日向天龙工厂购进的乙材料已到，验收入库。借：原材料——乙材料30300

贷：在途物资——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

应交税费-应交增值税（进项税额）11900

贷：预付账款——东华工厂82000（7）19日，向光明工厂购进甲、乙两种材料，甲材料20吨，单价1000元每吨；乙材料10吨，单价1500元。价款合计35000元，增值税进项税额5950元，对方代垫运杂费1500元，按材料重量分摊。开出为期三个月的商业汇票抵付货款，材料已验收入库。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

应交税费-应交增值税（进项税额）5950

贷：应付票据——光明工厂

42450（8）20日，东华工厂退回预付的购料款中多付的款项。（9）22日，购入新设备一台，支付设备价款3万元，增值税5100元，运费1000元，款项以银行存款支付。借：固定资产31000

应交税费-应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款36100借：银行存款8000

贷：预付账款—东华工厂8000借预付账款贷90000（3）82000（5）4.说明：材料采购过程中采购人员差旅费的核算其他应收款－××人职工借款时职工报销或还款时余：尚未收回或

报销的款项资产类账户核算要点：一次借款，一次报销，一次结清例1：3月1日，采购员李明因公出差，预借差旅费500元，财务科当即以现金付给。借：其他应收款－李明500

贷：库存现金500例2：3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费450元，余款50元退回。借：管理费用

450库存现金

50贷：其他应收款－李明

500假设3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费550元，财务科补付现金50元。？？？借：管理费用

550贷：其他应收款－李明

500库存现金

50二、生产过程核算（一）生产过程核算的主要内容生产经营过程中的耗费直接费用间接费用期间费用直接为生产产品发生的费用，如生产产品领用原材料（直接材料）、生产工人的工资和福利费（直接人工）间接为生产产品发生的费用（主要是车间发生的费用），如车间领用原料、车间管理人员的工资和福利费、车间固定资产的折旧费、车间照明的电费等其他部门发生的与生产无关的费用，包括：管理费用（企业管理部门发生的费用，如管理部门人员的工资、企业的办公费等）财务费用（为筹集资金发生的费用，如利息）销售费用（为销售发生的费用（如广告费）记入产品生产成本记入当期损益按与产品生产之间的关系分（二）需设置的账户借生产成本贷1、生产成本，成本类，核算处于生产阶段的产品的生产费用（即：在产品的价值）生产领用的原材料生产工人的工资、福利费月末分配转入的制造费用产品完工，验收入库时，入库产品的生产费用月末在产品生产成本借制造费用贷

2、制造费用，成本类，核算为生产产品而发生的各种间接费用。月末按一定的标准，全额分配转入生产成本车间管理人员工资、福利费车间设备、厂房的折旧费车间办公费、水电费、机物料消耗借管理费用贷（3）管理费用，损益类（核算内容见书上P241）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项管理费用时借财务费用贷（4）财务费用，损益类期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项财务费用时借销售费用贷（5）销售费用，损益类（核算内容见书上P242）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项销售费用时借库存商品贷（6）库存商品，资产类，核算企业库存的各种商品的增减变动情况验收入库产品的成本发出库存产品的成本库存产品的成本借应付职工薪酬－工资贷（7）应付职工薪酬，负债类应付未付的职工工资、奖金实际支付的工资、奖金借应付职工薪酬－职工福利贷应付未付的职工福利费（可以每月按工资总额的14%计提）实际使用的福利费尚未支付的工资尚未使用的福利费（8）累计折旧，资产类，反映固定资产的磨损、折耗程度，是固定资产的抵减账户。累计折旧的增加是固定资产净值的减少。借累计折旧贷固定资产减少时，注销已提的折旧每月提取的折旧数（当月的磨损数）累计提取的折旧数借固定资产贷增加固定资产的原值减少固定资产的原值现有固定资产的原值现有固定资产的净值（折余价值）（1）3日，生产车间为生产A产品200件领用甲材料86000元，为生产B产品200件领用乙材料32000元。借：生产成本——A产品86000——B产品32000

贷：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以现金支付厂部办公人员张三出差预借的差旅费800元。3.会计核算举例（某企业12月份业务）借：其他应收款——张三800

贷：库存现金800（3）5日，购买厂部用办公用品计900元，以银行存款支付。借：管理费用900

贷：银行存款900（4）6日，以银行存款支付广告费用1000元。借：销售费用1000

贷：银行存款1000（5）11日，张三出差回来报销差旅费650元，退回现金150元。（6）13日，生产车间领用润滑油3200元。借：库存现金150管理费用650贷：其他应收款——张三800借：制造费用3200

贷：原材料——润滑油3200（7）18日，从银行存款提取现金60000元，备发职工上月工资。借：库存现金60000

贷：银行存款60000（8）18日，以现金60000元发放职工上月工资。借：应付职工薪酬－工资60000

贷：库存现金60000（9）19日，从银行存款支付本月办公用品费1200元，其中，企业行政管理部门800元，基本生产车间400元。借：管理费用800

制造费用400

贷：银行存款1200（10）22日，从银行存款支付本月水电费2000元，其中，企业行政管理部门1020元，基本生产车间照明用980元。借：管理费用1020

制造费用980

贷：银行存款2000（11）31日，用银行存款支付本月短期银行借款利息600元。（12）31日，用银行存款支付本月份负担的财产保险费1000元，其中，企业行政管理部门负担700元，基本生产车间负担300元。借：管理费用700

制造费用300

贷：银行存款1000借：财务费用600

贷：银行存款600（13）31日，分配本月职工工资68000元，其中，生产工人工资50000元（工时记录为：A产品耗用工时3000小时，B产品耗用工时2000小时），车间管理人员工资8000元，企业行政管理部门人员工资10000元。借：生产成本——A产品30000——B产品20000

管理费用10000

制造费用8000

贷：应付职工薪酬－工资68000（14）31日，按规定以职工工资总额的14%计提本月福利费9520元，其中，按制造A产品的生产工人工资提4200元，按制造B产品的生产工人工资提2800元，按车间管理人员工资提1120元，按企业行政管理部门人员工资提1400元。借：生产成本——A产品4200——B产品2800

管理费用1400

制造费用1120

贷：应付职工薪酬－职工福利9520（15）31日，按规定计提本月固定资产折旧费9000元，其中，生产车间6000元，企业行政管理部门3000元。借：管理费用3000

制造费用6000

贷：累计折旧9000（16）31日，分配本月制造费用20000元，其中A产品12000元，B产品8000元。借制造费用贷（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期发生额20000本期发生额20000将制造费用按生产工时比例在A、B产品之间进行分配借：生产成本——A产品12000——B产品8000

贷：制造费用20000分配率＝20000/5000＝4元/小时A产品应分摊的金额＝4×3000＝12000元B产品应分摊的金额＝4×2000＝8000元（17）31日，假设A、B产品各200件全部完工入库，分别计算A、B产品的生产成本，并作完工入库的分录。借生产成本－A产品贷借生产成本－B产品贷8600030000420012000借：库存商品——A产品132200——B产品62800

贷：生产成本——A产品132200——B产品6280032000200002800800013220062800借生产成本贷库存商品原材料应付职工薪酬-工资应付职工薪酬-福利费累计折旧银行存款制造费用①①①领料②②②分配工资③③③计提福利费④④计提折旧⑤⑤付车间保险费⑥⑥结转制造费用⑦⑦商品完工入库三、销售业务的核算（1）从业务内容上看主营销售业务1.核算的主要内容主营业务收入主营业务成本增值税销项税额营业税金及附加销售费用（3）从资金角度看销售时收款预收款，按合同所定时间销售销售时未收款（2）从业务结算类型上看销售价格增值税销项税额银行存款应收账款、应收票据预收账款2.需设置的账户借主营业务收入贷（1）主营业务收入，损益类主营销售业务发生时，取得的销售收入（按销售价格计算）借主营业务成本贷（2）主营业务成本，损益类月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际生产成本月末转入“本年利润”账户假设本月投产的产品400件全部完工入库，每件生产成本为250元，本期销售300件。则：生产成本＝400×250＝100000主营业务成本＝300×250＝75000（4）应交税费，负债类，下设“增值税、营业税、消费税、城市维护建设税”等二级明细。借营业税金及附加贷（3）营业税金及附加，损益类，核算企业发生的应由营业活动负担的与营业收入有关的税金及附加费，包括消费税、城市维护建设税、教育费附加等。月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际应纳税金及附加（5）销售费用，损益类。（6）预收账款，负债类借