项目管理体系运行实用文档

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项目管理体系运行项目管理体系运行实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）一、项目部的机构设置根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术.设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作,设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作,设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作,设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开,安装各专业工长没有就位。本工程的施工主要内容邯郸热电股份#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备,管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。合同价款：1537万元，其中土建工程:564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大.合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工日期2012年12月13《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》，目前的进展情况从2021年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月项目合同管理情况2021年完成1062万元,2021年从5月1日开工以来到6月30日,完成施工产值230万元，累计完成施工产值项目部的安全管理情况项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系,项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标,1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下;2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100％;3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98％以上；4、危险性较大的分部分项工程专项方案编制率98％以上;应进行专家论证的专项方案论证率100%，专项方案备案实施率达100％；5、施工现场各级职能人员岗位责任制、目标责任书执行率达到100％；6、大型机械设备备案、验收、检测率达100％;7、施工现场各类机械、机电设备完好率达到100%；8、严格遵守建筑施工企业安全生产许可证制度和建筑施工企业“三类人员”安全生产任职考核制度,无违规行为。9、安全内业及报送资料齐全、整洁、及时.10、工人岗前三级教育（分公司、项目部、施工班组)率达到100%；11、特种作业人员持证上岗率达到100％，施工管理人员持证上岗率达到100％；12、杜绝职业病发生。杜绝集体传染病、食物中毒发生.为了达到这一目标的实现,落实各级安全生产责任制，对危险性较大的分部分项工程编制专项方案,对新入场的人员进行三级安全教育,辨识出170项危险因素,编制了应急救援预案，对一些危险较大的工程项目部要求管理人员轮流值班跟踪监护，及时对生产事故隐患进行排查和治理，对劳务队的机械设备建立台账，并监督劳务对做好日常管理和维护保养工作，结合公司的综合大检查，做好我项目的安全管理工作,重点对项目部的高空作业、施工用起重吊装作业、基坑卫护等方面做好管理，项目部每月召开两次安全例会.六、项目质量管理情况项目部的质量管理目标与指标1。1、单位工程竣工交付合格率100%；1。2、一次投用成功率100％；1.3、重大工程质量事故为零；1.4、进场材料质量检验试验率100％，使用合格率100%;1。5、检验批（或分段)、分项一次交验合格率≥85%;1.6、工程技术资料与工程实体同步，竣工工程技术资料归档及时率≥85％；1.7、关键工序、特殊工序识别率100％，有效控制率100％;为确保这一质量目标的实现，项目部建立了有效的质量管理制度,层层把关，加强过程控制，及时对施工中的不合格品进行评审和纠正，报验的检验批、分项工程合格率100％，到目前为止共完成检验批38项。工程资料与工程同步进行。七、环境管理情况1、施工现场防止易燃易爆等化学危险品等的遗散和泄露,有效防止污染；2、施工现场非作业区达到目测无扬尘；3、施工场界噪声控制在标准范围内；4、建筑垃圾、生活垃圾集中处理;杜绝施工现场焚烧各类废弃物；5、环境污染投诉为零。6、施工现场水、电挂表计量。节约能源，减少浪费。项目成本管理情况分公司和项目部签定了项目责任成本,项目部根据本工程的具体情况制定了项目部的计划成本降低率。因现在全是土建工程,到6月30日为止成本降低率为项目进度管理情况及现状本工程在选用劳务队时，选用具有同类工程施工经验的施工队伍。为保证该工程的施工进度，施工中将详细编制总进度控制计划,单位工程施工进度计划，分部分项工程施工进度计划，各系统交叉施工进度计划，根据施工情况编制周计划。但在施工过程中由于甲方的资金出现严重的短缺,再加上业主的经营方式发生改变,在今年的5月分以前处于停工状态。从5月1日开始才稍微有所好转，但还是很茫然，到现在也没有个明确的节点要求，导致施工进度严重落后.项目材料设备管理情况根据于土建施工队签定的施工协议，一部分工程是由土建施工队负责主材和机械设备，一部分工程的主材是项目部供应，不弄是由谁采购的材料都必须经过项目部检查验收合格才准使用，由施工队进场的机械设备，经项目部验收合格，并进行登记。由项目部采购的主材经过市场调查后，进行报价，并提出使用计划,报分公司审批，确认材料价格。同意后由项目上采购.项目部在采购时，执行货比三家的做法，选有物美价廉的材料.买回来的材料及时办理出入库，实现材料零库存.十一、使用的建筑机械管理情况在所承担的施工范围内的工程，因煤塔较高，施工时垂直运输困难，就在煤塔的旁边安装一台塔吊。在安装时,聘请有安装资质的单位进行，并经有关单位检验合格,方准使用。塔吊司机必须持证上岗。严格按照塔吊的操作规程执行，并做好日常的维护工作。项目施工设施设备管理情况现在在施的工程项目是土建工程，工程中所需要的设施设备是由工程队负责提供，但在进场时必须经过项目部的检查验收，并进行登记，做好台账。在使用过程中严格按照操作规程工作，并安排有专人负责维护保养,严谨一闸多机现象，做好接地处理。项目上所使用的计量器具，根据工程需要已列出使用计划，报到分公司技术科做好准备，到目前为止工程上还没有大量使用，计量器具安排专人保管定期检验，合格才准使用。项目技术管理工程在施工前编制了施工组织设计,每个分项工程在施工前都编制了施工方案，到目前为止共编制施工方案7份,其中有两份属于重大危险方案，已报回公司进行了专家论证，已按专家的论证意见进行了修改,所有的施工组织设计都经过甲方和总包单位的审批，对施工班组进行了交底,在施工过程中严格按照施工方案施工.工程资料和工程同步进行,在二季度上报了一项技术效益贡献率报表，节约资金59825元，运用了接木楞机接长木楞，节约成本。每年在年底都要按专业编制技术总结，更好的总结经验吸取教训，在今年的年底计划完成焦炉下喷管的工法编制工作，现正在收集资料,计划完成开展焦炉筑炉的砌筑质量QC活动，因工程工期拖延，今年不能砌筑,只好放到明年开展这项工作,在施工过程中注意运用四新技术,在工程竣工后编制工程的技术总结。项目已安配了学习培训计划，根据工程的进展情况，逐步完成这项工作。工程分包管理情况现在的在施工程全是土建工程，安装工程还没有展开,现在只和一家分包队伍签订了分包合同，是繁峙县鑫茂建筑工程公司。分包合同已经签定，文明施工协议也已签订,在施工过程中严格按签订的施工协议执行，履行分包合同。在过程中加以控制，不论是质量还是安全，在现场仔细检查，发现隐患随时发现及时处理，对一些履教不改的做罚款出理。项目党案文件记录管理项目上的文件资料安排专人负责处理，进行登记分类存放,与上级以及甲方、管理公司、监理公司的来文及发文记录清晰，签认齐全有追溯性.以上是对我项目部在管理体系运行情况的介绍，现在的施工情况还不是高峰期,一些管理上的工作还是有些不太严谨，而且我们项目部的管理人员大部分是刚参加工作的新手，在管理上还是有所欠缺,借这次综合检查的平台,请各位领导专家给予指导，让我们项目部的成员在工作的各方面有所提高，更好地开展工作,顺利地实现我们的目标.项目管理体系是一种基于PDCA过程管理的先进思维模式和管理模式,同时也是一门综合的学科体系。通过对其九大知识领域的应用，达成和实现人们的需求和期望。项目管理应用非常广泛,从科学研究、国防工程、航天工程、建筑工程、新技术研发、产品研发、软件开发到决策活动、融资活动、营销活动、内部改善活动等，甚至是个人的学习、生活等，几乎无所不能。项目管理体系为我们提供了范围、时间、质量、成本、人力资源、合同采购、沟通、综合、风险等九大知识领域,同时也提供了丰富的管理工具和技术，无疑，它凝聚和闪耀着人类智慧的光芒。下面，我们就对其中一些既脍制人口，又惠及所有人的思想精髓，进行分享和探讨.项目——即是对人们正在做和将来要做事的统称.可以说，这一定义具有划时代的意义。意即我们可以把任何事，任何问题，都可以看作是一个项目,并可利用项目管理所提供的知识体系、工具和技术方法对其进行管理和解决，以能正确地处理相关事物，和解决存在的问题，达到我们所期望的预期目的。这一点，我们也能看出,项目管理实际上一个通用的管理模型，不仅对国家、企业、部门、团队，而且对于个人本身都是非常有现实意义，用以遵循的一整套管理思维.项目成功的标志——“五个指头一个巴掌”。在项目管理中,项目成功标志为，满足项目要求的范围、对项目完成的时间要求、完成项目质量的要求，以及成本的要求，在以上基础上获得好的客户满意度的项目,该项目就是成功的，我们将其俗称为“五个指头一个巴掌”。而这一成功标志，为我们建立了一个-—人们处理一切事物和解决任何问题的结果如何的——通用的评定和衡量的标准模型及依据.通常人们对于被处理的事情结果如何，只能通过感受来感知，没有确切可以依赖的科学方法去进行评估，所以会出现类似于“我觉得我把事情做得很好，而你说我做得不好，你的理由是什么,你的判定依据是什么了?”“你的依据很难让我信服，因为我根本不认同”的争议,而项目成功标志，解决了人们在此方面的困扰.以上让我们获得了什么了，我想那就是让我们明白了:事（问题)要去处理和做，及(结果）做得（解决成）怎样才叫好(成功）。明白了这些，我们才好继续后面的讨论。当我们知道了，有事(有问题）必须要去做（要去解决），且知道了把事做成怎样（问题解决成怎样),才是把事做好（问题得到了好的解决)的评判标准时，接下来就是要知道如何去做事(如何去解决问题).项目管理体系同样也给出了如何去做事，如何去解决问题的思维方法。PDCA环-—计划(P）、执行（D)、检查控制(C）、总结采取纠正行动（A）。P即是计划,其意义是将做事(解决问题)成功的标志和判定依据（五个指头一个巴掌）,根据事情(问题）的特点，进行针对性进一步细化，从而制定具体的定性和量化相结合的指标,如范围有哪些？时间是多少?成本是多少？质量指标是怎样等？而这些指标，将是对后续整个事情结果的控制基准.D即是按照计划进行执行。C即是按照合适的频率周期及该事(该问题)特定的关键时间点（在计划中往往被框定)对计划执行的结果进行检查,看是否满足计划中拟定的控制基准（成功的标准）的要求.在形式上表现为实际结果与计划标准要求的比较,看是否存在偏差。A即是总结采取纠正行动。其目的分析实际与计划产生偏差的原因，应该采取如何补救的措施，才能纠正偏差。我们可以看出,计划过程是所有过程的方向性的过程,同时也是最关键的过程，计划做得如何，合不合理，正不正确，将影响整个事情（解决问题)最终处理的结果如何。哪如何(根据事情和问题的特性）而制定出一个合理恰当的计划了？项目管理体系也给出了答案。WBS-—让计划的制定变得更容易。WBS即WorkBrokendownStruct(工作分配结构）。这个结构的根，就是该事情(该问题)的名称.第一层为做（处理）该事情（问题)直至做（处理)完，全过程中所提交的产物。通过第一层，我们看出该事(问题）的整体轮廓,这个事(问题）是怎样的，处理（解决）它会产生哪些产物.从第二层开始是完成上层的提交的产物所需要的活动。第三层又可将该活动分解到需要更细小活动。从最底层往上,可以认为上一层总是下一层的提交物.一般情况下,我们把从第二层开始到结构最底层都总称为活动的分解。范围：即是第一层提交物和从第二层开始往下直到最底层的活动分解,统称为该事（问题）的工作范围。第一层有利于我们防止在处理(解决)事(问题）时存在遗漏其重要的组成部份（提交物）.时间:我们可以将WBS结构中所有活动集中起来，形成活动清单，并按照活动特性及活动与活动之间的逻辑关系顺序进行先后排序，并根据活动的物性及手头上的资源(决定哪些活动是否可以并行)，绘制出网络图（从开始到结束存在多个路径）。在网络图上，节点（表示活动),箭头表示方向，即活动间先后顺序，根据活动特性和我们的经验，在每个节点上估计和标注出每个活动所需历史的时间，在箭头上估算和标注出两活动间的(本活动结束，到后一个活动启动前所需）等待时间，然后计算出每条路径的所用时间,其中时间花费最长的那条路径，即为做（处理)该事情(问题）的关键路径，而在此上花费的时间，也需是完成(处理完）该事情(问题）的所需花费整个时间。这样我们就获得关于处理（解决）该事情(该问题)的进度(时间)计划及时间花费标准，用以指导和控制计划(在时间上）的执行。成本:即在为做（处理)该事情(问题）所产生资源耗费，其中资源主要包括人、物两种资源。1、人工成本：人主要是被分配到各活动当中，用以完成该活动。我们只需将每个活动上分配了多少人,每个人的工时成本是多少,每个活动需要多长时间才能完成,然后就能计算每个活动所需的人工成本花费,将所有活动的人工成本花费累加起来就是完成(处理完）该事情（问题)整个的人工成本。这样就确定了计划的成本标准.2、物(物料）成本：当为做（处理)该事情（问题）所要耗物品（物料）时，就会产生物品（物料)成本.对此的分析我们要分成两个情形来进行。如果该事情（问题)是研发或生产某种产品，那么单个产品的生产成本（人工成本和物料成本）将由研发产品来确定，即我们经常所说的，工时定额（同样可用网络图方式确定该工时定额)和材料定额。如果该事情(问题）采购某个物品,而不改变其形状和用途,而只是直接一次性使用的，那该物品的采购价格，就是该物品的成本.我们可以通过对物品使用用途进行分析,采购与该事情目的一致的物品及所需要的数量,从而确定计划的成本标准。质量:如果该事情(问题）是研发或生产某种产品,那么产品的质量将由研发产品来确定，如外观、质量性能和功能等指标。而如非具体产品，更多以定性角度来制定指标，如要达到对当事人的现实意义是怎样，能为未来打下什么样的基础等…。。。客户满意度：是指处理(解决）该事情（该问题）所产生的结果，让当事人获得的感受是怎样的，或者（如果其结果是为市场提供产品或服务的话)是比之你的竞争对手带来的客户的不同感受的比较差异。它往往是执行结果，在以上四个指标达成状况的综合的反映.通过以上过程,我们就能制定出一个科学合理的计划.在此，我们仍要反复强调,PDCA环当中的P，对于大多数人来说,仍是一种极大挑战和考验，因为尽管我们提供统一通用的系统方法来教大家如何制定计划，但仍旧依赖人们对不同的事物认识的经验积累,因为不同种类的事物，会让计划的具体细化内容呈现出内容和形式不同。这也是为什么我们强调，通过大家在不同事情或不同活动领域进行不断持续应用PDCA，才能提升P的能力的原因,只有在P上积累的足够多时,才能面对众多的未知，能够应付自如。其根本还在于人们对于事物的认识方法是否足够的聪明,是否易于找出未知的事物与已知的事物的差异性，然后在P中恰当地体现这些差异来。所谓“触类盘通”，“一通百通”并非只是神奇,而是那些掌握事物规律、善于总结归纳的人,所书写的真实.本节,我们讨论如何使用PDCA来做(解决）事（问题）问题，接着又进一步分析如何进行P的问题，那我们现在就有了一个这样的思维模型:即事（问题)要去做（解决）--怎样才是做(解决）好了（成功和判定标准,五个指头一个巴掌）—-如何去做(PDCA环）--如何去P（WBS）。通过第二节分析获得的思维模型（事（问题)要去做(解决）-—怎样才是做（解决)好了（成功和判定标准，五个指头一个巴掌)—-如何去做(PDCA环)—-如何去P(WBS）)，它实际上是让我们明白了，如何正确地去做事或处理问题。然而，在人们的现实生活、工作和学习当中，面临的问题和需要处理的事总是大量的，而且是纷繁复杂（事情与事情之间，问题与问题之间相互牵扯，相互关联）的,让人们感到很为难很困惑，不知道哪些问题（事情）必须去处理（去做），不知道哪些问题(事情）必须首先去处理(去做)，费尽心力想去弄明白，但结果却还是剪不断理还乱，急燥、忧愁、无助、失望、疲倦，对自己没有信心，一古脑全都袭来，进而陷入无尽的痛苦当中。有的人，可能会选择逃避，假装这些事情或问题不存在,努力使自己不再去想,或许能让自己获得暂时的安宁，但总有一天还得需要去面对……其实，有一个强大的工具,能够帮助大家避免陷入这种困境。8/2法则——让我们正确选择事（问题）去做(解决)，即做正确的事。8/2法则告诉我们，尽管我们面临的事(问题)很多，但真正关键、有决定性的事(问题)只是占到少数，其他的事(问题)多为小事(问题)或不是关键的事（问题)，如果我们做好（处理)这些少数的事(问题），那么其他的事(问题)即算我们不去做（解决)，对我们影响也不大,甚至它自己都会消失掉。方法其实很简单,即:首先只需将所有面临的事(问题)一个个都列出来。并将属于相同类的事（问题)进行合并为同一个问题。接着将每件事(问题）按对你的重要性（影响程度）的大小,进行打分。然后按分值从大到小，重新对每件事(问题)进行排序列出。结果就是，你得到一张将要去做（解决)事情（问题)的清单表。这个清单表说明了哪些事情(问题）先去做，哪些事情（问题)后做，也就帮助我们正确选择事(问题）去做（解决)，即做正确的事。通过第二节分析获得的思维模型(事(问题)要去做(解决)--怎样才是做（解决)好了（成功和判定标准，五个指头一个巴掌）——如何去做(PDCA环)——如何去P(WBS）），它实际上是让我们明白了,如何正确地去做事或处理问题。然而，在人们的现实生活、工作和学习当中，面临的问题和需要处理的事总是大量的，而且是纷繁复杂（事情与事情之间,问题与问题之间相互牵扯，相互关联)的,让人们感到很为难很困惑，不知道哪些问题（事情）必须去处理(去做），不知道哪些问题(事情)必须首先去处理(去做)，费尽心力想去弄明白，但结果却还是剪不断理还乱，急燥、忧愁、无助、失望、疲倦，对自己没有信心，一古脑全都袭来，进而陷入无尽的痛苦当中。有的人，可能会选择逃避,假装这些事情或问题不存在，努力使自己不再去想，或许能让自己获得暂时的安宁，但总有一天还得需要去面对……最后，我们只需依照我们告诉大家“如何正确去做(处理）事（问题）”的方法,逐一去处理就好了。人们经常都说,人类处在竞争的环境中，所以每个人