银行分行贷后管理改进

XX分行贷后管理改进三、XX分行贷后管理现状评价（一）XX分行贷后管理现行模式近年来，XX分行在总行统一贷后管理制度规范指引下，经过不断发展创新，逐渐完善贷后管理工作内容和程序，提高贷后管理质量，防范和控制贷款风险，保证了贷后管理工作的有效实施。1、贷后管理理念和原则按照XX总行贷后管理办法规定要求，贷后管理要树立尽早发现风险、尽快决策和尽快行动的管理理念，遵循“职责明确、跟踪及时、管理到位”的原则，做到“看得住、抓得准、跑得快”，实现风险控制与创造效益相结合。其中：“职责明确”是指贷后管理的各项工作要求和职责明确到具体的岗位和人员，各岗位人员各司其责、相互配合，共同实现贷后管理的目标；“跟踪及时”是指要及时调查，尽早发现潜在的风险，及时提出相关应对建议和策略将风险控制在事前；“管理到位”是指各级行要健全完善制度措施，及时进行督促检查和问题整改，提高全行贷后管理水平。2、贷后管理基本方法XX银行贷后管理实行“分级管理、系统指导、逐级考核、责任到人”的管理方法。“分级管理”是指各级行负责本行经营信贷业务的贷后管理工作，建立健全贷后管理的执行和监督检查机制。“系统指导”是指各级行对所辖分支机构各业务条线的贷后管理工作提出具体要求，进行检查指导。各级行应当定期向上级行汇报贷后管理工作情况，遇到具体问题及时向上级行请示。“逐级考核”是指上级行应当定期对所辖分支机构的贷后管理工作进行评价考核。“责任到人”是指各级贷后管理工作的具体执行者，应当严格按照国家法律和本办法的有关规定履行岗位职责，并承担相应的责任。同时强调贷后管理要与市场营销相结合，在市场营销过程中充分收集客户资料，了解客户信息，加强信贷风险分析，在贷后管理过程中积极发现营销机会，加强市场营销。3、贷后管理职责和分工按照XX银行总行贷后管理办法规定：在信贷经营条线，贷后管理职能与市场营销职能要实行岗位分离，设置专业贷后管理团队或贷后管理岗位，配备信贷经理，并与其他相关岗位共同完成贷后管理工作。XX分行贷后管理岗位和职责分工更突出体现营销与贷后管理相分离。在省分行专设了资产保全与贷后管理部门，主要负责全行大中型公司及机构类客户贷后管理工作，同时负责全行不良贷款（包括个人贷款）、公司类关注三级贷款的催收、经营和处置，公司、机构等经营部门组织则更专注于市场营销和拓展。小企业和个人贷款贷后管理职责仍由经营部门和条线自己负责，条线内营销和贷后管理岗位分离。二级分行贷后管理团队或贷后管理岗位通常设置在经营条线，配备专职信贷经理，负责条线贷后管理工作和信贷客户的直接贷后管理；人员和部门职数充足的二级行也可比照省分行设立专门的资产保全和贷后管理部门。各级信贷业务直接经营机构（如县支行）要参考信贷客户数量、业务量等配备相应专职信贷经理，负责本级直接经营或者条线信贷业务贷后管理相关工作，实现贷后管理专业化。4、贷后管理工作流程目前乂乂分行贷后管理主要工作流程主要包括两方面：岗位流程和督导检查流程。岗位流程是指信贷进入贷后管理环节后的工作内容，即贷款人取得贷款，借款合同正式生效，贷后管理相关人员对客户相关信息进行收集整理，针对具体情况制定贷后管理策略，采取一系列举措保证各项贷后管理工作的有效落实。贷后管理具体^位流程如下：(1)银行向借款人发放贷款，同时借款合同正式生效，贷后管理工作正式启动。(2)对客户严格实施相应的信贷策略方案。通过一系列工具对借款人的相关信息进行监控分析，确保贷后管理策略有效落实，通过完善资金流向监控表来监控资金投向，通过工作日志、贷款台账和贷后检查报告来有效记录跟踪监控信息，通过填写重大突发事件报告反映记录分析重大突发事件等。(3)对客户进行日常贷款管理，其内容主要包括包括信用评级、风险分类、还本付息、贷款条件变更等。贷款人与借款人之间相应的权利和义务会随着借款人按时归还贷款本息即贷款结清后而解除；反之则会形成不良贷款时，相关人员需及时进行催收或债务重组。若某项不良贷款符合我行不良贷款移交标准，则该不良贷款移交后贷后管理工作结束。督导检查流程指各级资产保全和贷后管理部门组织和检查本级、辖内贷后管理工作，发现问题，跟踪整改，并给予督促指导。各级资产保全和贷后管理部门对本级和辖内行督导检查的流程如下：(1)制定检查方案，确定检查的对象、范围、重点、时间等。(2)进行现场督导检查，对辖内行的借款人、贷款及担保等有关资料予以现场查阅、面谈、实地调查等，对辖内行进行抽查，核查其贷后管理质量及履行职责情况。(3)寻找问题，通过现场督导检查发现寻找被查行贷后管理工作中的不足。(4)确定问题，对于被检察行所发现的问题，综合听取参考各方意见，进行确认。(5)完成督导检查报告，完成现场督导检查报告记录检查情况。(6)对发现问题的被检察行通知其整改，提出具体整改要求和期限，并对其进行督促。(7)落实整改，本级行督促下级行进行整改，被查行要及时落实整改方案，并将整改结果及时上报上级分行。(8)对整改情况进行追踪，上级分行可以通过现场督导检查或非现场督导检查对被查行整改情况进行追踪跟进。5、贷后管理内容XX分行贷后管理内容围绕借款人管理、贷款管理和担保管理三条主线，包括检查与发现(具体内容包括：贷后审核、信贷资金监控、贷后检查与分析发现、担保管理、风险分类、到期管理)、决策与行动(具体内容包括：风险管理决策与执行、资产保全)、贷后工作的检查与管理、考核与激励及信贷档案管理等主要环节。其中：借款人管理内容包括收集分析借款人基本信息，对其执行借款合同情况和经营情况进行追踪调查和检察。其中应重点对贷款人的管理状况、财务状况、现金流量、贷款归行、担保情况、行业风险和银行往来进行追踪分析。贷款管理包括贷款项目监控、日常管理和不良贷款管理等内容，其中贷款项目监控主要包括流动资金贷款、固定资产贷款和其他管理监控要求，保证对贷款自己的去向能进行有效监控；日常管理是指将贷款进行风险分类、要求客户按期还本付息、针对特殊情况变更贷款条件和客户贷款的贷款结清等；不良贷款管理内容主要包括对不良贷款进行催收和或对其进行债务重组。担保管理的目的是保障第二还款来源的有效可靠从而保障我行债权，具体工作内容包括对保证人保证能力、抵（质）押物状态和品质等进行跟踪调查和分析，并采取相应措施来尽量减小其对贷款安全性的影响。6、贷后管理方式XX分行的贷后管理方式分为常规和重点两种贷后管理方式，其划分依据是贷款风险和贷款余额的大小。贷款风险较大或贷款余额较大的贷款，次级类及以下贷款，可列入重点方式管理。贷款的贷后管理方式并不是确定后固定不变的，两种管理方式的贷款可根据贷款的风险变化及管理需要进行相互转化调整。当贷款余额降低或重大突发事件影响消除时，采用重点方式管理的贷款可调整用常规方式进行管理；当遇突发情况或其他影响贷款回收突发事件时，采用常规方式管理的贷款应调整为用重点方式进行管理。常规方式如下：贷后管理人员应对借款人、贷款和担保情况进行持续不间断的贷后管理监控，确保达到相应的检查频度。正常类贷款的检查频度最低为每半年1次，关注类贷款的检查频度最低为每季1次。贷后管理相关人员应重点关注贷款人的经营管理、财务状况、贷款担保等情况，随时准确分析判断第一和第二还款来源可靠性，填制完成贷后检查报告，保证贷款本息的按时收回。重点方式如下：正常类贷款的检查频度最低为每季1次，关注类和不良类贷款的检查频度最低为每月1次。对于列入重点方式管理的贷款，应密切关注借款人第一还款来源情况和贷款担保情况等，加强管理，填制完成重点项目贷后管理监控汇总表。对于列入重点方式管理的正常类贷款，贷后管理人员在做好日常贷后管理基础上，通过对贷款密切追踪，获取借款人经营情况、财务状况和发展情况，及时采取相关措施。对于列入重点方式管理的关注类贷款，贷后管理人员应对其加大检查力度，重点分析掌握贷款的迁移趋势，同时加强与其他部门的沟通，及时调整贷后管理策略。对于风险突出的贷款，应积极提前预防，及早退出。同时应注意持续检查借款合同、保证合同、抵（质）押合同等法律文件的合法性和有效性，并严密监视抵押物动态，及时主张权利，采取一切积极有效手段将风险降至最低。（二）XX分行贷后管理中存在的问题随着商业银行化改革和公司治理机制的不断改进，特别是股改上市后，XX分行的信贷业务发展迅速，伴随着资产规模的迅速扩大,信贷资产稳定增长、不良率也不断下降，并持续稳定在较低水平，2011年末、2012年末、2013年末贷款总额和不良率分别为：615亿，0.74%;711亿，0.48%;825亿，0.32%（如下图），说明了XX分行包括贷后管理在内的信贷业务经营管理水平有了很大程度的提高。但同时，在内外部检查和审计中贷后管理工作又暴露出很多的问题，如：贷后管理团队XX和岗位设置不符合规定、信贷档案移交不及时、授信条件落实不到位、贷款资金支付监控流于形式、贷后检查表面化、客户信用评级虚高、评级方法违规、分类重检不及时不准确、临时性逾期和垫款的发生、信贷信息系统数据录入和更新不及时准确、押品价值重估不及时、对保证人检查不到位等等问题。这使我们清醒地看到，虽然信贷资产不良率指标呈现较好，但潜在的不良暴露的风险很大程度上被后延和累积，随着国际国内整体经济速度的降低，不良暴露的压力很大，贷后管理基础不实仍是XX分行信贷业务管理面临的“薄弱环节和管理短板”。结合日常实际工作现状的分析，XX分行贷后管理在以下四个方面存在问题，它们分别是：贷后管理工作投入力度和价值体现不够；新业务新领域贷后管理薄弱；贷后管理相关人员队伍有待加强。1、贷后管理工作投入力度和价值体现不够资深的信贷管理人员都有这样的共识：好贷款是管出来的。贷后管理工作扎实到位，不但能够确保信贷经营成果，更能持续培养和挖掘客户需求，在服务支持客户发展壮大同时，为银行自身带来更多市场机遇，追求与客户的双赢。目前，在抢市场、争份额的竞争过程当中，各级经营单位都把主要精力投入到营销和拓展当中。各项竞赛活动、各种联动方案、各种奖惩措施、各种团队建图37建行甘肃分行近三年仿贷总额和不良率设、各种重点督导都围绕加强产品营销和客户拓展展开，管理决策中对贷后管理工作岗位人员配备、日常督导、工作业绩考评都显不足。虽然总行贷后管理办法明确了各级信贷经营部门在贷后管理承担的责任，但各级信贷经营部门在经营管理中重市场营销和申报审批、轻贷后管理问题不同程度存在，在思想上未能把贷后管理放到与贷款营销同等重要的位置上，使得贷前营销和授权申报力度很大，投入精力很多，对贷后管理工作相对较少。部分专职贷后管理团队和人员责任意识逐渐淡化，工作积极主动性降低，贷后工作不认真细致，随意简化贷后流程，放松操作标准，工作不是不细，只求形式合规，使原本有限的贷后管理队伍没有发挥出应有的作用，贷后管理价值创造能力没有得到应有的体现。2、贷后管理制度流程执行落实不够XX银行股改上市以来，不断加强风险内控管理，持续提升信贷资产质量管理和信用风险化解能力。在信贷业务流程管理，信贷资产质量管理、信用风险管理等方面建立和完善了系列规章制度和办法，主要有《中国XX银行信贷业务手册》、《中国XX银行公司及机构客户贷后管理办法（试行）》、《中国XX银行公司及机构客户贷后管理工作评价办法（试行）》、《中国XX银行大中型公司类客户贷后风险经理平行作业指导意见》、《公司类不良贷款尽职调查工作规程》、《中国XX银行授信业务责任认定工作管理办法》等制度办法。分行也结合实际出台了系列配套制度和办法，比如：《中国XX银行省分行公司及机构客户贷后管理实施细则》、《中国XX银行省分行大中型公司及机构客户贷后管理团队考评办法（试行）》、《中国XX银行省分行到逾期和垫款管理（试行）》、《XX省分行风险经理管户工作制度作业指导书（试行）》、《XX银行省分行小企业授信业务风险监控工作规程（试行），》、《中国XX银行省分行涉农个人信贷业务风险监控管理办法（试行），》、《省分行授信业务责任认定工作管理实施细则,》、《XX银行省分行小企业授信业务平行作业工作规程,》等，加上年度性的信贷资产质量管理考核办法、关注类贷款管理转项考核办法等，制度流程不可谓不全面、不细致。但是，从多年内外审计检查和以及考评情况看，制度流程执行并不到位。如《XX省分行风险经理管户工作制度作业指导书（试行）》、《XX银行省分行小企业授信业务平行作业工作规程,》由于风险经理岗位人员的不足很难执行。一些基本的贷后管理流程和制度的执行流于形式。部分大中型公司类客户贷后风险经理平行作业、客户经理、信贷经理在执行贷后管理中的“规定动作”在执行中存在简化流程，放松操作标准，流于形式的情况。如信贷资产检查标准不统一不规范、针对性不强，信贷资产检查内容单一、范围狭窄，不重视对企业财务报表以外情况的检查，风险判断简单表面化；信贷检查报告、信贷日志、客户走访记录等记录资料不规范、质量不高，记载简单、内容空泛、甚至多期雷同；信贷资产检查报告质量不高，未能充分分析和揭示客户潜在的风险因素；贷后检查重心存在偏差，只强调和注重对借款客户本身经营和风险因素的检查与监控，对担保人和抵质押物的检查与监控重视程度不足;平时忽视对企业日常经营情况的跟踪检查，检查简单应付敷衍了事只是为了季末完成检查任务，这样就不可能及早主动发现和揭示客户出现的重大风险隐患；不能理解贷后检查的意义或将其本末倒置，甚至以应付内外审计、监督、检查为主要目的，忽视和忘记了贷后管理揭示和防范风险的根本目的，导致潜在风险隐患不断扩大。3、新产品、新领域贷后管理较为薄弱近几年，随着结构调整和业务转型的推进，XX分行信贷业务新产品、新领域不断扩展。针对小微企业、个人、涉农等市场领域拓展了许多新的信贷产品。XX银行信贷业务经营管理的传统优势在固定资产贷款、项目贷款、大中型客户流动资金贷款。分行作为西部经济欠发达地区的分行，在新业务的拓展、全流程管理方面经验和能力更显不足。小企业信贷工厂模式在大多数二级分行由于岗位人员不足难以运行，小企业中心或团队营销、贷后管理、风险管理岗位很难设全，职责也难以清晰。同样，个贷条线要负责个人住房、个人助业、个人消费等诸多特性不同的信贷客户贷后管理、不良催收，工作很难到位。尤其是XX分行自己创新的一些新个贷产品，如：农耕文明涉农贷款，贷后管理应该怎样做，达到怎样的标准，思路和方法都还满足不了现实需要。在市场竞争压力和转型发展要求的强力驱动下，新产品的开发、新领域的拓展和营销速度在不断加快，而相对应的贷后管理等风险内控工作制度机制、人员素质都很难同步到位，就形成了贷后管理的薄弱领域。4、贷后管理相关人员队伍有待加强（1）贷后管理专业岗位人员不足。近年来，对公业务人员流失较为严重，目前公司机构业务客户经理不足2.4万人，仅仅约占全行人员的7%，一线市场营销服务人员不足的矛盾日益突出，而客户经理中能够从事贷后管理工作的人员数量就更少。近年来信贷业务规模迅猛发展，与之相对应的贷后管理的工作量和复杂成都也显著增大，但实际银行贷后管理队伍却没有壮大甚至萎缩，贷后管理工作没有专职人员负责，贷后管理工作水平不高，人员缺乏等直接导致贷后管理工作不到位。贷后管理岗位人员配备不足，与信贷业务发展和不断扩大的客户面不匹配，跟不上贷后管理要求，加之人员短缺与流失现象并存，人员调整变动频繁，不利于贷后管理的持续性，也不利于贷后管理责任的有效落实。(2)贷后管理人员业务能力不强，综合素质有待提高。随着贷后管理工作的日益复杂化，XX分行贷后管理人员相关业务技能和综合素质也应得到相关提升。目前乂乂分行较为缺乏一支专业素质和综合素质较高的信贷人员队伍。例如，贷后管理人员对有关企业财务税收知识、现代信息技术手段等方面的欠缺导致其没有合格的风险分析预测和处置能力，导致贷后管理工作停留在表面，纵向不深，极易形成风险扩散。同时另一方面沟通不足，在银行内部信贷决策层和执行层之间沟通和互动较少，导致信息不畅，使很多规章制度和要求在执行中未能彻底实施。甚至存在恶意竞争，互相挖墙脚，缺乏必要的合作精神。(三)XX分行贷后管理存在问题的原因分析针对上述问题分析成因，制约XX分行贷后管理水平提高的因素较多，主要总结为四方面，分别是：贷后管理作业本身复杂化；信贷文化落后，“重贷轻管”现象严重；与贷后管理相配套的各项制度体系不完善；与贷后管理相关的基础性XX较为落后。1、贷后管理作业本身复杂化(1)贷款发放后资金控制权发生转移，难以对客户贷款用途进行有效监控使得贷后管理工作存在一定难度。由于缺少前、后台之间的联系与沟通，对企业信贷资金流向和用途缺乏有效的监管手段。同时为了适应互联网时代的发展，结算科技手段不断进步，很多企业开通了网上银行业务功能，由于相应管理制度缺乏，一旦贷款到账后，客户通过网上银行支用款项非常便捷，实际上无法对贷款资金流向进行监控。由于市场竞争激烈，客户一般在多家银行开立账户，银行信贷资金发放后，通常只能监控到资金的第一手使用情况的相关信息，客户将资金转移至其他银行后便监控中断，没有形成对信贷资金最终用途的实际监控。(2)随着跨区域业务的增加，管理半径和成本加大，难以有效落实信贷检查和担保评价。随着跨地区经营的总分公司型和母子公司型客户越来越多，银行中增加了很多跨区域担保和抵押，直接导致了贷后检查、担保人跟踪管理、抵押物品价值评估和信贷资金用途监管越来越难。集团客户的子、分公司借款大多采取母、总公司保证形式，前期贷款调查时，经办行容易采集保证人相关信息，但贷后管理过程中，往往由于经费不足，再加上缺乏有效的行际联动协调机制，难以按季对保证人进行信贷检查，导致对客户和保证人经营和风险变动趋势预测不力，把握不准，风险识别滞后。同时，贷后管理制度规定必须对抵质押物进行定期评估，并对减值部分补充办理担保手续，但在实际执行过程中，因管理半径加大和评估费用难以落实，上述管理条款较难有效落实，导致第二还款来源存在潜在风险隐患。(3)企业配合贷后管理工作意愿较差，甚至存在“客大欺店”现象，导致正常贷后管理工作难以顺利进行。由于全国性大型集团客户或当龙头企业是各银行竞相争夺的对象客户，加之由于地处西部，部分企业缺乏信用意识和贷后管理配合意识。部分企业不主动报送财务报表和其他基本资料，对待贷后检查工作的态度不积极甚至消极，甚至个别企业有意隐瞒经营过程中一些重大事项或风险相关事件，有意逃避或阻栏信贷资金用途检查和监管，造成贷后管理信息和资料收集困难，例行贷后检查和监管工作困难重重。2、信贷文化落后，“重贷轻管”现象严重科学的贷后管理理念属于信贷文化中非常重要的部分，对于形成良好的信贷管理环境，指导商业银行进行优质高效的贷后管理具有重要作用，能提高信贷业务的效率，提升信贷业务的整体水平。长期以来，由于没有树立起先进的贷后管理理念，加之一些错误的认识和理念渗透影响，导致XX分行各级机构和信贷管理人员在信贷经营中重贷轻管的思想不同程度存在。目前影响贷后管理工作成效的落后工作理念主要包括：一是只要能还息就是好贷款；二是认为贷款发放后资金调度使用是企业内部的事，与银行无关；三是贷款能够收回是主要标准，至于企业还款形式无关紧要；四是对企业诚信评判不严格；五是对企业为自身利益做假报表避税或争取国家补助，通过各种变通手段逃避本该自己承担的义务等情况没有采取应有的重视程度。上述贷后管理工作的落后理念严重制约贷后管理工作，这些错误理念在各级管理决策人员中的产生发展传播，极大减弱了其对所辖行贷后管理部门和岗位设置、贷后管理部门和岗位职责的考核、贷后管理人员培养激励等一系列基础制度机制的建立和完善的意愿和力度，形成“一手硬，一手软”现象的根源；这些理念在在信贷人员中的广泛传播渗透，使其对贷后管理重要性认识不足，消弱了其对自身岗位的责任意识，削弱了其对贷款风险做出及时、准确判断的能。3、与贷后管理相配套的各项制度体系不完善⑴银行风险预警机制不完善。XX分行目前的风险预警机制不足以满足当前贷后管理工作的需要，“金融脱媒”速度加快，近年来随着信息化迅猛发展，信息传输速度极大提升，在提高风险处理效率同时也使得风险产生和扩散速度加快，因此建立有效的预警机制提前准确有效对风险进行预测防范显得尤为重要。XX分行在根据自身业务发展情况，识别信息化过程中的潜在挑战和风险，建立信息科技风险评估、管理、预警和保障机制方面有待提高。⑵贷后管理相关人力资源体制体系不完善。目前，XX分行在贷后管理人力资源XX上存在不足。贷后管理人员引进力度不足同时相关培训不到位导致贷后管理人员专业能力不强。同时信贷业务的考核和激励措施长时间以来侧重于增量信贷业务，对市场营销和客户拓展的激励性较大，对存量贷后管理激励强度不大，导致贷后管理工作积极性不高。目前乂乂分行贷后管理考核机制欠缺，导致贷后管理执行力弱化。一方面，针对各级机构的贷后管理整体考核评价体系不完善，导致全行各级机构和人员对贷后管理工作重视程度普遍不够。对全行各级机构经营管理起着决定性导向作用的综合经营计划和KPI考核指标体系既包含了定量指标，也包含了定性指标，但贷后管理等信贷基础管理质量指标并未纳入到KPI考核体系。另一方面，针对客户经理的贷后管理激励约束机制未建立，主要精力集中在信贷业务指标及营销方面，导致客户经理贷后管理缺乏积极主动性。⑶与贷后管理相关的基础性XX较为落后。长期以来，信息不对称与传递滞后导致XX分行贷后监管与预警不足。由于金融体系内部信息共享不足，企业关联交易信息不透明和各政府部门信息封闭导致获取信息渠道不畅。社会信用体系XX滞后，在利益驱动下关于企业的各方面信息均有一定程度的造假更加大了银行获取企业真实信息的难度。金融市场和相关法治不健全，对违规和失信行为监管和惩处不力，造成金融行业中的无序竞争，企业多头开户、套取贷款、重复抵押、循环担保等现象仍然在一定程度、在一定区域存在。(4)对公信贷业务贷后管理制度体系，跟不上信贷业务发展和风险控制的需要。作为一级分行，省分行贷后管理工作必然要围绕总行统一的制度规范，结合实际贯彻落实。目前，总行、一级分行、二级分行对公部门设置和职责划分没有形成一一对应关系。《中国XX银行贷后管理办法》规定的部门职责、岗位设置、工作流程，随着时间的推移，历经多次信贷体制改革和风险体制改革，已经“规定不详、责任不明、流程不清”，无法适应当前信贷业务发展的需要。二是近几年新出台的贷后管理补充规定和要求，如借新还旧规定、抵质押物管理、小企业贷后管理规定、房地产开发贷款封闭管理等，仅在相应信贷业务或产品管理办法中体现，未整体纳入贷后管理办法框架，导致贷后管理制度对新业务、产品覆盖不全。三是《中国XX银行信贷业务手册》关于贷后管理的要求散见于不同章节，有的过于繁杂，有的又过于笼统，缺乏系统性、统一性和可操作性，对基层行客户经理做好贷后管理的指导力不够、约束力不足、操作性不强。四是贷后管理制度“政出多门”，存在制度重叠与制度死角同时并存的现象，客观上降低了客户经理的理解力和执行力。贷后管理流程涉及的风险管理部门、合规管理部门、经营部门均从自身需要制定相关的贷后管理制度和规定，贷后管理、风险管理、合规管理的许多要求和工作内容相互重叠，缺乏统一性和必要的衔接，工作边界不清晰、重复工作较多，工作效率不高。五是缺乏强有力的约束来保证贷后管理制度的有效落实，各项制度执行力度低。《中国XX银行贷后管理办法》规定的“系统指导、逐级考核、责任到人”等贷后管理原则，在具体落实过程中，由于缺乏硬约束，导致相关制度规定和管理原则流于形式，无法有效落实。在“系统指导”方面，目前上级行对下级行贷后管理制度的监督检查指导作用体现不足；在“逐级考核”方面，目前还不具备针对贷后管理而制定的考核指标体系；在“责任到人”方面，相关贷后管理职责不明晰，各环节和流程管理职责无法有效落实到人。4、贷后管理相关基础设施XX较差贷后管理工作内容比较复杂、繁琐、量大而且时效性要求比较强，需要相关系统辅助工作人员完善贷后管理工作，经过多年的业务发展和系统平台的开发，XX分行已拥有了较为稳定的贷后管理信息平台。但是实际操作中，贷后管理工作不断变化且愈加复杂，我行使用的贷后管理信息平台也逐渐暴露出弊端。XX分行的信息管理平台由于业务系统繁多，很难_较短时间内收集到有用信息；贷后管理工作尚未制度化和流程化，效率低，方式比较落后；由于贷后管理是一项持续性的基础工作要求各部门和岗位能有效沟通协作，然而目前信息管理系统尚未达到要求；目前系统中信息流通较慢，沟通不顺畅，导致时效性差，风险处理不及时。上述种种因素均迫切需要XX分行拥有强大的信息技术基础平台来支持贷后管理工作，但由于贷后管理方法手段和技术落后，没有良好先进的贷后管理信息技术平台作支撑，缺乏先进有效贷后跟踪管理系统和工具，我行贷后管理系统化、自动化处理水平很低，几乎完全停留在纯人工操作的阶段，既不能满足对外经营管理等各方面的分析要求，也不适用银行内、外部检查的需要，难以达到当今银行贷后管理工作要求。四、XX分行贷后管理改进的总体构思（一）贷后管理改进的目标结合XX分行在贷后管理方面存在的问题及产生的原因，应积极研究相关改进措施，强化XX分行贷后管理工作，提高整体信贷业务能力，增强银行竞争力。改进目标旨在较为彻底地改变实际工作中重放轻管、重拓展轻维护的现象，解决贷后管理工作上的一些根本问题，把贷后管理作为一项系统性、长期性、复杂性的工作来切实抓出成效，进而提高信贷全过程风险控制能力。（二）贷后管理改进的关键措施针对XX分行贷后管理存在的问题及相关原因，结合预警机制理论、银行风险管理论和企业流程再造理论，同时借鉴国内外先进银行的成功经验，综合考虑分析，XX分行应从方面进行改进。1、构建先进的信贷文化理念我国银行业面临着巨大的变革,从经营管理方式到业务操作流程都面临着巨大变化，目前商业银行的信贷文化也逐步向着科学、健康、先进的方向发展，建行分行也要紧跟形势，努力构建先进的信贷文化。先进的信贷文化要求将信贷业务内涵由贷款转为信贷资产。在相当一段时间，我行的信贷内涵主要是指贷款，信贷管理、信贷风险控制主要是贷款，这与我行贷款收入占营业收入的比重在70%以上是相适应的，与贷款收入作为主要利润来源是密切相关的。但随着我行中间业务的扩展和收入的增加，银行功能的进一步完善，银行的信贷业务管理、风险控制已经包括贷款、票据、承兑、贴现、开证、承诺、担保等各个方面，信贷业务的内涵旧由贷款向大信贷资产转变。这同时要求信贷人员由综合化向专业化转变。过去，我们的信贷员都是综合型、全能化，也曾经或正在进行的是要求信贷人员本外币、批发与零售、信贷业务与中间业务、资产业务与负债业务全面承担指标、完成任务。但事实上，随着行业的细分，我们的信贷人员不可能也不应该能了解每个行业、每种业务的全面情况，这就要求信贷人员逐步专业化：一是客户开发一信贷调查一信贷审查一信贷审批一放款中心一贷后管理一保全中心一法律事务中心等的专业化和专门化；I二是客户经理按行业、客户类型进行细分。通过专业化分工，提高工作效率，有效服务、控制风险。XX分行要构建先进的信贷文化要将“重贷轻管”转变为增量存量并重。经过多年的改革和发展，我行对公信贷业务在贷前调查、客户评级、项目评估、信贷审批等方面已经取得了长足的进步。但在实际信贷经营管理中，银行将主要精力放在市场营销、贷前决策等增量信贷业务上，在存量信贷业务上投入的精力严重不足，普遍存在“重贷轻管”的现象。贷后管理涵盖客户实际使用银行信用到该笔授信业务完全终止前各个环节的管理过程，是信贷管理的重要内容，是信贷业务全过程管理的重要阶段，是全过程监控和防范信贷风险的重要环节。因此，商业银行必须转变经营理念，加强对贷后管理的重视程度，既重视增量又重视存量，积极主动预测与防范风险，提高全体信贷经营管理人员对贷后管理的认识，使XX分行整体形成先进信贷文化与信贷业务发展相互促进的良性互动机制。从发展趋势可预测，信贷业务的全程中介介入不可避免。我们习惯了自己全包的工作方式，万事不求人，所有的事情都由内部人员完成，导致人员越来越多、机构越来越多、效率越来越低。事实证明，中介机构对信贷业务的全程介入，不仅能从外部强化监督，也提高了效率。具体包括评估和评级的介入，保险公司的介入，律师事务所的介入和资产管理公司的介入等等。今年6月，光大银行将个贷贷后检查服务外包项目进行了公开招标，在全行业率先进行了一次新的尝试。宏观调控引发的信贷结构调整对我行来说是一个挑战。越是“调控”行业，如钢铁、水泥等，其贷款需求越大。要求我们以践行科学发展观的高度，增强社会责任意识，实现业务的可持续发展，要下力气研究创新金融产品和工具。2、完善贷后管理相配套的制度体系(1)完善银行风险管理体系完善的预警机制可以银行提前预测相关风险，大大提高银行抵御相关风险的能力，有助于强化银行的贷后管理工作，使“事后管理”转变为“事前控制”。由于当前货币政策从紧，经济形势不确定性逐步增强，因此关注相关预警信号并尽早采取处理措施，成为保证银行资产的关进所在。具体实施时，应做到：通过对客户经理和风险经理进行相关业务培训和指导提高其业务技能来增强银行各级机构和人员风险的识别能力，引导其在贷后管理过程中有效、动态地对企业经营进行分析，积极收集和分析风险信息，判断内外部各因素对风险的影响程度。银行的风险管理体系应高度重视关注风险预警信号，严禁风险判断和处理表面化，高度关注客户的早起风险预警信号。客户经理和风险经理要对客户进行全面严谨的风险识别，密切关注宏观、管理、经营、财务、履约和其他等六大类风险预警信号，做到及早发现风险，并对有预警信息的客户进行跟踪调查，今早研究制定解决方案，提高早期预警风险应对的科学、准确、有效性。完善的风险管理体系将早期预警风险进行科学分类再进行有效防控。针对不同类信贷资产采取不同的处理措施，进行相应的贷后管理如按客户规模实行大中型客户、中小型客户差别化贷后管理，按不同押品类别实现差异化价值重估有效控制第二还款来源风险，按不同信贷业务品种在贷后管理环节依其风险点不同进行差别化管理，依客户经营违约状态进行差别化管理，能使得风险处理更为及时高效，甚至还能在化解风险的过程中，发现盈利机拿，提高资产收益。同时贷后管理过程中应综合运用多种渠道加强对客户资金用途和现金流的监控，通过加强对押品的检测和加强对保证人的监控管理来保证对第二还款来源的监控和管理。贷后管理过程中尤其注意加强信贷资产检查力度，充分发挥信贷监督检查对信贷业务健康、持续、快速发展的保障作用。信贷资产检查，是指从客户使用XX银行贷款后到该信贷业务完全终止前，对信贷客户及影响信贷资产安全的有关因素进行跟踪和分析，以便及时对影响客户还款能力的主要因素进行监控、预警，并对检查中发现的问题采取应对措施，降低和控制风险的信贷管理过程。目前我行有关信贷资产检查的制度存在不完整、不统一和不规范等诸多方面的问题，导致信贷资产检查缺乏强有力的制度基础和执行力保障。因此，必须健全和完善有关制度体系，不断提高信贷资产检查的规范化和制度化程度。各级行应研究制定《信贷资产检查办法》，明确检查要求、检查内容、检查程序、检查形式、检查频率、检查评价、检查责任以及检查的差异性标准等方面的内容。信贷资产检查要遵循差别化和针对性的基本原则。在开展信贷资产检查的过程中，切忌“一刀切”和“大一统”的工作方法和措施，必须区分不同的检查对象，抓住主要风险特征和风险隐患，实行差别化和有针对性的检查。主要从客户类别、客户信用等级、存量信贷资产质量、信贷产品种类、担保形式等维度加以区分，采取不同的检查方法，针对不同的检查内容实施差别化的检查。只有这样，才能真正解决贷后检查流于形式的问题，从而真正发挥信贷资产检查对信贷资产质量的保障作用。信贷资产检查的最终目的是揭示风险与提高客户综合贡献度。信贷资产检查的目的不是应付上级行的检查和审计，而是要通过检查及时、准确、全面地揭示各种风险隐患，而且还要通过检查发掘客户的各种潜在金融需求。因此，信贷资产检查应紧紧围绕风险点和贡献度来开展工作，力求每次检查对揭示风险和提高客户综合贡献度方面发挥应有的作用。信贷资产检查的关键内容是客户现金流状况和还款意愿是。现金流和还款意愿从客观和主观两方面代表了借款人的还款可能性，与信贷资产质量有直接的因果关系。因此在信贷资产检查时要突出对客户现金流与还款意愿的分析和判断。信贷资产检查要求客户经理良好的职业操守和业务素质。在目前制度框架下，客户经理是实施信贷资产检查的主要人员，要通过检查落实有关检查要求，达到揭示风险、挖掘客户需求的目的，必然要求客户经理在职业道德和业务素质等方面达到一定的标准，否则，再好的制度在落实的过程中也会大打折扣。信贷资产检查，系统性和非系统性风险分析的要求和内容都要细化。如对大发电集团内的发电企业，更多地应关注系统性风险，如对不属于大发电集团的单个发电企业，则系统性和非系统性风险都要关注。综上所述银行风险预警体系不仅仅为XX分行的绩效考核提供重要依据，同时有助于银行及时发现风险隐患并向有关方面发出预警信号，为提前采取适当的监管和应对措施提供保障和依据。(2)完善贷后管理相关的人力资源制度体系贷后管理长效机制XX是一项复杂、庞大、艰巨、细致的系统工程。为保证贷后管理长效机制的XX和各项工作顺利完成，需要在总行决策层面建立强有力的领导小组和领导小组办公室，在总行统一决策、部署、指挥和推动下，在一级分行、二级分行的积极参与、配合、协助和支持下，才能充分发挥全行信贷管理专家的顾问咨询作用。在总行层面，成立由分管行领导任组长的贷后管理长效机制XX推进协调决策机构暨领导小组，成员由总行相关部门总经理组成，领导小组办公室设在总行公司业务部，并抽调高素质人员成立专门负责对贷后管理的常设机构，全面负责总行层面的贷后管理工作。在一级分行层面，比照总行领导小组和领导小组办公室组织模式，成立相应的贷后管理长效机制XX实施领导小组和领导小组办公室，并在公司业务部成立专门负责贷后管理的部门。同时，集全行智慧和经验总结，组建贷后管理专家顾问团，通过网络技术进行异地办公和阶段性集中参加讨论相结合的方式开展工作，充分发挥贷后管理专家的顾问咨询作用。各二级分行也要比照总、分行模式，成立相应的贷后管理长效机制XX实施领导小组和领导小组办公室，在公司业务部设立对公贷后管理岗，各行根据本行对公客户数量、状况等配齐人员，为贷后管理长效机制建立搭建一个长期平台，从根本上解决贷后管理的薄弱环节和短板问题。贷后管理过程就是对银行信贷资产业务存续生命周期内面临的不确定因素进行及时揭示和有效防范和化解的风险管理过程。贷后管理涵盖客户实际使用银行信用到该笔授信业务完全终止前各个环节的管理过程，是信贷管理的重要内容，是信贷业务全过程管理的重要阶段，是全过程监控和防范信贷风险的重要环节。贷后管理包括（但不限于）信贷资产检查、押品管理、风险分类、客户维护、本息回收、预警客户跟踪管理、资产保全、档案管理等关键环节和内容，涉及经营部门、风险管理部门、法律部门及审计部门，以及客户经理、风险经理、专职贷后管理人员、经营主责任人等方方面面，各有关部门和人员应该明确分工，相互配合，共同做好贷后管理工作。各部门职责如下：合理界定总行层面信贷经营管理部门与风险部门的职责。总行信贷经营管理部门主要负责根据贷后管理的总体要求，制定相关贷后管理工作规章制度及贷后管理考核评价制度，并组织实施；对所辖业务条线的贷后管理工作进行指导、督促；XX、维护贷后管理系统。总行风险管理部主要负责全行贷后管理工作的推动，定期对授信业务政策进行重检。总行授信管理部主要负责优化授信业务风险监测系统，依托该系统监控贷后环节授信风险、发布预警提示，组织实施信贷资产风险分类和资产质量监控，完善平行作业风险经理贷后工作规程和考核机制，组织实施对全行贷后管理工作执行情况的督查及督促落实整改。合理划分分行层面信贷经营部门与风险部门的职责。一级分行及以下各信贷经营部门是本级和所辖分支机构贷后管理的牵头和组织实施部门，主要职责是：根据全行贷后管理要求，结合自身实际情况，制定贷后管理工作规章制度及考核评价制度；组织、指导、督促本级行客户经理和所辖分支机构尽职履行贷后管理职责，对其尽职履责情况进行考核评价并予以奖惩；组织本级行预警客户跟踪管理；组织实施信贷资产检查、押品价值重估、贷款本息回收、客户维护、档案管理、信贷资产风险分类的初分、客户信用等级重检；组织落实上级行及风险条线部门预警提示事项；组织落实内外部监督检查、审计发现问题的整改。一些其它相关部门职责。资产保全业务条线主要负责对不良资产进行处置与价值恢复。法律合规条线主要负责为早期预警风险对提供专业意见，配合资产保全条线做好处置与价值恢复工作。审计条线要将贷后管理列为重要审计内容，对贷后管理工作执行情况进行独立审计，出具审计报告，作为分支机构、人员贷后管理尽职程度进行评价、考核的重要依据。同时强化考核，建立贷后管理长效机制，将贷后管理工作纳入全行KPI或等级行考核。对贷后管理条线人员设置专业技术岗位职称，并享受相应待遇，充分调动其积极性。3、完善信贷管理整体制度XX当前XX银行贷后管理由于缺乏健全完善的制度体系，已经严重滞后于信贷业务发展和风险控制的需要，认识上“重贷轻管”，操作上流于形式，效果上功德“无量”，实际已沦为我行对公信贷业务的一贯“薄弱环节和管理短板”。总结我行对公信贷业务的经验教训，借鉴国际先进商业银行贷后管理的理论和实践，尽快建立健全我行贷后管理制度体系势在必行。⑴细化完善《XX银行分行贷后管理办法》。从组织架构、部门分工、岗位职责、监督考核、激励约束方面对贷款发放、贷后检查、用途监督、抵质押管理、档案管理、持续管理、风险预警和不良保全等环节，对2001年制定的《贷后管理办法》进行修订，作为加强我行贷后管理工作的基础制度和依据。⑵细化完善《XX银行分行信贷经理工作规程》。建立专职贷后管理团队，探索客户经理主导市场营销，信贷经理专职贷后管理的对公信贷业务管理模式和工作流程，明确岗位职责，定期考核评价，进行激励约束。⑶细化完善《XX银行分行风险经理贷后管理工作规程》。将风险经理平行作业进一步推行到贷后管理环节，完善和细化风险经理平行作业职责、流程、模式，强化岗位制约，对贷后管理关键风险点进行有效控制。(4)研究制定《XX银行分行贷后管理等级行评价办法》。建立对公信贷业务贷后管理考核评价指标体系，统一全行考核评价标准，定期对贷后管理水平进行考核评价，并将等级评价结果逐步纳入KPI考核体系，建立贷后管理激励约束机制，持续提升管理理念和管理水平。⑸细化完善《XX银行分行抵质押品管理办法》。对非信用贷款的抵质押物品的权证的完整性、时效性进行定期检查，规范权证的保管、借用、释放等环节，杜绝操作风险；加强对抵质押物品实物存在及价格变动的实时监控，确保抵质押物品能够随时足额冲减贷款不良。4、完善贷后管理相关的技术平台XX,优化流程进一步开发完善贷后跟踪管理系统，建立先进的贷后跟踪管理工具和技术平台,实现贷后管理流程化,流程管理电脑化,风险预警自动化,提高风险预警能力。目前,我行在贷后管理电脑系统运用方面还基本是个空白,贷后管理系统化、流程化、自动化处理水平还比较低,仍停留在人工操作阶段,对贷款出现风险信号的处理还比较简单,缺乏多因素综合评价的系统支持,导致对贷款出现风险的早期预警滞后,使信贷资产风险敞口扩大的可能性不断加大。贷后跟踪管理系统主要实现贷后管理监控和预警跟踪分析两大功能。一是对各级机构贷后管理进行全过程监控,对出现预警信号的客户根据授权由各级机构及时通过列会进行分析、研究、判断，采取有效措施化解风险。二是对贷款过程化维护管理即通过实时录入客户相关信息,由系统自动完成对客户的“体检”,并对风险状况发出预警。从而使各级经营机构适时调整对借款人、担保人及其他关系人的策略,保障银行信贷资金的安全,实现效益最大化。由于管理理念的落后，XX分行在解决风险监控的问题上一直是靠增设部门、增加人这样的思路,而不是着眼于向科技、向流程要效率。这样的思路导致前台干事的人越来越少,中后台监督干事的人越来越多,部门之间职责不清,互相扯皮,沟通和管理成本越多越大。因此要做好贷后管理工作,需要进一步明确贷后管理各岗位的工作职责,尤其是要明确风险经理的岗位职责,让风险经理更多地参与到贷后管理流程中来,从事更具体的工作,而不仅仅是一个监督客户经理如何做的角色。实际上风险经理的主要职责是贷后管理,而不是贷前、贷中,贷前非常强调效率,平行作业必定降低效率,贷前风险有审批人把关已经足够。XX分行要优化和再造贷后管理流程，制订体系化的贷后管理操作手册，实现贷后管理的标准化、规范化、统一化。对公信贷业务贷后流程主要内容包括贷款发放管理、贷款用途监控、信贷资产检查、信贷担保管理、本息管理、贷款展期及借新还旧、信贷风险预警监控、资产分类、信贷档案管理、不良资产移交前管理、资产质量分类等多个环节。且具有流程长、过程跨度大、内容繁杂、涉及部门环节多等特点。长期以来对公信贷业务贷后管理制度滞后,业务流程不清晰,相关贷后管理人员职责不明,也是导致贷后管理薄弱的一个重要原因。企业流程再造作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想,是具有普遍意义的,通常企业在运用流程再造理论进行流程优化时,必须根据本企业的实际情况来进行。欧美国家的许多大企业都不同程度地进行了企业流程再造,其中一些主要方法有：(1)合并原有的相关工作或工作组。如果企业原来某项工作被分割成几个人或工作组进行，容易形成各个人或工作组责任心不强，效率低下的现象，企业流程再造将原有相关工作进行合并，由一人或一个团队来完成原有工作，实现工作过程中信息共享，共同思考工作中的困难，提高工作效率和质量。(2)改变原有工作流程的流水式步骤，让各个步骤按其自然顺序进行。传统组织中，受工作流程步骤的限制，某个步骤必须在特定步骤完成后才能进行，若让工作流程的步骤按其自然顺序进行，则很多工作步骤可以交叉同时进行，加快了工作速度。(3)据同一业务在不同工作中的地位根据实际情况设置不同工作方式。以往工作中，不同工作中的同一业务或任务的处理方式不管其所处的环境均按该项业务或任务在最复杂的环境中的处理方式来进行，这样便造成了很多不必要的浪费，企业流程再造时则根据所处不同工作中不同的环境设置几种不同的处理方式，不同工作环境中采取相应的处理方式，节约而又快捷。(4)模糊组织界线，减少部门间冲突。以往工作按部门或单位进行划分，企业流程再造时则再没有清晰地组织部门界线，很大程度上减少了彼此间的摩擦，提高工作效率。流程再造理论在许多企业中的成功应用为我国商业银行运用流程再造理论进行流程再造积累了丰富的经验，打造流程银行通常包括四个步骤，即流程识别、流程归位、流程优化和流程再造。流程识别就是重新回归到到根据流程设定部门之前来思考银行需要哪些运作流程，每个流程的工作内容是怎样的，以及各流程之间如何对接。从XX分行的发展实践经验来看，XX分行银行的工作运营系统可分为组织推动系统、作业系统和营销系统三大系统，其功能分别是设计、生产和销售，每个系统都由若干更加细致的作业流程构成，具体需要哪些作业流程要在此阶段确定下来。流程归位是指在流程识别阶段确认了具体流程后，要对该流程在工体作业中的位置以及构成该流程的每个部门岗位的职责范围进行确定。具体实施此阶段时，分行应进行大力度的组织机构变革，采取裁撤、重组、新设多种方式对机构部门的设置进行调整，使各流程运转更流畅。流程优化是对流程中不合理或者缺乏效率的流程进行过改进。流程优化是一项需要持续动态工作，因为银行经营面临的环境是不断变化的，突发事件时随时发生的，银行需根据内外部条件不断对流程进行优化。以XX分行个人住房贷款发放业务流程中的一个改进为例：由省XX牵头开展“四方联合办公”，将公积金住房贷款的申办现场移至售楼中心，把原来至少六个工作日环节减少为两个工作日，审批时间减少了三分之二，贷款效率空前提高。虽然只是业务流程上一个很小的调整，却极大提高效率和客户满意度。流程再造就是对作业流程进行重新彻底思考设计，这要求完全打破原有固有模式，创新设计各业务流程。XX分行中小企业贷款业务便是一个银行局部运用流程再造的成功案例。2010年，XX银行根据业务发展需要，设立了小企业服务中心，2011年，XX晚南分行率先在竦南市成立了首家小企业专营机构跪南分行小企业经营中心，中心配备了专业化的市场营销队伍、专业化的风险管理队伍和专业化的信贷管理队伍，依托XX的网点优势，集市场营销、信贷审批和信贷管理等职能于一身，引入“信贷工厂”模式，通过标准化的运作体系，加大了对小企业实体经济发展的关注，并从XX银行角度出发，从信贷政策、产品设计、贷款流程等方面对支持小企业进行有益探索和尝试，加大对小企业信贷支持力度，并把发展小企业业务作为XX陇南分行调整信贷结构，拓宽收入渠道，提高客户综合贡献度的主要手段。通过一系列措施为小企业客户提供全方位的金融服务，实现对小企业融资的全面介入和全程服务。由此可见，流程识别和流程归位应该作为流程银行XX中的重要前置过程。银行进行流程再造不仅仅是简单地规章制度条文的制定，更不是形象工程，在这个过程中，银行会遇到各种各样的困难和问题，因此银行应广泛动员，积极创新，切实注意一下问题，确保流程再造顺利实施。(1)目的要准确。银行流程再造的目的是要解决银行发展的问题，即如何前台与中后台协调发展,努力扩大市场，提高银行竞争力，包括满足客户需求、完善客户服务、促进金融创新、提高风险控制等方面考虑。(2)模式要正确。银行流程再造应该是一种自上而下的“布什式”管理模式，即银行在下达具体业务任务和指标时，做好充分的准备。包括制定有效的战略和子战略、进行市场规划；突出领导和部门的管理职能；实现团队销售，协同作战;建立日常业务情报监测和反馈机制等，实现管理服务的四个转变；战略管理上有分行主导向总行主导转变；日常管理由分散化、部门化向集约化、一体化转变；管理服务由事后被动应付转化为事前主动安排；市场开发上由计划性不强向计划规划转变。(3)对银行流程再造要有这清楚的认识。流程再造是银行的流程再造而非部门流程、岗位流程再造。银行流程再造首先应是对银行整体(总行与分行、总行与本部、本部与分行等)的框架、组织结构进行再造,很少或不涉及中下层人员。重点可以放在提高管理技术，不一定首先就是岗位调整、利益分配。流程再造是业务工作的流程再造而不是流程软件的再造。流程的再造不仅限于中后台，仅限于流程软件的再造。软件再造只是一次性的工作，而流程再造则是基本稳定后不段完善的过程。(4)银行流程再造必须上升到战略层面,是以公司的战略因素驱动的流程再造。流程再造是管理的再造而不是组织再造，应该是现有流程，适当进行组织调整，而非涉及全部工作人员的组织重建。流,服务于战略,只有确定未来发展方向、发展目标、业务选择才能做下一步的流程k造。这就需要高层有自己的判断选择，需要认识到银行需要有什么样的发展方向,制定一个什么样的银行战略,需要做什么业务，业务需要什么样的流程。所以要将银行流程再造上升到战略层面上。流程再造是手段,表现形式。服务于战略的逐步分解实现。(5)银行流程再造旨在解决银行的关键问题。建立规范、系统的营销体系是拓展市场空间的必要手段。“流程银行”提出的目的就是要解决银行发展与自身流程不规范之间的矛盾，切实提高银行竞争能力，使银行业务由低能无效向高能正效转化。(6)银行流程再造的权限在高层。银行流程再造必然也包括高层流程再造，在触犯原有利益主体的条件下，银行各层级人员应有明确的目标和坚定的决心，引进高层次人才，确保流程银行XX的持续稳步推进。优化贷后管理流程必须在贷前、贷中流程优化的基础上，根据贷后管理操作风险和内部控制评估结果，运用六西格玛管理的方法和工具，清晰定义贷后管理流程中存在的主要问题，深入分析影响贷后管理流程稳定运行的根本原因，消除不利于贷后管理流程能力表现的主要原因，优化和再造对公信贷业务贷后管理业务流程，提升贷后管理的质量和效果。在此基础上具体形成《对公信贷业务贷后管理业务流程手册》，制订并下发指导全行执行。贷后管理流程优化再造、制订体系化的《对公信贷业务贷后管理业务流程手册》必须做到：(1)根据行业类型和信贷业务品种不同的风险特征，提出关键风险点控制环节。明确关键风险点和控制措施，制订针对性强、操作性强的贷后管理模板，实现贷后管理操作的标准化、规范化、统一化。(2)做到流程清晰、职责清晰。以解决以往条线分割、政出多门的混乱状况，让各级机构、所有客户经理、风险经理和信贷经理对照业务手册，即能做到标准化操作。(3)归口管理、定期更新。结合全行信贷经营人员在贷后管理工作中遇到的政策性和操作性问题，每年定期由一个部门归口管理部门对照业务手册进行维护和更新，使之成为全行信贷人员唯一有效的制度文件和操作手册。(4)加大培训及宣传力度，提高执行力。应适时组织各级人员学习业务手册，让各岗位人员清晰的了解和熟悉本岗位工作职责和工作内容，不折不扣地执行业务手册的要求和规定。(三)改进后的考核评价体系XX分行现行的绩效考核机制更多地是向增量倾斜，向新客户倾斜，这与强化贷后管理，变革信贷文化的初衷是矛盾的。所以，在考核制度的设计和安排上要逐步加大存量和中间业务的比重，促使我们信贷人员的经营理念从侧重追求数量向侧重追求质量转变；从侧重追求利差收入向侧重全面挖掘和满足客户需求从而全面提升客户价值转变。现在出风险的贷款很多都是发放时没有把握或明知收不回来的贷款。原因就是绩效考核压力大。贷后即使收不回来，责任人已不在岗位上，但当前的经营压力缓解了，或者说单位和个人的当前利益都得到了。同时应逐步完善信贷人员激励约束机制。激励机制不仅针对客户经理，也针对风险经理。贷后管理做好了，风险经理也要得到激励，与承担的职责匹配。另外，政策要细化，要与贷后管理方案挂钩。要加强与审价部门的联动和协作，加强对固贷项目和房地产项目信贷资金使用的监管。要通过体制外的、非正规的渠道获取客户信息。我们的信贷人员要有意识地与社会上各方面的人士包括客户的竞争对手、上下游保持接触和联系，多方面了解和掌握客户信息。另外，还可以征订相对权威、非官方的财经杂志，从中发现风险端倪。对跨地区业务中的异地担保人和抵质押物的管理和评估问题，可以通过建立以机制解决:定期组织会议，交流情况、沟通信息；组织内部银团；实行经济增加值内部划转。对于中介评估审计机构的选择要通过招标方式进行。在制定具体的考核机制方面，应注意以下几点：(1)细化考核条例，通过自评、互评和他人评价及考试的方法对贷后管理人员进行相关考核，考核涉及贷后管理人员的素质、知识积累、技能、道德水平等多方面。(2)制定贷后管理水平评价办法一即何种程度可以称为贷后管理不合格、合格或者优秀，将这种评价与上面所述的考核相结合来评价贷后管理人员的工作。(3)将考核结果作为奖励和惩罚的依据。(4)明确贷后管理人员的责任分工：贷后管理人员涉(人经营单位行长.副行长.风险主管.客户经理.风险经理等多个岗位，应明确贷后管理主要职责岗位为经营条线人员，贷后发现问题的最终处置决策人为经营主责任人;并同时明确风险条线人员应尽的责任.(5)强化贷后管理激励，设立奖励制度，对风险控制和营销贡献进行量化，计算综合奖励程度，对全额收回贷款的贷后管理人员进行奖励。(6)责任追究制度：①处罚办法：如果贷后管理人员发放的贷款应贷后管理问题而无法回收，则根据贷款数额的一定比例根据责任划分对相关人员进行相应罚款。②终身责任制：对贷后管理人员变动调动的情况时有发生，制定任期审计办法以保证发生变动时对个人的工作有个阶段性小结，防止出现隐瞒贷款和即将转嫁给续任人的风险。I(7)考核内容应同时考虑包含以下几个方面内容：①除对经营条线人员考核外应同时对风险条线人员进行考核。②除对风险防范和化解考核外同时应考虑对营销效果进行考核。③贷后管理工作应纳入KPI综合考核指标，以提高管理层对贷后管理工作的认识。④贷后风险管理应包含风险的识别及防范控制和化解工作，考核内容应包含风险的化解(不良贷款的处置)工作。(8)对贷后管理人员的激励约束考核实行专项考核：考核后兑现金额要专项拨付，以确保基层单位专款专用，避免激励挪用的现象。(9)注重激励兑现和约束惩莉的及时性，以确保激励的正面推动和约束的警示作用。(10)进一步完善考核的科技手段，提高考核的效率:可在信贷系统(如clpm系统)增设考核模块，该模块可将信贷管理人员在系统中的表现自动生成综合考核中的部分分值，以减少考核的人力投入而提高考核效率。经济处罚不是目的，强化贷后管理后建立的考评体系的主要目的是以奖励的形式激励贷后管理人员更好的工作。XX分行的贷后管理工作应该有着较为具体详细的评价体系，这样的体系由科学合理的指标构成，以切实将各项工作进行量化，保证贷后管理工作地有效提高。XX分行改进后的贷后管理工作评价应从基础管理、流程控制、风险控制、综合贡献和管理效果五个方面进行综合分析评价拟建立XX贷后管理工作评价体系如下所示

^4-1建行甘肃分行贷后管理评价指标指标分类评价指标评价依据来源/躯责部门基础管理机构，人员设置公司业务部制度建设公司业务部检查蛆织公司业务部组织管理风险管理部、信贷窜批部、公司业务部.小企业中心、机构业务部、国际业弊部.住国金融与个人信贷部、赘产保全部胃理指标完成情况对公客户信用等级评麟覆盖率（KPI）风险管理部退出类行业客户贷款退出计划完成率..公司业务部不良贷款处置计划完成率r一-资产保全部内外部检查发现问题整改率r _法律合规部对公贷款押品不足值率（KPL朴充）风险管理部k公司业务部续上表流程控制信贷资产检杳风险管理部,信贷审批部、公司业绛部、小企业中心，机构业若部、国际业务部、住房盍融与个人信贷部、资产保全部、法律合规部贷款用途监控贷款至件和持续性条件落实情配贷款担保管理贷款到（M）期管理一信贷档案管理信贷信息管理 ..I风隆控制重大风险事项报告风除管理部1i大风险事项跟踪管理风险管理部预警客户跟踪管理跟踪覆盟率（RPI）公司业务部未及时预警跟踪客户〔卬1.补充）公司业翁部预警客户跟踪例会管理公司业务部、风险管理部综合贡献一贷后管理创新公司业务部管理效果对公贷款不良率风险管理部资产质量提升度风险管理部风险分类偏离度风险管理部近三年新发放贷款不良率指标（XPL补充） _风险管理部非应计贷款率指标（KFI,补充，风险管理部承兑垫款清收（KPL补充）公司业务部各指标详细说明如下：机构人员设置指标用于评价二级行或者经办行是否按规定设置贷后管理团队或岗位，并根据业务量配备相应专职贷后管理人员（信贷经理）。评价依据来源为各二级行报告内外部审计、检查情况、提供相应文件资料，XX分行检查验收。由XX分行评价实施工作组办公室根据收集整理有关情况报评价实施工作组评分。制度XX指标用于评价二级行对国家、有关监管部门及总行、XX分行发布的有关加强贷后管理的相关政策、法规、制度的落实、执行、转发、制订细则等情况。评价依据来源为各二级行报告和XX分行组织检查，各行制定的相关制度、办法等应及时上报XX分行，由XX分行评价实施工作组办公室负责收集整理报评价实施工作组评分。检查组织指标用于评价二级行对公信贷业务的检查组织情况，包括总行、建行分行及外部监管部门要求的各项检查任务，各二级行每年必须至少组织一次信贷业务检查或专项检查，各经办机构每年必须至少组织一次全面自查，检查面要达到100%。各行应在检查或自检查工作结束后及时将上述各项检查的检查报告上报XX分行作为评价依据，由XX分行评价实施工作组办公室负责收集整理报评价实施工作组评分。组织管理指标用于评价二级行对总行、XX分行布置的贷后管理相关工作完成时效与质量情况。XX分行相关部门在布置各二级行有关贷后管理方面的工作时，应明确告知各二级行，该项工作将纳入对公信贷业务贷后管理评价体系考评，由经办部门在各行完成工作后填制《组织管理指标评价工作底稿》，经部领导审核后提交评价实施工作组办公室（公司业务部），年度内多项工作分别填写，及时移交。管理指标用于评价评价期内XX分行下达的总行除资产质量以外的各项与贷后管理直接相关的指标计划完成情况，包括：对公客户信用评级覆盖率、退出类行业客户贷款退出计划完成率、不良贷款处置计划完成率、内外部检查发现问题整改率、对公贷款押品不足值率等，每项指标得分均不超过设定的指标分值。指标管理部门在年终时根据各二级行的计划和完成情况填写《贷后管理相关指标完成情况表》，经部门领导审核后交XX分行评价实施工作组办公室整理归档，并作为该项指标的评价依据。对公客户信用评级覆盖率指标用于评价各二级行对公客户信用评级的未覆盖程度，考核时取年内12个月末对公客户信用评级未覆盖率的平均数。指标数据来源于“内部评级系统”，由风险管理部提供。计算公式为：科人所白六田、亚如土H突虫全部对公客户信贷余额-已评级对公客户信贷余额对公客户信用评级未覆盖率 全部对公客户户贷伞额 指标得分=U-对公客户信用评级未覆盖率）x赭茯疆口?崔广^式的分子分母均剔除仅办理低风险和速贷通业务的客户靠退出类行业客户贷款退出计划完成率指标用于考核各二级行退出类行业客户贷款退出计划的完成情况,指标数据来源于CMISII系统，由公司业务部提供。退出类行业客户贷款退出计划完成率得分=退出类行业客户贷款实际退出金额/建行甘肃分行下达的退出类行业客户贷款退出计划金额X指标分值,不良贷款处置计划完成率指标用于考核各二级行对公不良贷款处置计划完成情况，由资产保全部提供.不良贷款处置计划完成率得分=孺|餐翳号犬指标分值内外部检查发现问题整改率指标曲星修悌号原%翦各项内部审计、外部审计、银监会（局）检查发现的对公信贷业务贷后管理方面问题的整改情况,各行按照相关制度的要求将内、外部审计，银监会（局）对各行检查发现的对公信贷业务需要整改的问题信息及整改情况及时录入整改信息系统，考评时，评价实施工作组将各行的整改情况从系统中抽取数据,作为评分依据。内外部检查发现问题整改率得分=评鬻篇黑器黑釐也指标分值对公贷款押品不足值率指标用于考核各一级行对对公贷款押品的管理水平，指标数据来源于押品系统，由风险管理部、公司业务部提供，对公贷款押品不足值率得分=1•期末不足值贷款余颤抵押贷款余额对公贷款押品不足值率得分=1•期末不足值贷款余颤抵押贷款余额乂指标分值流程控制评价指标用于评价各二皴行对公信贷业务贷后管理各环节的操作合规性，评价依据是各项内、外部审计、外部检查发现问题笔数及金额。对于内审、外部审计、监管部门检查发现的问题，二级行在此之前已自查发现，井已完成整改或正在整改的，在贷后管理评价中予以剔除，不计入评分依据，为兼顾公平，对于评价期内无相应检查项目的二级行『由建行甘肃分行组织进行抽查检查,根据抽查样本推断分行的指标情况并计算得分.信贷资产检查管理指标用于评价各二级行信贷赘产检查管理环节的规范性、合规性.除内、外部审计、检查发现问题外，建行甘就分行公司业务部应在对公信贷业务流程管理系统CCLPM）中抽查，一并作为评价依据。计分x指标分值1-（缺漏信贷资产检查次数十检查信贷资产检查管理得分=耦3cx指标分值贷款贵金用途监控管理指标用于评价各二级行贷款资金用途监控管理环节的效果，计分方式为信贷资金用途监控管理得分=x指标分值信贷资金用途监控管理得分=x指标分值送款条件和持续性条件落实管理指标是衡量二级行对信贷审批贷款条件和持续性条件落实执行情况的重要指标，计分方式为:各行贷款条件和持续性条件落实缺陷率最高值-被评饼行贷款条件和持续性贷款条件和持续性条件落实管理得分=幻簟坪f“少乂指标分值各行贷款条件和持续性条件落实缺陷率最高值-各行贷款条件和持续性条件落实缺陷率贷款担保管理指标用于评侨各二级行贷款担保的合规、有效性，计分方式为:各行贷款担保管理缺陷最高值行时用理智画殂4-被评价行贷款担保管理缺陷率将反扑指贷款担保管理得分=各行贷款画管理缺瞬最高值其指标分值-各行贷款担保管理缺陷最低值贷款到（逾）期管理指标是衡量二级行贷款到（逾）期管理的规范性与合规性的重要指标，计分方式为:言行贷款到《逾）期管理缺陷率最高值贷款到C逾）期管理得分丁一被评由贷款到_£逾）理管拜缺陷率 x指标分值货款到（阍）期管理得力一各行贷款到（逾）期管理缺陷率最高值 指材分值-被评价行贷款到（逾）期管理缺陷率最低值其中,被评价行贷款到《逾）期管理缺陷率=被评价行评价期内贷款到（逾）期管理缺陷金额/被评价行评饰期末贷款余额.信贷档案管理指标用于评价二级行信贷档案管理的规范性与合规性，计分方式为工各行信贷档案管理缺陷率最高值-信贷档室管珅得分-抽评价行信贷档案管逑好率"产标介伯缶贷档案管理得）一各行信贷档窠管理酷陷率最高值•指标分值各行信贷档案管理缺陷最低值其中：被评价行信贷档案管理缺陷率=被评价行评价期内信贷档案管理缺陷笔数/被评价行评价期信贷部门应保存档案总笔数.信贷信息管理指标用于评价二级行对公信贷业务流程管理系统等信贷系统的管理规范性与合规性.除内、外部审计、检查发现问题外，建行甘肃分行风险管理部、信贷审批部、公司业务部、小企业中心、机构业务部、住房金融与个人信贷部、国际业务部等应对各二级行在日常系统使用过程中报送的数据修改情况进行梳理，蹄选其中人为操作错误情况作为评价依据，由评价实施工作组评分。重大风险事项报告指标用于评价二级行对重大风险事项报告制度的执行情况，如是否按规定及时上报，是否及时采取有效措施等。每个客户的重大风险事项评价满分为100分，XX分行风险管理部应根据各二级行上报XX分行的重大风险事项报告，按客户填制《重大风险事项报告评价指标工作底稿》，经审核后及时报送评价实施工作组办公室整理归档，作为评分依据。指标得分=被评价行评价期发生重大风险事项平均得分/100X指标分值。没有发生重大风险事项的二级行此指标为满分。重大风险事项跟踪管理指标用于评价二级行对重大风险事项的跟踪管理的及时性和效果。每客户为100分，由风险管理部根据各行上报的重大风险事项，通过系统检查预警跟踪管理的记录，填写《重大风险事项报告评价指标工作底稿》，经审核后交XX分行评价实施工作组办公室。在分析评价时，应分析判断跟踪是否及时，主要依据是判断预警信号出现的时间与系统录入的时间，是否按规定召开跟踪例会，并判断跟踪管理是否及时采取有效措施，是否减少风险损失。预警客户跟踪管理指标用于评价二级行对跟踪预警操作规程中规定的十三项必须进行跟踪管理的风险事项的跟踪管理情况，包括跟踪覆盖率、未及时预警跟踪客户两个分指标。跟踪覆盖率指标用于评价二级行对预警客户的跟踪覆盖率情况，由XX分行公司业务部在系统中检查各行预警客户录入情况，年终填写《跟踪预警管理执行情况工作底稿》。跟踪澄盖率得分二斑踪覆盖率X指标分值进入跟踪系统内的当年发生逾期、欠息的客户数十乂指标分值事除寒需量=进入跟踪系统的关注类客户数 乂指标分值坪稷 当年发生逾期、欠息的客户数十关注类客户数未及时预警跟踪客户，是指当年新发生不良，且未提前一个季度在对公预警跟踪管理系统进行预警跟踪客户数,各行未及时预警跟踪客户最多数-未及时预警跟踪客户指标得分=，曹熬器襄鬻鬻x指标分值个行未及时预警跟踪客户最少数预警客户跟踪例会管理指标用于评价二级行对预警客户跟踪例会的召开情况，由建行甘帚分行公司业务部在系统中检查各行预警客户跟踪例会召开情况，年终填写《跟踪预警管理执行情况工作底稿讥预警客户跟踪例会管理得分士跟踪例会召开率X指标分值，跟踪例会召开率=被评价行评价期实际召开跟踪例会次数/被评价行评价期应召开跟踪例会次数。综合贡献评价指标评价依据主要来源于各二级行上报，各二级行应将属于贷后管理创新的事项及时报XX分行公司业务部备案，由评价实施工作组裁定评分。“贷后管理创新”指标用于评价二级行在贷后管理组织架构、管理制度、管理工具和方法等方面的创新，根据管理创新的内容和效果由评价实施工作组评分。年终由风险管理