领导理论与领导决策和企业分配决策

第9章领导教学提示：上一章介绍了冲突的概念，冲突的层次与过程以及冲突管理的对策。在冲突管理中，领导的作用至关重要。本章将介绍领导的概念，领导的理论的变迁以及领导与决策。教学目的：通过本章的学习，你应该能够理解：领导与领导者、领导与管理的区别领导理论的四个发展阶段不同的领导风格领导的早期研究方法领导的权变方法领导的替代品自我领导和超级领导个人决策与群体决策的利弊9.1领导概述引导案例：惠普如何选拔公司领导9.1.1什么是领导1．领导的本质托格迪尔和巴纳德对领导的界定⑴领导意味着群体过程的中心；⑵领导意味着人格及其影响；⑶领导意味着劝导斯服从的艺术；⑷领导意味着影响力的运用；⑸领导意味着一种行动或行为；⑹领导意味着一种说服的形式；⑺领导意味着一种权力关系；⑻领导意味着一种互动中逐渐形成的效果；⑼领导意味着一种分化出来的角色；⑽领导意味着结构的创始；⑾领导意味着一种实现目标的手段。

“领导”的异同尽管说法各不相同，但是他们又有共同之处：一是群体是领导活动的前提。二是领导的基本特征是权力和影响力。三是领导主体和客体之间是一种互动的关系。四是领导活动是在一定的组织结构中进行的。五是领导活动必须指向一定的目标。领导的概念领导实质上是一个人或者一个群体(领导者或领导者群体)有意识地去使其他人(追随者)做其想要他们做的事（目标）。其中包含三个主要成分：影响/支持、自愿的努力、实现目标。领导(1eadship)——是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。2．领导的职能案例：西游记中玄奘的领导领导的职能应当包括：⑴指导职能。⑵成就导向职能。作为领导者，应当为下属设置有挑战性的目标。⑶协调职能。⑷支持职能。⑸激励职能。⑹社会职能。3、领导者层次与能力条件技术技能概念技能人文技能高阶层领导中阶层领导低阶层领导9.1.2领导与管理案例：韦特利监狱看守长领导者行为愿景与引导联合员工鼓舞与激励管理者行为计划与预算组织与人员配置鼓舞与激励管理者也是领导者1、领导与管理的区别第一，领导具有全局性，管理具有局部性。领导侧重于战略，管理侧重于战术。第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于组织发展方向，管理则侧重于当前活动。第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题。类别管理领导思维过程发起集中于事检视内部接受现实创始集中于人观察外部调查现实指导组织执行计划改善现状即时结算只见树木建立愿景创造未来开拓新市场看见森林与员工的关系严格控制隶属关系教导指导与协调授权结交学习相信与发展执行方式效能感（正确地做事情）询问“怎么做”和“何时做”处理复杂性管理变革有效感（做正确的事情）询问“是什么”和“为什么”？包容复杂性创造变革决策方法政策、制度与程序依靠过程与系统不负所望为高层管理者服务价值观与原则依靠观念与人力追求卓越为顾客与客户服务2、管理与领导的联系第一，在组织实际工作过程中，管理和领导经常是不可分的。领导活动和管理活动具有较强的相容性和复合性。一个人才从事管理工作的时候，也在担负着领导工作。第二，管理和领导通过相互之间的制约紧密联系在一起。有力的领导可能会对一个有序的计划体制造成冲击，从而削弱管理的基础。而一个强有力的管理又可能削弱领导行为所需要的冒险行为和积极性。管理与领导的平衡管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生：⑴注重细节和短期行为，强调对风险的回避；⑵注重基于预测的控制，强调循规蹈矩而忽视授权；⑶注重组织内部的专业化分工，强调服从，很少注重整体性、联系群众和投入精神。领导有力而管理不足则会导致如下后果：⑴强调长期远景目标，而忽视近期计划；⑵产生强大的群体文化，不分专业，缺乏体系和规则。3、正式领导和非正式领导案例：正式领导和非正式领导值得注意的：一是非正式领导并不是任何时候都存在。当正式领导不能满足下属的某些需求的情况下，才会产生非正式领导。二是非正式领导对组织的作用是两面的，有时候是积极的，有时候是消极的。9.1.3领导者、追随者与环境领导=f(领导者·追随者·环境等)1、领导者案例：领导者与组织绩效2、追随者在组织中，相对于领导者的主体地位，追随者是领导行为的客体。但是，这只是相对的。追随者对领导者也有反作用3、组织环境组织的环境通常分为宏观环境和微观环境。宏观环境包括：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境和国际环境等。微观环境一般是指组织的行业环境和企业面临的特殊环境。包括客户、行业中的竞争对手、供应商、潜在进入者、替代品状况、同盟、组织所在地、主管部门甚至领导者与被领导者的关系好坏程度等等。9.1.4领导者的权力与影响力领导影响力权力性影响力非权力性影响力传统因素职位因素资历因素品格因素才能因素知识因素感情因素服从感敬畏感敬重感敬爱感敬佩感信赖感亲切感观念性社会性历史性本质性实践性科学性精神性强制性影响自然性影响领导影响力构成图领导者权力类型合法权奖赏权强制权专家权亲和权(模仿权)9.2领导理论9.2.1领导理论的变迁16世纪初意大利思想家马基雅费利（Machiauelli）根据经验总结，提出了领导的四项原则⑴领导必须得到群众的同意；⑵必须维护组织内部的内聚力，给成员以报偿，相互了解；⑶领导者必须有坚强的生存意志，以免被人推翻；⑷领导者必须具备领导的品德与能力。领导理论的变迁1940年以来，关于领导的文献经历了四个阶段：特质理论阶段：对领导的研究是从领导个人技能的分析开始的，即了解领导者与非领导者相比有哪些人格特质，以确定哪些人格特质与领导的有效性相关。行为理论阶段：行为理论致力于通过训练培养领导者，即通过一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式移植到培养对象身上。权变理论阶段：由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始考虑情境的影响。领导理论的当代发展阶段：领导作用已经被看作产生组织政策和战略的中心问题。9.2.2领导特质理论1、斯托格蒂尔的六类领导特质美国俄亥俄州立大学的斯托格蒂尔（R.M.Stogdill）教授归纳出六类领导特质：⑴身体特性。如身高、外貌等。⑵社会背景特性。如社会经济地位、学历等。⑶智力特性。如决断力、判断能力、知识量等。⑷个性特性。如自信、正直、诚实、适应能力、进取心等。⑸与工作相关的特性。如：工作责任感、工作积极性、工作富有成效等。⑹社交特性。2、包莫尔的领导特质论美国普林斯顿大学的包莫尔（W.J.Baumol）提出了企业领导者应当具备的十个特质：⑴合作精神。既愿意与他人合作，也能感动、说服他人从而赢得他人配合。⑵决策能力。善于根据实际情况而不是主观想象做出决策，具有高瞻远瞩的能力。⑶组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力、财力。⑷精于授权。能把握方向，抓住大事，而把日常性事物分配给下级办理。⑸善于应变。能随机应变，善于变通，不墨守成规。⑹敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。⑺勇于负责。对国家、职工、消费者、社会有高度的责任心。⑻敢担风险。敢于承担改变企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。⑼尊重他人。重视和采纳他人意见，不盛气凌人。⑽品德高尚。品德为社会人士、企业员工所敬仰。3、鲍尔的领导特质论2023年，麦肯锡公司创始人之一的鲍尔(MarvinBower)在他的著作《领导的意志》中提出领导者应当养成14种品质：⑴值得信赖。⑵公正。⑶谦逊的举止。⑷倾听意见。⑸心胸开阔。⑹对人要敏锐。⑺对形势要敏锐。⑻进取。⑼卓越的判断力。⑽宽宏大量。⑾灵活性和适应性。⑿稳妥而及时的决策能力。⒀激励人的能力。⒁紧迫感。9.2.3领导行为理论案例：成也埃弗里败也埃弗里1、领导作风理论⑴专制型领导作风⑵民主型领导作风⑶放任型领导作风2、俄亥俄州立大学的研究——结构维度和关怀维度高中低低中高（低结构－高关怀）（低结构－低关怀）（高结构－高关怀）（高结构－低关怀）关怀维度结构维度⑴结构维度（initiatingstructure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。⑵关怀维度（consideration）是指领导者把工作与下列特征联系起来的程度。结构型领导对领导活动发生作用的条件是：

①除了领导者之外的某人对产量有较高的强制性要求。②完成任务能使员工产生满意感；③员工完成任务有赖于领导者提供信息与指导；④员工在工作开展上存在依赖心理；⑤超过12个员工要向领导者汇报。关怀型领导对领导活动发生作用的条件：①任务单调，难激发员工的工作满足感；②追随者偏好关怀型领导；③团队成员有学习新事物的必要；④员工期望参与者决策而且这种观念影响到他们的工作绩效；⑤员工认为在他们与领导者之间不应存在较大的地位差别。3、密执安大学的研究——生产导向和员工导向⑴生产导向型领导方式这一类型的领导关心的是生产任务的完成。这种方式注意经常使用监督手段，使用合法权、强制权、召开会议和评估工作表现的方法。这个方法与俄亥俄州立大学的结构维度相似，实际上是任务导向领导行为。⑵以员工导向型领导方式这一类型的领导往往重视人际关系，注重下属的需要，并承认人与人的不同。这个方法与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。4、管理方格论1234567891.1贫乏型管理对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系1.9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。5.5中庸之道型管理通过必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能9.9团队型管理工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互依赖，创造了信任和管理的关系。9.1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素影响降到最低程度关心人高低123456789关心生产低高图9.5管理方格图9.2.4领导权变理论案例：刻舟求剑1、连续带理论专制工作为主关系为主民主领导者权力的应用下级所享有的自由范围权力的来源权力的来源⑴领导者做出决策并宣布。⑵领导者推销决策。⑶领导者提出设想并征求意见。⑷领导者提出决策草案供讨论修改。⑸领导者提出问题，征求意见再作决策。⑹领导者在确定范围内，让群体制订决策。⑺领导者允许下属在规定范围内发挥自己的能力。2、费德勒权变模型⑴确定领导风格。 最难共事者问卷（leastpreferredcoworkerquestionnaire,LPC）。⑵确定情境。职位权力：领导者与下属的关系：任务结构：工作任务的程序化程度，即结构化和非结构化。

⑶领导者与情境的匹配情境对领导者的有利程度该情境下领导者的控制和影响力有效的领导方式情境领导者与下属的关系任务结构化程度职位权力最有利高任务取向（专权式）1好高强2好高弱3好低强中等有利较高关系取向（参与式）4好低弱5差高强6差高弱最不利低任务取向（专权式）7差低强8差低弱3、情景领导理论⑴情境评价 下属完成某一具体任务的能力和意愿构成四种情境：R1下属无能力，无意愿完成任务；R2下属有意愿，无能力完成任务；R3下属无意愿，有能力完成任务；R4下属有能力，有意愿完成任务。可供选择的领导方式情景领导理论认为有四种领导方式：指示：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时何地干。推销：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权：领导者提供极少的指导和支持。⑶领导方式与情境的匹配高任务高关系高任务低关系高关系低任务关系行为高低高低任务行为低关系低任务授权参与推销指示成熟不成熟高低中中R4R3R2R1有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿S3S4S2S1下属需要得到明确、具体的指导。高任务弥补下属能力的缺陷，高关系让下属领会领导意图。领导不需要做太多事情。通过高关系来解决激励问题。R1下属无能力，无意愿完成任务，应采用指示(telling)方式；R2下属有意愿，无能力完成任务，应采用推销(selling)方式；R3下属有能力，但无意愿完成任务，应采用参与(participating)方式；R4下属既有能力，也有意愿完成任务．应采用授权(delegating)方式。4、路径—目标理论路径—目标理论的实行要经过以下几个步骤：一是确定情境。即对影响领导行为的情境因素进行分析，确定领导的情境；二是明确可供选择的领导行为；三是根据情境选择领导行为。路径—目标理论认为有四种领导行为可供选择①指导(direction)：是指让下属明白领导者期望他们做什么．对下属如何完成任务给予具体指示．详细制定工作日程表，建立员工绩效的明确标准。②支持(supportive)：是指和下属建立信任、友好的关系，关心员工的需求、福利、幸福、地位及事业。③参与(participative)，是指遇到问题征询下属意见和建议，允许和鼓励下属参与决策。④成就导向(achievement-oriented)．是指为下属设置有挑战性的目标．期望并相信下属会尽力完成这些目标．从而大幅度提高绩效水平。5、领导者—参与模型⑴情境的确定。领导者—参与模型认为，有7项变量决定领导的情境。进行修订后，权变因素扩展为12项⑵可供选择的领导风格独裁Ⅰ（AⅠ）：领导者能使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策。独裁Ⅱ（AⅡ）：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自做出决策。磋商Ⅰ（CⅠ）：领导者与有关的下属进行个别讨论，收集他们的意见和建议。领导者所做出的决策可能受到或不受下属的影响。磋商Ⅱ（CⅡ）：领导者与下属们集体讨论有关问题，集体提出意见和建议。最后领导者所做出的决策可能受到或不受下属的影响。 群体决策Ⅱ（GⅡ）：领导者与下属们集体讨论问题，鼓励提出不同的解决方案，一起评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。⑶情境与领导匹配的方法不不CP是是COCⅡQRCRRCR问题状态高低LILISTSTGCCPCP高低不不不不CPGCGCGCCOSISIGⅡAⅠ不不CⅡ不不是不不是不不是是是不不是是不不是不不不不GⅡCⅡAⅡ不不是不不CⅠ是不不AⅠ是不不低高是GⅡ不不是是6、领导者—成员交换理论分析领导与群体之间的关系对工作绩效的影响时，都是基于这样的一个假设：领导者都以同样的方式对待下属。但是实际上，领导者都有一些嫡系——一个“小圈子”。这个“小圈子”中的圈内（in-group）人员往往得到领导更多的关照，也可能享有更多的特权。这就是乔治·格里奥（GeorgeGraeo）和他的助手们提出的领导者—成员交换理论（Leadermemberexchangetheory,LMX）中的观点。LMX理论认为，圈内的人得到的绩效评估等级更高，离职率更低，下属对主管更满意、工作态度佳。LMX理论领导者S1S2S3S4S5S7S8S9S10S13S12S11S14S19S6S20S18S15S16S17S21S22圈内9.2.5领导理论的当代发展1．领导归因理论2．魅力领导理论3．交易型领导与变革型领导交易型领导者变革型领导者权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就领导魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任通过例外管理（主动）：发现不符合规范与标准的行为，并将其改正感召力：传达高期望，使用各种方式增强努力，简单明了的表达意图通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时才进行干预智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动自由放任：放弃责任，回避决策个别化关怀：关注每一个人，针对每一个人的情况给予培训、指导和建议交易型领导者和变革型领导者的特点4、领导替代品理论、自我领导与超级领导⑴自我领导因素支持型领导指导型领导⑴下属特征经验与训练职业化轻看组织报酬替代中和替代替代中和⑵任务特征任务明确反馈直接工作任务挑战性强替代替代替代⑶组织特征团队有凝聚力领导者缺乏权力标准化与正规化组织缺乏灵活性领导者与下属距离远替代中和中和替代中和替代中和中和领导者替代因素与中和因素5．战略领导领导者的人格特征、经验、领导团队等方面对战略管理行为都有影响。⑴人格特征高控创新者（HCI）对组织严格控制、寻求挑战的领导者偏好：风险高、创新性强战略参与创新者（PI）授权控制组织寻求挑战的领导者偏好：风险高的战略现状保护者（SQG）对组织严格控制、厌恶挑战的领导者偏好：防御者战略过程管理者（PM）授权控制组织、厌恶挑战的领导者偏好：保守的战略高高低低控制需要寻求挑战⑵经验资历深的领导者：往往倾向于采用强调稳定与效率的防御者战略；资历浅的领导者：往往倾向于采用强调产品和市场创新的探索者战略；最初在营销、研究与发展等部门任职的领导者：倾向于采用探索者战略；最初在制造、会计、财务等部门任职的领导者：倾向于采用防御者战略。9.3领导与决策9.3.1决策的内涵与性质案例：田忌赛马决策的共同性质第一，面临抉择——决策的人对将要在两个或两个以上解决方案中做出选择；第二，面临不同后果——将要面临的问题有不同的解决方案，但是不同的方案可能产生不同的后果；第三，后果发生概率——每一种后果都有发生的可能性，而各个可能性是不相同的；第四，决策人必须决定每个行为与后果共同产生的价值或重要性。如果某一行动已经决定，某种后果已经产生，它对决策人有什么重要性或产生什么价值呢?

9.3.2决策法则⑴非概率性决策法则计算因素行动（方案）后果可能性价值因素目标愿望权衡信息情况决策法则选出备用方案决策人非概率性决策法则“最小最大”法则：保守悲观者倾向于采用悲观的决策，以尽可能缩小最大损失为目标——哪个方案的最大损失在各个方案中最小，就选择哪个方案，“最大最大”法则：乐观主义者则注重各个方案有可能达到的最大利润——哪个方案的最大利润在各个方案中最大，就选择哪个方案。⑵概率性决策法则选择方案销量未增加的可能性（40%）销量增加的可能性（60%）期望年利润（万元）不扩建利润40万元利润40万元（40×40%+40×60%）=40扩建利润为0利润100万元（0×40%+100×60%）=60表中的数据表明，如果不扩建，决策人可以期望每年平均创利40万元。如果扩建，他们可以期望每年平均创利60万美元。按概率性决策法则，决策人是根据统计期望对决策进行评估。决策法则是“尽量扩大预期利润”。所以会选择扩建方案。⑶有限合理性法则①做出决策需要动力。②信息是有成本的，在很多情形下决策人往往使用最方便最廉价的信息，而不是去寻求需要有关结果、其它办法、价值和概率等的决策方面的精确情况。③行动方案的选择常常受到个人知觉、价值、信念、经验和教育等因素的影响。9.3.3决策程序1．实行决策程序化的原因2．决策程序发现并认定问题确定目标确定价值准则拟定备选方案方案分析评估方案选优、决策试验组织实施反馈系统报批YN追踪决策决策修正决策修正决策修正否定发生问题图9.13决策程序图9.3.4群体决策1．群体决策与个人决策的区别中等复杂程度最复杂最简单中等复杂程度群体做决定群体做出建议领导者做决定群体参与程度目标方面的冲突没有冲突冲突平衡公开型冲突2．群体决策的利弊群体决策信息量大。群体决策意见更全面。群体看问题更全面，对解决问题可能更有启发性。参与决策者共同承担责任。3．对群体决策的改善办法有两种方法可供选择：列单法、特尔斐(Delpbi)法。列单法的步骤：第一步，各个组员在纸上写下自己对问题的看法和解决问题的几种可行办法，不要跟别人商量。第二步，经过规定的时间(10一15分钟)，每个人开始向大家介绍自己的想法。发言采用事先设计好的分不清先后次序的方法进行。轮到每个人发言时，每次只能发表一个意见。第三步，当各人发表意见时，记录员在纸上或板上记下这些意见，这样一直到大家意见发表完毕为止，记录时不记这个意见是谁提出的。第四步，记下的每项意见都按它的优点、可行性和其他特点进行讨论。第五步，群体对各种意见以书面不记名的方式进行投票(按赞同程度排列)。得票多的就成为全体的决议。案例分析：对人才的领导

A公司一家研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。最近，公司雇佣了一名刚刚获得MBA学位的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后，工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干上一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年年初，她由于出色的工作表现被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临B公司的竞争。新的任命刚两个月，A公司的老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都可能去B公司服务。老总找他们谈话，他们表示对贺小姐的工作没有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是，他们不满意她居然比他们这些在公司工作了7、8年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低。问题：

⑴如果你是老总，对这个问题，你打算如何决策？你怎么处理这件事？

⑵如果你是贺小姐，你该怎么办？

⑶你觉得公司的升迁制度有没有问题？模拟练习：1、评估领导特质

⑴针对下列各个领导特质，你认为你所具备的程度是怎样的?总结自己评分。

⑵魅力、认知能力、创造和创新能力、领导的愿望、动因、能量和热情、灵活性和适应性、诚实和政治、自信、温情(正面的感情)，每项最高10分，最低1分。

⑶汇总你的分数。总分对你意味了什么?⑷将你的分数交给老师，由老师将全班的分数分布情况统计制表。与其他同学相比，你的位置如何?⑸以小组形式集体讨论如何真正提高你或其他某位同学的上述特质的分数。企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。

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利润是指企业在一定时期内从事各种经营活动所获取的经营成果。企业的利润总额由营业利润、投资净收益、补贴收入和营业外收支净额组成。

补贴收入指企业按规定实际收到退还的增值税或按销量或工作量等依据国家规定的补助定额计算并按期给予的定额补贴及属于国家扶持的领域而给予的其他形式的补贴。

*(一)营业利润：是企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的利润。

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

营业收入:指企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的收入。

营业成本:指企业为生产,销售商品和提供劳务等发生的直接人工、直接材料、制造费用等。

期间费用:是直接计入当期损益的费用。包括管理费用,财务费用和营业费用。*(二)投资净收益：是指企业对外投资收益扣除投资损失后的数额。

投资收益:投资股票分得的股利,投资债券取得的利息收入,从被投资企业分得的利润,投资到期收回的款项或中途转让取得的款项高于投资账面价值的差额。

投资损失:指投资到期收回的款项或中途转让取的款项低于投资账面价值的差额。*(三)营业外收支：指与企业生产经营无直接联系的收入和支出。

营业外收入:固定资产盘盈净收入、出售固定资产净收益、对方违约的赔款收入等。

营业外支出:固定资产盘亏、报废毁损和出售的净损失、非常损失、公益救济性捐款、赔偿金、违约金等。**主营业务利润=

主营业务收入-主营业务成本