咖啡与茶饮专题研究报告从西式咖啡到中式茶饮全图谱分析

咖啡与茶饮专题研究报告-从西式咖啡到中式茶饮全图谱分析一、咖啡赛道：长坡厚雪孕育巨擘，细分龙头差异竞争全球咖啡赛道：历史悠久、受众广泛，空间广阔，产品升级助成长纵观全球咖啡和咖啡馆的发展历程，我们认为核心要点如下:1、

欧美历史渊源下咖啡文化广泛普及，为现代连锁咖啡馆的蓬勃发展奠定了

良好的客群和消费基础，而赛道宽广又为龙头甚至巨擘诞生奠定基础。2、

技术升级，产品丰富助力现代咖啡馆标准化连锁扩张（咖啡机技术提升助

力标准化）。同时，行业龙头星巴克在资本助力、精准定位、规模扩张背景

下，对上游产业链等整合推动本身也助力了咖啡馆行业规范蓬勃连锁发展。3、

咖啡产品的品质升级及产品多元化扩容受众，咖啡社交文化体验的打造，

尤其星巴克第三空间的打造，使咖啡馆不仅仅销售产品，而是销售生活方

式，甚至跨国扩张中通过咖啡文化的渗透，从而符合了特定时代背景下人

民的产品和社交需求，全面助力连锁咖啡馆的发展。具体来看，咖啡历史悠久且具备广泛的受众基础。咖啡作为全世界三大无酒精

饮料之一，历史悠久，在

13-14

世纪在伊斯兰地区普及成为大众饮品，15-16

世纪传入欧洲，此后意大利、英国、法国等先后出现咖啡店、咖啡馆。并且，

一开始欧洲的咖啡馆就具备社交功能。如欧洲第一家咖啡馆于

1650

年在英国

牛津大学建立，成为“公开的思想交流地”，带来明显的社交属性，也使咖啡文

化本身带有社交体验的基础。不过，咖啡早期因技术和制造流程因素相对口感

欠佳，且制作相对需要较长时间，制约其大规模工业化连锁推广。现代咖啡及咖啡馆发展历程：先后经历速溶咖啡浪潮、意式咖啡浪潮、精品咖

啡浪潮，新零售浪潮等

4

个发展阶段。第一阶段核心是速溶咖啡

的普及，同时咖啡机的出现和技术升级为咖啡广泛商业普及奠定基础。段意式咖啡浪潮中，意式咖啡馆的社交体验氛围被星巴克的创始人舒尔茨借鉴，不仅追求产品品质，且志在营造良好的咖啡社交体验，从销售咖啡产品，到销

售生活方式，打造“第三空间”，选取高品质咖啡豆，满足了消费升级下人们对

咖啡品质和社交的需求。由于咖啡在美国本身具有良好的消费客群基础、同时

本身美国连锁模式盛行，在资本助力下星巴克得以快速连锁扩张。并且，咖啡

产品也不断迭代，通过咖啡与各类奶制品、糖、可可等的结合，咖啡

产品走向多元化，使其受众也日益广泛。2000

年后，精品咖啡浪潮兴起，同时

连锁咖啡继续渗透，导致两极分化：一是成熟的咖啡品牌强化规模化连锁经营，

包括推出一些特色门店（如星巴克推出臻选门店等），二是新兴独立特色咖啡店

也不断出现。2015

年后，新零售咖啡浪潮。大数据推动下，咖啡店也开始强化

新零售布局，利用大数据更好触达用户，改善产品，如星巴克上线天猫旗舰店

以及线下侧重外卖的“啡快”店亮相，实现从第三空间至第四空间的进化。全球咖啡行业收入规模超

4000

亿美金，空间广阔。经过多年的发展，咖啡赛

道凭借广泛的受众，文化与历史渊源交织，龙头上下游的全面推动，行业规模

空间广阔。据全球

Statista的数据，2019

年全球咖啡行业收入规模高达

4310

亿美元，同比增长

5.7%。其中估算烘焙咖啡收入

3164

亿美元，占比

73%；而

即饮咖啡收入

1146

亿美元，占比

27%。2020

年因疫情影响，Statista初步估

算

2020

年全球咖啡收入规模同比下降

16%，约

3626

亿美元。目前，咖啡在全球尤其欧美等区域普遍盛行，空间广阔，咖啡馆龙头众多。我

们接下来首先分析美国咖啡业及其咖啡馆龙头发展历程及特色，同时第三节也

关注全球其他代表咖啡馆连锁龙头的发展及特点。美国咖啡：赛道广阔，龙头集中，星巴克占优，其他龙头差异化竞争

美国咖啡赛道宽广，零售规模达

850

亿美金。正因前文所述，由于咖啡的文化渊源及广泛渗透，美国咖啡赛道空间广阔。结合

Statistics的数据，美国咖啡行

业

2020

年零售市场规模约

850+亿美金（折合约

5600

亿

RMB+）。美国咖啡馆行业：规模庞大，稳定增长。参考咖啡金融网转引美国咖啡市场研

究机构

AllegraWorldCoffeePortal的相关报告，2019

年美国咖啡馆市场规模

达到

475

亿美元（折合约

3000

亿

RMB+），同比增长

4.3%，规模庞大；其中

共有

37,274

家咖啡馆，同比增长增长了

3.3%。2020

年，受疫情影响，美国咖

啡店销售额约

360

亿美金，较

2019

年下降

24%。美国咖啡馆行业竞争格局：寡头垄断高度集中，星巴克占比高达

40%，其次为

Dunkin，JAB，TOP3

主导。从美国咖啡馆赛道的市场集中度来看，品牌连锁

龙头基本呈现寡头垄断的格局。根据《2020

年美国咖啡馆报告》，美国

TOP3

咖啡店龙头星巴克、Dunkin及

JABHolding（在美国拥有

Panera，Peet's和

Caribou等咖啡店品牌）的市场份额（CR3）合计占比达

78%，其中星巴克占

比高达

40%，市占率极高。并且，龙头新开店份额持续较高，显示行业仍加速

集中。2019

年，星巴克和

Dunkin在过去一年中占美国新店开业的

80%。2020

年，疫情后，美国咖啡馆减少了

208

家（0.6%），达

37189

家门店。美国咖啡馆龙头特点：NO.1

星巴克立标杆，其他细分龙头差异化竞争，覆盖不

同客户需求。具体来看，美国各咖啡店龙头中，星巴克主打第三空间，打造联

结文化品牌内核，依托优良的管理和资本助力下的有效扩张，目前在美国市场

份额乃至全球咖啡馆市场份额最高，跨国扩张也较为成功。2020

财年（截止

2020.9.27），公司实现营收

235.18

亿美元，在全球

83

个国家经营

32660

家

门店，市值超过

1000

亿美金。由于星巴克在咖啡馆行业绝对的巨擘地位，我们将在第二部分专门分析，以期为分析国内茶饮龙头成长提供借鉴。但同时，

排名第二的

Dunkin和排名第三的

JAB也各具特色，具体如下。Dunkin’：咖啡+甜甜圈为特色，主打性价比，与星巴克差异化竞争。美国咖啡

赛道排名第二的龙头系

Dunkin’，1950

年成立于美国波士顿，最早系是美国著

名连锁甜甜圈品牌，此后以饮料+甜品包括冰淇淋等为主打（拥有连锁子品牌

BaskinRobbins，主要在

Dunkin出售冰淇淋），尤其以咖啡+甜甜圈等为特色，

早餐外带是其重要消费场景，此后也适度增加经营面积，兼有一定第三空间特

点。公司销售额中，咖啡消费占比约

60%，其他甜品等则占比

40%，近些年由

于甜甜圈销量相对减少（民众日益重视健康理念后，高热量的甜甜圈相对受制），

公司对咖啡的侧重有所提升，2018

年由

Dunkin’

Donuts正式更名

Dunkin’。公

司产品定位侧重性价比，以加盟为主，且

2017

年后全部以加盟方式开店，扩

张速度相对较快，2019

年在美国拥有

9630

家门店，仅次于星巴克，收入规模

达到

13.7

亿美元（折人民币

95.75

亿元）（2019-12-28），加盟收入主导。目前，

唐恩在全球

40

多个国家拥有了

13000+家门店，其中韩国门店

686

家，日本门

店

1174

家，中东门店

650

家。公司冰淇淋等产品业务毛利率相对不高，约

17-30%，其中

18-19

年毛利率在

17-19%左右。不过，由于公司加盟业务为主，

相对较轻，加盟业务的高毛利率带动整体盈利能力比较高，近几年营业利润率

达

30-50%，净利率或

17-24%。股价复盘：公2011

年

7

月纳斯达克上市，上市

3

年股价接近翻倍，虽不如

星巴克，但表现仍相对良好。但

2014

年下半年到

2016

年，公司发展相对受制，包括在中国的扩张也并不理想，股价一直徘徊震荡，直至

2017

年改为纯加盟

模式，且美国本土表现回升，公司股价

2017-2019

年

3

年间再次翻倍。但

2020

年因疫情影响，公司股价大幅下跌。2020Q2，公司销售额下降

20%，且随后

永久关闭美国

800

家商店。此后随着外带、路边取货、外送等销售增加，2020Q3

营收同比增长

1.6%。但总体来看，疫情确实对公司产生了较大的经营压力。2020

年

12

月，公司以每股

106.50

美元（总估值

88

亿美元）的价格被速食连锁餐

厅品牌

InspireBrands私有化。InspireBrands收购

Dunkin’集团后，其集团旗

下餐厅数将达

3.2

万家，年销售额达

270

亿美元，同时直接跨足海外市场。需要指出的是，Dunkin在中国发展相对欠佳。据网易财经称，2007

年，dunkin在中国台湾开设首家门店，2008

年授予中国台湾三商行特许经营权，计划其内地门店首

先落户上海、江苏和浙江，并在未来十年内开设

100

家新店，其中

2012

年内

地门店

55

家。2015

年，公司与菲律宾快餐连锁集团快乐蜂（JollibeeFoodsCorp.,JFC.PH）签订了拓展协议，拟未来

20

年在大中华地区新增超

1400

家门

店。但目前来看，公司全国门店仅

11

家，2019

年仅新开店

1

家，2020

年无新

开门店，尚没有实现规模化运营。我们认为，一是国内没有甜甜圈文化基础，

消费客群相对受限；二是公司美国本土主要系加盟扩张，但其本身有多年品牌

沉淀积累，在国内主要是授权扩张（而授权经营伙伴本身本土背景稍逊），在品

牌力打造上或相对不足；三是从定位来看，与其美国本土注重性价比不同，其

国内定位相对不低（在美甜甜圈多为

1

美元/个，咖啡

2

美元/杯，中国则一般超

过

10

块/个，整体客单价

34

元

RMB），从性价比角度相对一般，且中国咖啡赛

道除了星巴克，不同阶段还面临其他本土品牌竞争，因此在中国国内发展相对

平平，从而也部分制约其海外成长逻辑。JAB：咖啡集团，由包装咖啡巨头

JDE和咖啡馆龙头

Peet’s合并而成。JAB本系德国背景的投资控股集团，旗下涉及多个消费品行业。仅就其咖啡布局来

看，我们主要关注

JDE和

PaneraBread。其中

JDEpeet’s由欧洲投资巨头

JAB旗下包装咖啡巨头

JDE和连锁咖啡馆品牌

Peet’s合并，并于

2020

年

5

月

29

日上市，IPO当日发行为

31.5

欧元/股，共计筹资

22.5

亿欧元，上市首

日市值达

157

亿欧元（人民币

1219

亿元）。上市后股价表现平稳（疫情等因素

影响）。Peet’s咖啡专注深烘+手工，号称美国咖啡馆祖师爷，但扩张速度相对平稳，

截至

2019

年共

466

家

Peet’s咖啡馆。Peet’s连锁咖啡馆最早

1966

年由

咖啡大师

AlfredPeet创立于美国加州伯克利，明显早于星巴克，在形象上占

据美国深烘咖啡开创者角色，以深度烘焙为特色，提供高品质的手工咖啡。但

坚守高品质手工咖啡的背景下（对咖啡师等的要求更高），Peet’s相对标准化不足，故连锁扩张较稳健。1984

年，公司被星巴克收购，但

1987

重新从星巴克

独立。2001

年在美国纳斯达克上市，2011

年

Peet's的市值是

6.36

亿美元，仅

是同期星巴克市值的

2.3%。2012

年，被

JAB以

9.776

亿美金收购。2017

年，Peet’s咖啡通过与高瓴资本合作正式进入中国市场，现有门店

36

家，

定位相对星巴克更高，大部分产品坚持手冲，因此整体标准化相对受限，扩张

速度较慢，主要侧重高端市场。同时在发展自己的包装咖啡业务，填补

JDEPeet’

s旗下包装咖啡产品在中国市场的空白。2020

年

JDE重新上市后，公司专注胶囊咖啡和连锁咖啡馆发展，助力于强化

咖啡布局。目前来看，JDEpeet’s快消渠道占比近

8

成，咖啡店占比仅

5%。

2019

年，公司实现营收

69

亿欧元（折人民币

543

亿元），其中速溶咖啡/烘焙

研磨咖啡/单杯咖啡占比

24%/24%/22%。销售渠道上，公司快消和线上渠道销

售占比

79%，户外和零售咖啡收入占比

21%。其中咖啡店占比仅

5%。公司目

前拥有

50

多个全球、区域、本地领先的咖啡和茶饮品牌，囊括速溶，即饮，现

磨咖啡品牌，形成咖啡生态链。2020

年，受疫情影响，JDE的全球销售额下滑

4.2%至

66.5

亿欧元。未来

JDE一是侧重胶囊咖啡的发展，二是

Peet’s咖啡则

侧重连锁餐饮发展。PaneraBread同样隶属于

JAB旗下，是全球最大面包咖啡连锁，主打健康概

念，侧重轻食快餐+咖啡，2017

年被

JAB以

71.6

亿美元收购退市，主要提供

现磨咖啡、烘焙面包、沙拉轻食等产品，在美国和加拿大拥有

2100

多家门店，

以直营+加盟的方式扩张。PaneraBread最早创立于

1987

年，原名叫

St.

LouisBread，

1993

年

被

上

市

公

司

AuBonPain收

购

以

后

，

更

名

为

PaneraBread。最初

PaneraBread只提供简单的面包和咖啡，被

AuBonPain收购以后，AuBonPain的创始人

RonShaich决定将它转型为一家休闲快餐餐

厅，除了面包和咖啡，也会提供三明治、沙拉、汤等轻食快餐，定位相对高于

传统快餐如麦当劳肯德基等，主打健康理念，这一转型符合了时代发展的需求，

成长较受关注。在其每年业绩增长

10-15%的阶段，仍能对应

30x左右的估值

水平，整体享受估值溢价。PaneraBread从

2010

年起，推出了会员计划

MyPanera、实行消费积分制，

同时还实行盲盒策略，利用会员+盲盒的福利模式，提高客户进店率，采用消费

积分就能为消费者带来惊喜的方式刺激消费者进行消费，从而在美国较快积累

了

2000-3000

万的有效会员。在此背景下，公司

2010-2013

年之间股价上涨

200%。同时，公司于

2017

年提出

8.99

美元/月“会员订阅制度”，当月会员可

免费享受咖啡（正常时段每

2

小时免费享受一杯），提升了顾客粘性并促进了对

面包、沙拉等产品的交叉销售。目前

PaneraBread系美国休闲餐饮板块龙头，咖啡系其特色之一。2017

年，PaneraBread被

JABHoldings以

75

亿美元

收购（较当时股价溢价

20%），创造了美国餐饮史上第二大并购案。此外，在美国，麦当劳、肯德基等快餐巨头也是其现磨咖啡的重要参与者，依

托其广泛的门店网络，通过增加咖啡品类，也有助于其同店收入提升。以麦当

劳为例，公司

1993

年最早在澳洲推出

McCafé，在其门店类设立独立咖啡台售

卖咖啡，对其同店收入提升贡献良好，此后在北美等门店推广。公司依托其广

泛的门店网络（2019

年底全球门店

38000

多家），助力

McCafé的持续扩张。

2020

年

11

月

16

日，麦当劳中国旗下子品牌“麦咖啡”宣布全新升级，并且三

年内将投资

25

亿元，加速布局内地咖啡市场，预计到

2023

年，麦咖啡在内地

的规模将超过

4000

家（截至

2020

年底约

1500

家）。咖啡布局也成为这些快餐

品牌持续提升同店收入的补充之一。欧美日代表咖啡馆龙头：文化渊源、本土特色，区域领先全球来看，聚焦不同区域，代表咖啡龙头仍有差异。在中国和日本，星巴克的

规模仍然相对领先，在英国、加拿大，本土咖啡品牌则较为强势。此外，意式

咖啡的发源地意大利也是本土咖啡龙头较具优势。CostaCoffee系全球TOP3咖啡龙头，起源于欧洲，由两个兄弟Sergio和BrunoCosta1971

年创立，最早系咖啡豆烘焙工场，此后

1978

年开立第一家咖啡馆。

目前，公司咖啡在全球

30

多个国家拥有三千多家连锁店，其在英国及爱尔兰的

占比超过

50%，在英国本土优势尤其突出。公司坚持半自动咖啡机制作咖啡，因此其咖啡产品对咖啡师相对也有一定要求，在标准化流程管控、出餐速度等

方面相对与星巴克有一定差异。但与此同时，与精品咖啡相比，Costa相对偏

中等品质规模连锁定位，故定位上也有一定差异。从文化来看，Costa源自英

伦，其定位风格也与星巴克轻松愉快风格相对差异。公司

2006

年进入中国，

强调“我们更有品质，我们更有格调”，此前门店超过

400

家，但疫情后部分门

店关店导致门店规模有所缩减。公司最早被

Whitbread收购，2018

年

8

月底，

可口可乐宣布以

51

亿美元全资收购

Costa咖啡所有发行的股份，近两年侧重

门店调整及零售布局，包括推出即饮咖啡等。加拿大国民咖啡

TimHortons（Tims）：1964

年首家店在汉密尔顿开业，店名

“TimHortonDonuts”，后公司实施业务多样化战略，更名为

TimHortons，

主要售卖咖啡、软饮、茶饮饮品和烘焙食品等，性价比高，是加拿大国民品牌。

2005

年，Tims成为加拿大最大快餐连锁店，门店数达

2529

家，在加拿大快餐

市场份额占比

22.6%。2014

年，汉堡王以

125

亿加元（114

亿美元）收购

TimHortons，成立新公司

RBI。2018

年，Tims开始安装自助咖啡机，进入零售领

域。截至

2020

年末，其全球门店达

4949

家，其中加拿大门店超

4000

家。在

加拿大咖啡市场份额达

63%，超过星巴克的

7%（2017

年数据）。Tims2006

年正式上市，加速扩张，于

2017

年开始在亚洲扩张，2019

年

2

月年进入中国，

目前处于快速扩张阶段，2020

年获得腾讯投资，规模达数亿元，2021

年获红

杉领投，腾讯和东方贝尔跟投，用于构建咖啡产业数字化转型，整合微信生态，

完善全渠道会员管理，搭建完整营销平台，进一步在中国市场扩张。目前

Tims在中国扩张速度较快，截至

2021

年

2

月末，Tims在中国门店超

150

家，并在

开设标准店的同时，尝试

TimGo等其他店型。其咖啡在中国定位走大众化路

线，主要有两个系列，鲜萃咖啡和意式咖啡，价格分别在

15

元起和

20-30

元，

后续发展值得关注。意大利：作为意式咖啡的发源地，意大利咖啡文化盛行，咖啡馆以

Bar为特色

（只站在吧台喝咖啡，注重情怀），普通

Espresso咖啡定价不高（1

欧元上下），

各类品牌和门店众多，也包括众多夫妻店。最大的两家咖啡店连锁品牌

Lavazza和

illy均历史悠久（illy全球咖啡店

200

多家），本身也是全球领先的

咖啡店烘培商，其中

illy咖啡豆产品相对高端，Lavazza咖啡豆产品定价相对多

元。虽然意大利在意式咖啡机上有众多尝试，其中

illy的创始人

1935

年创造出

第一台自动

Espresso咖啡机'illetta'，此后拥有众多专利；Lavazza在咖啡烘焙

上也拥有众多革命性技术如

Espressopoint，咖啡机技术领先，但重视品质的

意大利咖啡相对手工，烘培等有更多要求，因此咖啡馆的大规模连锁相对受制。德国：沏宝(Tchibo)，成立于

1949

年，最早系咖啡邮寄服务商，此后成为德国最大的国际零售和消费者商品公司之一,年收入超过

33

亿欧元，号称全球第五

大咖啡销售商，其咖啡店主要以咖啡销售+日用品销售为特色（不仅仅包括甜品

等，还包括其他众多日用品），全球门店超过

1200

多家。日本本土咖啡馆品牌

Doutor：最早

1980

年在日本开出第一家咖啡店，截至

2021

年

4

月根据其官网数据，公司门店数达到

1294

家，其中

1292

家均在日

本，在日本本土优势突出。Doutor的主要特点是高性价比，1980

年初即通过“平

价路线”攻占了当时经济萧条的日本市场，在相对不低品质下，价格明显低于星

巴克，且在日本门店众多，渠道优势凸显。从扩张来看，公司主要以直营+加盟

方式扩张，其日本

1292

家门店中，934

家为加盟店，358

家为直营店，直营占

比

28%。同时，公司在南美地区有自己的咖啡庄园，在夏威夷有自己的培训及

疗休养基地，积极上游布局。小结：长坡厚雪孕育巨擘，细分龙头差异竞争综合本章分析，核心要点如下：1、

咖啡赛道长坡厚雪，支撑各类咖啡馆龙头崛起。咖啡历史悠久，受众广泛，

系全球三大非酒精饮料之一，赛道空间广阔，2019

年市场规模超过

4000

亿美金，赛道空间广括为各类咖啡馆龙头崛起创造了必要条件。以美国为

例，其不仅孕育了星巴克这样市值超过千亿美金的休闲饮料巨头，同时也

催生了类似

Dunkin、JDEPeet’s、PaneraBread等连锁咖啡龙头（咖啡

+甜品等），其估值也近百亿美元，其中

JDEPeet’s估值达

150

亿+欧元。2、

在咖啡行业发展的几个黄金发展期，龙头关键时期策略的差异对其后续做

大做强影响较大。回溯咖啡行业发展，咖啡机技术升级、产品多元丰富、

从销售产品到品牌打造、上游产业链整合，均推动了咖啡行业的蓬勃发展。

因此，在行业阶段发展关键红利阶段，咖啡馆龙头能否有效地吻合行业趋

势变化，有效打造品牌产品定位，并抓住有消费力且受众最广泛的人群，

提升管理效率和整合供应链等，成为龙头后续规模发展差异的关键。3、

在众多咖啡馆龙头中，星巴克通过咖啡第三空间品牌打造，通过商业效率

与社交体验的平衡，实现顾客、员工、本地贡献的和谐统一，充分抓住时

代机遇，在资本支持下快速规模化扩张和供应链整合，成为全球咖啡馆市

场巨擘，规模排名全球第一，我们下一章也将重点分析。4、

区域本土龙头深挖自身龙头差异化竞争亦可快速成长，且部分区域本土龙

头优势鲜明（如英国、加拿大等），在星巴克的竞争下仍能保持相对强势。

星巴克之外，无论美国还是全球其他区域，在有效把握自身定位和时代机遇背景下，众多咖啡馆龙头通过差异化定位竞争，积极成长。如

Dunkin占

领中低端市场，JDEPeet’s发力精品咖啡赛道，PaneraBread主打高端

和健康食材。这些龙头都有不同侧重，发展各具特点，精细覆盖不同客群。

从全球其他区域来看，部分连锁龙头充分紧扣本土受众偏好，在自身的优

势区域发展相对仍较为领先（如意大利

Lavazza和

illy、英国的

Costa、

加拿大国民咖啡

Tims）。虽然目前来看这些龙头国际扩张成效不一，但其成

长对分析我国茶饮也有一定的借鉴意义。二、星巴克借鉴：定位与效率统一，高效扩张筑护城河星巴克：国际咖啡巨头，高成长支撑高估值星巴克是全球最大的连锁咖啡企业，旗下包括星巴克咖啡、星冰乐、Seattle’sBest、TorrefazioneItalia、Pasqua咖啡、星巴克

HearMusic等。公司最早成

立于

1971

年，早期仅售卖新鲜烘烤咖啡豆，此后舒尔茨将其收购，聚焦“第

三空间”概念，打造连锁咖啡馆，通过成功的品牌定位塑造，依托直营+连锁方

式快速成长。1992

年

6

月在纳斯达克上市后加速扩张，其中

1996

年开始国际

扩张，逐步成为全球咖啡馆

NO.1。2020

财年末（截止

2020.9.27），公司在全

球

83

个国家经营

32660

家星巴克门店，其中美国门店数

8941

家，中国门店数

4704

家；16023

家为特许经营门店，占比

49%。FY2018-2020

年，公司分别

实现营收

247.20/265.09/235.18

亿美元，直营贡献主导，对应归母业绩

45.18/35.99/9.28

亿美金（FY2018

有非经扰动，FY2020

主要受疫情影响）。

截至

2021

年

6

月

4

日收盘，公司市值达

1320

亿美金。估值复盘：星巴克

1992

年上市时，仅在北美有

165

家门店，因其第三空间定位+

品质咖啡切合当时市场需求和时代趋势，且商业模型较好地平衡客户体验与经营效

率，资本支持下快速连锁扩张成长，上市之初估值高达

90-100X。1992-2004

年，

星巴克通过较好产品品质，上游供应链深化，并积极打造第三空间，内部联接文化

强化激励与价值观，其海内外门店连锁扩张支撑高速增长，门店年复合增速达到

37.06%，营收和业绩年复合增速分别达

40.04%/58.91%，估值中枢约

57x，持续

高位。2005-2008

年，公司自身发展战略调整不尽如人意，叠加阶段外部经济压力

等影响，估值从

60x震荡回落至

20x左右。2009

年后，舒尔茨掌舵改革，对内优

化，全面数字化布局提升效率同时保持其第三空间特色，并重点加速海外扩张（尤

其中国等扩张），带来营收和业绩较稳健成长，估值从

20x又回升至

30x左右。总

体来看，星巴克高速成长期对应高估值，发展瓶颈和战略调整期也面临估值压力，

但战略调整优化后，估值回升至

30x左右，仍享有估值溢价。简言之，星巴克通过品牌定位和商业效率的有效统一，快速规模化扩张，其上市

29

年间股价累计上涨

400

倍+（考虑复权等），资本市场表现尤其突出。品牌内核：“第三空间”+“联结文化”，贩售生活方式聚焦星巴克的品牌定位，核心就是将意式咖啡中的社交体验特点与美国人熟悉的社

交体验方式融合，打造第三空间，并通过产品、员工、顾客、门店、社区、股东六

个维度协调统一，形成联结文化，多维度丰富品牌内涵，具体可以参考其使命宣言。打造第三空间的品牌理念，从贩卖产品到贩卖生活方式。星巴克创始人舒尔茨有感

于意大利米兰咖啡文化，在

1980s将意式咖啡吧文化融入门店经营理念，并创造

性提出“第三空间”理念，提供给人们有别于家和公司之外的第三个聚集空间，“我

不在办公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路”。星巴克成为商务

洽谈、休闲聊天、社区聚会的场所，从视、听、嗅、味、触多感官传递，将咖啡消

费打造成一种生活体验与社会功能，赋予其品牌文化独特的内涵。门店设计因地制

宜，装修简单舒适，音乐舒缓流畅，咖啡醇香弥漫，暗沉的灯光注重隐私。简言之，

星巴克不仅贩售简单的咖啡产品，而是贩售生活方式，在其美国本土扩张及后续中

国扩张中，将其理念一以贯之，形成了具有较高接受度的品牌理念。联接文化：星巴克重视建立伙伴、顾客、社区、供应商之间的联结，以人为本体现

核心价值。星巴克将员工视为伙伴，将顾客视为朋友，伙伴和顾客之间在单纯的消

费关系上建立平等的朋友关系，伙伴主动将顾客带入星巴克文化体验中。同时，公

司还注重社区贡献，注重与供应商的关系，从而实现稳定良好的发展。员工方面：公司高度重视员工情感与员工价值，将其作为公司的灵魂部分与核心组

成，核心体现为员工全面福利+股权激励计划+清晰的晋升路径。星巴克尊重每个

员工，培训体系完善（星巴克大学等），为所有全职或兼职的伙伴都提供了具有竞

争力的保险、医疗等方面的福利（星巴克中国甚至提供员工助房津贴计划、父母重

疾险等福利），以保障伙伴的健康福利；为全职和满足一定工作时间要求的兼职员

工提供咖啡豆股票（1991

年推出面向全体员工的股票期权方案，核心使每个员工

都持股，都成为公司的合伙人），2008

年金融危机时也并未减少员工福利；晋升路

径清晰，一般每年

20%

的员工得到晋升。鉴于此，公司员工离职率远低于同业，

20

世纪

90

年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为

60%，远远低于快餐行业钟点工

的

140%到

300%的跳槽率，而员工的稳定有助于降低培训成本，提升经营效率。顾客方面：星巴克将顾客视为朋友，将星巴克体验推行到每位顾客身上，收集

并回应顾客的口味偏好和需求，设计星享俱乐部会员积分、星巴克随行储值卡

等会员制度，增强用户黏性。虽然目前来看社群流量概念已不鲜见，但公司早

在

80

年代即开始重视推广，在那个时代非常领先，也为其客户满意提升和复购

提升，包括生活方式等理念向客户传递共赢提供了很好的支撑。商业模式：单店模型优良支撑成长，开店测重区域辐射与加密渗透聚焦星巴克扩张的模式基础，我们围绕单店模型与扩张策略两个维度进行分析。单店模型较优良，粗略估算门店利润率或较可观：以星巴克中国为例，结合公司财

报，我们尝试估算分解其单店模型如下。总体来看，

星巴克中国的门店利润率估算优良，正常门店单店投入

100-200

万不等（不包括

啡快店和臻选店），结合下表，我们初步推测一般成熟门店税前利润率有望达到

20~30%或以上（不含各类总部等相关费用分摊，且部分选址失败案例除外）。当

然，以上仅系估算推测数据，供参考。并且，随着门店的持续加密和人工租金的一

些变化，未来不排除有所调整。但考虑公司目前升级的啡快模型效率上相对也有优

势，我们估算在一定时期内，公司整体单店模型预计仍相对良好。我们认为，依托

公司多年形成的品牌定位，咖啡产品高毛利率且受众足够广，同时品牌溢价带来

租金相对可控，人工则通过系统化的体系和优良福利激励相对稳定可控，最终带

来单店模型较为优良，可以支撑其快速复制扩张。开店策略方面：区域辐射+加密渗透。公司从核心城市切入，首先在核心区域建

旗舰店，兼顾品牌形象宣传及门店消费体验，然后向周围辐射密集布店，通过

短时间内门店“注满”策略来将顾客分流到就近门店，降低运输和管理成本，

进而实现规模经济与品牌效应，获得租金谈判上的相对主动权并确保市场主导

地位，之后再进入另一城市。如星巴克初入中国内地市场

1999

至

2008

年九年

间的门店数量

CAGR（54%），近似早期国美国市场

1987

至

1996

年九年间的

门店数量

CAGR（57%）。从

2011

至

2020

年，星巴克中国的开店速度同比增

长保持在

10%以上，保持良好增长。直营&加盟扩张兼具，不同阶段侧重不同。早期来看，1987-1994

年星巴克一

直直营扩张，因其追求产品和服务品质，在供应链和管理尚未完善的前提下，

为了保证品控，保持直营。1994

年后，公司开始逐步加盟扩张。1994-1999

年，

公司加盟门店占比在逐步稳健提升，此后稳定在

7%~10%。1999-2008

年，公

司加盟世界人占比阶段快速提升，此后稳定增长，加盟占比控制在

45%以下。

2008

年至今，公司加盟占比已经稳定在

5

成左右。其中，星巴克刚开放加盟时用了

3-5

年时间对模式的可行性进行验证和探索，

并对员工培训和加盟店管理等各方面进行完善。由于需要在产品服务和扩张速

度及扩张区域范围上取得平衡，星巴克加盟占比保持在

50%左右。星巴克在

2020

年年报中表示，尽管公司在努力缩小直营和加盟店之间的差距，但是仍存

在很多不可控因素降低产品和服务品质。譬如公司无法一一得知新冠疫情中各

地防疫措施及加盟商执行情况等，因此公司始终将加盟比例保持在

50%左右。护城河补充：供应链深度整合，数字化全面推进，与外部强强合作在品牌定位精准，商业模型优良背景下，公司通过供应链深度整合，数字化全

面推进，与外部强强合作，不断巩固强化自身竞争地位。供应链：深度整合，与上游供应商一起成长，搭建全球一体化物流体系星巴克的成长历程本身也是其对咖啡上游供应链标准化、品质严控助力发展的过程。公司对供应商的评估非常严格，需花费大量人力、物力、财力来开发供

应商，保证出品品质优良且持续稳定。在过去

30

多年，星巴克不仅参与和加速

了咖啡店上游的标准化和产业链化，并注重维持与供应商的良好关系，从而节

约转化成本，降低冲击，有利于其产品品质的可控和优化。具体来看，公司通

过深度参与上游咖啡种植环节，与供应商形成可持续的合作关系，并打造全球

一体化物流系统，保证原料的准时配送，降低物流成本，提升运营效率。其中，星巴克

2008

年供应链重组对其发展影响较大。根据

CSCMP，星巴克

2007

年

10

月-2008

年

10

月之间，其美国市场营收下滑-10%，而供应链成本

+10%，2008

年净利率降至

3.04%/-4.11pct，主要系高速扩张后，供应链的瓶

颈开始显现，一是物流费用较高且对第三方物流较为依赖，二是原料无法有效

保证等。鉴于此，星巴克进行供应链重组：一是简化供应链组织，分为规划、

采购、生产和交付；二是推动开发产品本地制造，增加咖啡烘焙工厂等；三是

采用记分卡对供应链合作商进行评估，保证准确和按时交付，从而实现了供应

链成本的节约和效率的提升。结合搜狐等媒体称，星巴克当时的供应链副总

裁吉本斯（PeterD.Gibbons）表示，实现供应链优化之后两年时间里，节省超

5

亿美元成本，其中大部分来自供应链。在这种情况下，公司进一步强化了供

应优势，公司

2009

年和

2010

年净利率分别回升至

6.28%和

9.15%（同时还有

这一时间门店智能化推进效率提升等的贡献）。同时，在咖啡豆配送上，星巴克物流体系构成：咖啡种植园—咖啡生豆仓库—

咖啡豆烘焙工厂—区域/中央配送中心—门店。目前星巴克拥有

6

个烘焙工厂，

并计划

2022

年在中国开设烘焙工厂（咖啡创新园），投资

1.5

亿美元，工厂不

仅具备加工、烘焙、包装和分销功能，同时也整合了仓储、自动化和智能化配

送中心，未来将成为中国分销网络的核心。在销售地建立生产工厂的方式降低

了运输成本和运输时间，保证了物流效率。数字化：较早布局，数字飞轮计划全面驱动公司成长1999

年，星巴克

CEOHowardSchultz宣布，星巴克将正式从一家卖咖啡的

公司转型成为一家互联网公司，推出门户网站和在线购物平台。虽然此时资本

市场并不认可，但公司一直积极推进数字化客户关系的延伸。2016

年星巴克在宣布五年科技创新计划时提出了数字化战略，即数字飞轮

（digitalflywheel）计划。具体来看，星巴克的数字飞轮（digitalflywheel）计

划指的是围绕移动端进行数字化方面的布局，具体涉及到四大模块：星巴克会

员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买体验。具体来看，星巴克基于云计算的“数字飞轮”战略程序（DigitalFlywheelprogram），旨在通过人工智能技术（AI）的支持，更加准确的了解消费者的真正需求。同时，星巴克将通过该人工智能技术，为消费者提供更多个性化服务。

一是通过打造带积分计划的星巴克移动

app，积累海量数据，分析客户购买行

为，激发复购和消费，同时还可以精准营销，个性化推广。同时，打造

AI的虚

拟助理“我的咖啡师”，便捷下单流程，并用大数据手段改善生产和销售。三是

用大数据为门店选址扩张优化，菜单改进等提供更多支持。在星巴克中国，其数字化更加凸显。从

2018

年开始，星巴克和阿里巴巴达成

合作，在

35

个城市提供外送服务，还和饿了么打通了会员体系，用户在饿了

么下单同时也能积累星巴克会员积分，打造专星送，确保配送体验。同时还进

一步调整管理架构，将数字创新部门和零售部门并行，以适应中国咖啡零售领

域高速的数字化发展。积极与外部强强联合合作，扩充消费环境，强化护城河星巴克不断扩大与不同领域的优秀公司合作，对其供应链、品牌调性、产品、

渠道、服务体验进行创新和改善。在不同时代，公司对于合作方的选择也体现

了公司的战略眼光。公司此前品牌增加消费场景的方式主要通过与特定领域的

企业如书店等合作，强化“第三空间”品牌调性。同时包括与食品公司合作，

强化其零售布局。近几年公司更注重与科技公司和数字化平台的合作，如前述

与阿里等合作进一步把公司线下消费场景拓展到线上，实现“第四空间”构建。星巴克中国：从加盟到直营，咖啡文化渗透，国际扩张成功范例星巴克目前海外扩张包括

4

种形式，全资自营，合资公司、许可协议、授权经

营等，主要根据不同市场的特点各有侧重扩张，在较好控制海外经营风险的同

时实现品牌跨区域渗透。其中，星巴克在中国成长伴随了咖啡在中国的持续渗

透。星巴克目前中国已经成为公司仅次于北美的第二大市场，其门店和收入占

比已经达到

15%左右和

11%，其过去

20

多年在中国的成功拓展尤为值得借鉴。星巴克中国发展：从合资加盟到直营扩张重视提升合资加盟到直营模式，重视程度提升。1999

年，星巴克初入中国内地市场，最

初授权经营，分别与北京美大、上海统一和美心合作。授权模式下，公司虽为

品牌所有者，但没有直接管理权，其收入主要来源于品牌授权与广告费。2003

年至

2017

年，星巴克陆续回购中国华北、华南、华东股权。2017

年，星巴克以约

13

亿美元收购上海统一星巴克咖啡有限公司剩余

50%的股权，取得

在华东地区约

1300

家门店的

100%所有权（单店估值

1348

万元，其中上海近

600

家）。2017

年，全面直营中国大陆市场所有门店，推动在华长期发展规划。

截止

2021

年

3

月，星巴克中国官网显示，星巴克已在中国内地

200

个城市开

设了超过

4,800

家门店。按窄门餐眼数据，则截至

2021

年

5

月底，公司内地

门店已经达到

5000

家左右。文化渗透、组织支持，从第三空间到第四空间，积极谋发展强化第三空间体验，咖啡文化成功渗透。1999

年，星巴克进入中国内地咖啡蓝

海市场，凭借“第三空间”的理念，依托改革开放后国内发达区域对舶来文化

的较受关注，其员工伙伴主动联结顾客感受咖啡消费背后的品牌文化，90

年代

即注重维护客群体验，让中国消费者感受到不同以往的消费体验，消费体验帮

助门店积累大量熟客群，创造品牌效应，提升品牌价值，成功输出咖啡文化，

并赋予其门店商务交流等属性。选址初期注重占据核心区域核心商圈，且门店管理较好结合公司联接文化和商

业投入回报，支撑其快速扩张占领国内消费者心智。公司一是选址以核心商圈、

CBD商圈等为主，尤其发展初期注重不断强化其高端定位和品牌内涵；二是有

效结合中国国情及其本身联接文化特色，注重与社区、员工、顾客和谐发展，

咖啡文化加持下本身国内单店模型突出，支撑其快速连锁扩张；公司紧抓中国

对外开放、经济快速发展的时代机遇，依托其品牌优势等积极连锁扩张，从而

不断通过品牌输出、渠道扩容强化消费者认知，强化品牌认知和渠道规模溢价。从

2011

至

2018

年，星巴克中国在高速展店的同时，始终保持

5%以上同店增

长，且中国/亚太区域营收在全球营收占比从

4%（2011）上升至

18%（2018）。

2018

年起同店增速略微下降，星巴克从产品创新、展店策略、数字化升级方面

进行战略转型。1）多元产品创新，包含咖啡、手工饮料、商品。在饮品端，星巴克将本土文化

元素与咖啡进行结合创新，如推出融合咖啡与茶的“玩味冰调”、特调酒饮等饮

品。在商品端，推出限量“网红”属性单品，如猫爪杯等。2）改变区域展店策略，持续耕耘门店业态多样化。针对品牌认知度较高的一二

线核心城市，在大型商圈布局星巴克臻选门店强化品牌定位，同时依托其相对

稳固的品牌定位在交通枢纽商圈布局啡快概念店（2019

年推出，门店面积约

60-80

平方米，约

60%订单来自线上流量）。在门店加密区域，改造原有门店，

提升客单价，并通过线上引流等弥补线下客流量。运用既有普通门店积累的成熟营运经验，加速布局三四线全新下沉城市。3）加快数字化升级，从“互联网+”星巴克天猫官方旗舰店平台建立（2015），

到数字时代的社交礼品“用星说”（2017），到细节彰显诚意的“专星送”（2018），

到“在线点+到店取”的“啡快（”

2019），再到星巴克定制版语音交互天猫精灵“AI咖啡师”（2020），星巴克着眼“第四空间”线上新零售平台策略布局，不断升

级数字化体验，引领行业数字化生态。目前来看，公司预计近几年每年中国区新增门店数约

600

家，在

2022

财年末

中国内地市场门店数量增至

6000

家,

覆盖总数达到

230

个城市，有望持续保持

较快增长势头。星巴克小结：品牌定位与效率统一，行业红利期高效扩张筑护城河星巴克成功思考：好赛道+好机遇+好定位+好管理+好格局好赛道：在星巴克成立之前，咖啡消费本身已受众广泛，且咖啡具成瘾性，复

购率有支撑，赛道空间广阔，且咖啡机的技术升级下为咖啡馆龙头标准化复制

扩张奠定了良好的基础。好机遇：星巴克真正的成长壮大来自

1980s，这一时期，从宏观经济来看，美

国经济迎来滞涨后的复苏期，消费对其

GDP的比重日益提升，90s后更是迎来新经济时代，消费购买力提升，咖啡消费升级赛道扩容有支撑，助推美国

80-90

年代第二波咖啡浪潮带来良好的行业发展红利期；与此同时，虽然在此之前美

国咖啡馆行业出现了

Peet’s、Dunkin’等龙头，但在品牌定位、单店模型效率、

规模发展等方面仍有差异，尚未出现行业巨头。并且，星巴克

90

年代初即成功

上市，资本支持+管理优秀，使其有效抓住了咖啡行业黄金发展期带来的有利机

遇，高速扩张和品牌渗透。在进入中国时，也有效抓住了中国消费快速成长时

期，包括及时调整策略聚焦直营扩张等，有效咖啡文化渗透并收获快速成长。好定位：星巴克通过将意式咖啡的社交体验与美国文化结合，通过前文所述产

品、员工、顾客、门店、社区、股东六个维度诠释，打造第三空间，与其之前

的其他咖啡馆龙头错位竞争，有效契合了当时美国民众的咖啡消费需求，精准

和成功的品牌定位助推其高速发展，并对其单店模型效率提供支撑。好管理：公司不仅品牌定位优良，且可与经营高效统一。相比其他同时期咖啡

龙头，公司一是中等定位的同时可以保证较好地标准化（Peet’s侧重中高端，

但对咖啡师技术有要求，标准化有不足），二是中等定位下，饮料和烘焙的配比

更优因此盈利能力也相对更好（Dunkin’更重性价比且甜品占

4

成），因此单店

模型优良既可以让吸引资本投入，带来有效产出，也可以支撑其有效平衡员工、

顾客、社区、供应商等相互关系，得以和谐发展（比如员工期权激励计划在其

高速发展市值成长下吸引力强化）。并且，在这个过程中，公司不断优化，一是

加强上游供应链整合，二是积极数字化等布局效率提升，三是顾客互动体验等

提升，品牌溢价在其良好口碑和高速扩张中不断强化。并且，公司发展也并非

一帆风顺，经历过

2007-2008，2017-2018

两次战略调整期，精简业务，平衡

发展，强化数字化布局和供应链优化等，至少从目前来看，公司战略调整成效

明显，也侧面体现公司管理优良。好格局：咖啡行业本身高度市场竞争，好格局是市场竞争的结果。对星巴克而

言，其较好地抓住了行业发展的有利时机，通过精准的品牌定位，高效的经营

管理，好模型好管理且资本助力不断上下游强化，支撑品牌溢价，进而不断强

化自身的护城河，成为目前全球咖啡龙头的绝对第一龙头。当然，在目前这个

时代，没有一种格局能一成不变，星巴克未来无论在北美，还是中国，也面临

多元竞争，这些也考验公司后续的应对能力。综合来看，星巴克背靠好赛道、好机遇，资本支持下，依托自身的好定位+好管

理，最终成就了好格局，成为国际咖啡巨擘。三、国内茶饮：比肩咖啡大赛道，品牌龙头势能初显茶

VS咖啡：受众广，消费高频，兼具成瘾与社交属性国内茶饮文化渊源悠久，与欧美咖啡文化各有特色，且覆盖人群广泛、在成瘾

性、社交属性上与咖啡也有类似之处，二者产品特较为类似。但