中国燃气工程建设管理办法

中国燃气工程建设管理办法中国燃气控股有限公司企业标准中国燃气控股有限公司ZR-GCJS-B001-2013（V2.0）中国燃气工程建设管理办法2013-04-01发布2013-04-01实施中国燃气控股有限公司企业标准中国燃气工程建设管理办法目录第一章总则 2第二章管理体制 2第三章工程管理架构 5第四章工程计划管理 7第五章工程设计管理 8第六章招标投标管理 9第七章工程造价管理 10第八章质量安全管理 11第九章采购供应管理 12第十章工程资金管理 13第十一章工程目标管理 15中国燃气控股有限公司企业标准中国燃气工程建设管理办法第一章总则第一条为了提高工程建设管理效率，明确管理职责，加速工程进度，保障工程质量，控制工程造价，高效占领市场，特制定本管理办法。第二条中燃工程建设的宗旨是：时间就是市场、效率就是金钱、质量就是生命、造价就是效益。第三条本工程建设管理办法适用于中燃集团总部及所属各项目公司。第二章管理体制第四条中燃工程建设实施“差异管理、分类授权、平台前移、加速发展”的管理原则。第五条集团型公司，宏观管理集团下辖的福建安然、中油华电、河南中裕、富地石油、北京翔科五个集团型公司，集团总部下管一级，宏观管理。车船燃气事业部的工程建设比照集团型公司管理。中燃集团总部管理职能：管体系，集团总部负责各集团型公司的工程建设管理制度、架构、标准的对接和整合；管计划，集团总部负责各集团型公司工程建设计划的审批和考核；集团总部负责各集团型公司的工程质量事故的调查处理。集团型公司本部管理职能：在中燃工程管理体系框架下，自主招标、采购、施工、验收和结算，完成集团总部下达的工程建设计划。第六条筹建型公司，直辖管理对新筹建的项目公司，集团总部实施直辖管理。集团总部管理职能：负责工程建设计划的审定和考核；组织工程建设项目的招标、采购、验收和结算；项目公司管理职能：组织实施和完成工程建设计划、协同集团总部组织工程建设项目的招标、采购、施工、验收和结算。第七条运营型公司，两级管理对投产运营一年以上、并具备独立工程建设管理能力的项目公司，实施“三类工程、两级管理”的工程建设管理体制。（一）工程分类。一类工程：门站、分输站、储配站、CNG加气站、LNG加注站、高压输气管线、江河穿越工程；二类工程：市政中压管线、阀门井、调压站（撬、箱）、穿越公路工程、河流围堰工程；三类工程：低压庭院管线、小商服、户内燃气工程。（二）两级管理。1、集团总部管理职能：（1）制定、颁布、贯彻工程建设管理制度、政策、标准、流程；（2）工程总监管理；（3）投资项目的可行性研究及立项管理；（4）一类工程的委托设计及初步设计审核管理；（5）一类工程的招投标、预结算及合同管理、材料设备采购供应、工程进度计划管理、组织工程竣工验收；（6）施工单位的入围招标及施工单位管理；（7）监理公司的入围招标及监理公司管理；（8）物资供应商的入围招标及物资供应商管理；（9）二、三类工程进度计划的检查和督办；（10）二、三类工程的工程合同及预结算监察；（11）二、三类工程的工程质量及竣工资料监察；(12）材料、设备的采购价格及采购网管理；(13）各项目公司工程建设管理综合检查和绩效考核。2、项目公司管理职能：（1）执行集团总部颁布的工程建设管理制度、政策、标准、流程；（2）按照集团的要求，加强工程总监管理、履行工程总监职责、发挥工程总监作用；（3）参与投资项目的可行性研究及立项管理；（4）参与一类工程的委托设计及初步设计审核管理；（5）参与一类工程的招标、预结算及合同管理，配合集团总部组织材料设备的采购供应；（6）负责二、三类工程的招投标、预结算、材料设备的采购供应及合同管理；（7）负责一、二、三类工程的施工组织，协调政府及社会关系，有效控制工程进度、质量和造价；（8）在集团总部入围招标的框架内，选择二、三类工程的施工单位、监理公司和物资供应商；（9）执行集团总部的清单价和预结算政策，负责二、三类工程的预结算；（10）在集团的采购网上采购二、三类工程的材料设备，组织二、三类工程的材料设备供应；（11）负责二、三类工程的竣工验收；（12）组织对本公司的工程计划、质量、安全、造价、采购、设计管理进行检查，对工程部门及人员绩效考核；（13）集团总部授权管理的有关事宜。第八条运营型公司授权条件授权运营公司管理二、三类工程应具备如下条件：1、领导配置到位。项目公司总经理、工程总监配备到位；2、工程计划达标。完成集团下达的工程建设计划指标；3、管理体系健全。建立工程管理部，配备工程管理部经理及专职计划统计员、质量安全员、材料采购员、现场施工员、预算员。第九条片区工程总监职责1、监督指导片区所辖项目公司贯彻执行集团工程建设管理制度、标准和流程，建立健全片区所辖项目公司的工程管理体系；2、指导片区所辖项目公司编制《工程建设计划实施大纲》，协调、督导完成工程建设计划；3、协助集团总部工程技术部组织片区所辖项目公司一类工程招标，深入现场指导施工，实现各项工程的管理目标；4、检查落实片区所辖项目公司工程质量保证体系，检查监理公司的《监理计划》和监理记录，抽检重点工程的施工质量；5、负责审定片区所辖项目公司的工程签证，组织抽查二、三类工程的工程预、结算；6、组织片区所辖项目公司开展工程大检查；7、协助集团总部调查处理片区所辖项目公司发生的质量安全事故；8、向集团总部报告片区所辖项目公司工程进度、质量、采购、拨款等重要事项；完成集团总部工程技术部交办的有关事宜。第三章工程管理架构第十条集团总部设工程技术部，负责集团的工程建设管理。工程技术部下设五个管理模块：1、综合计划管理：负责制定、颁布、贯彻工程管理制度、政策、标准、流程；负责工程总监管理；负责施工单位管理；负责集团工程计划的汇总、编制、协调、实施和考核；负责集团重点工程项目的计划、组织和协调。2、招标预算管理：负责组织一类工程的招投标管理和二、三类工程招投标的监察；负责物资供应商的入围招标（与采购供应管理模块配合）；负责工程清单价管理；负责一类工程的预结算和二、三类工程预结算的监察；负责各项目公司工程合同及预结算的业务指导。3、采购供应管理：负责物资供应商的考核、入围招标（与招标预算模块配合）及物资供应商管理；负责材料设备采购价格管理；负责一类工程材料设备采购供应；负责二、三类工程材料设备采购供应的监察；负责集团采购网管理。4、质量安全管理：负责监理公司的考核、入围招投标（与招标预算模块配合）及监理公司的管理；负责建立健全工程质量安全保证体系、监理体系和管理体系；负责编制、颁布和贯彻工程质量标准和管理制度；负责工程质量事故和安全事故（配合安全运营部）的调查处理；负责组织重点工程项目的竣工验收。5、工程技术管理：负责投资项目的可行性研究和立项管理：负责各项目公司的燃气规划设计管理；负责一类工程的委托设计和初步设计审核；负责一类工程项目的设计变更协调；负责二、三类工程设计的业务指导和协调；负责工程技术标准的编制和实施。集团总部工程技术部管理架构如下：执行总裁分管工程副总裁工程技术部执行总裁分管工程副总裁工程技术部综合计划管理招标预算管理采购供应管理质量安全管理技术管理总裁助理工程公司设计院第十一条各项目公司设工程管理部，负责项目公司的工程建设管理。工程管理部下设五个管理模块：1、综合计划管理：贯彻集团总部并编制本公司的工程管理制度、政策、标准、流程；负责工程计划的编制、协调和贯彻实施；负责政府和社会关系协调和工程手续办理；负责工程建设计划和统计报表。2、合同预算管理：协助集团总部组织一类工程的招投标；负责二、三类工程的招投标、工程合同管理和预结算审核。3、设计施工管理：负责一、二、三类工程的设计技术交底和施工图会审；负责设计变更协调；负责施工单位管理；负责《施工组织设计》的审核；负责施工进度和质量安全控制。4、质量安全管理：负责监理公司《监理规划》的审核和和实施；负责施工单位质量保证体系的审核和实施；负责施工现场的工程质量抽检和安全检查；负责组织一类工程的竣工预验收和二、三类工程的竣工验收；负责工程竣工资料的审核和归档5、采购供应管理：协助集团总部采购供应一类工程的材料设备；负责二、三类工程的材料设备的采购供应；负责材料设备的仓储管理。项目公司工程管理部管理架构如下。总经理总经理工程总监工程管理部综合计划管理合同预算管理设计施工管理质量安全管理采购供应管理第四章工程计划管理第十二条工程计划原则。工程建设计划以市场需求为导向，以投产运营为目标，加快工程进度、保证工程质量、控制工程造价。工程建设计划编制的依据是：市场需求、签约合同、预算定额、工期定额、施工方案、政府要求。工程建设计划要积极稳妥、切实可行第十三条工程计划控制。完成工程建设计划是工程管理的根本目标，必须对工程计划实施动态管理和过程控制，应坚持如下管理制度：1、工程建设计划编制审核制度每财年末，各项目公司要根据市场需求和政府要求，由总经理主持编制第二财年的工程建设计划，并与总部工程技术部进行深入沟通，达成共识，上报总部，经总部计划预算委员会审批后生效。计划外的工程建设计划须报告集团总部工程技术部，经执行总裁批准后实施。2、《工程建设计划实施大纲》编制审核制度各项目公司在确定财年工程计划后，必须编制《工程建设计划实施大纲》，指导、控制工程计划的实施和完成。《工程建设计划实施大纲》的内容应包括：工程概况、工程进度计划（各工程项目的名称、实物工程量、计划投资、起始时间）、材料设备进场计划、资金计划、质量管控体系、完成计划措施等。《工程计划实施大纲》由各项目公司的工程总监组织编制，经总经理审核后上报总部工程技术部批准实施。3、项目公司周、月工程例会制度。各项目公司要建立周、月工程例会制度，及时研究并解决各项工程计划在实施过程中遇到的问题，保证工程建设的顺利进行。各项目公司的周、月工程例会由工程总监主持，工程管理部、施工单位、监理公司有关人员参加；项目公司总经理要参加月工程例会。项目公司周、月工程例会要形成会议纪要，上报总部工程技术部。总部工程技术部负责对各项目公司周、月工程例会实施监察。4、集团总部重点工程协调例会制度。集团总部建立重点工程协调例会制度，会议每旬一次。重点工程协调例会由工程技术部总经理主持（特殊情况可委托副总经理主持），协调和解决重点工程的实际问题。5、重大工程事项特事特办制度。对在建工程的重大事项，可采取特事特办的方式处理。特事特办可由执行总裁直接决策；或经执行总裁授权，由分管工程的副总裁直接决策重大工程事项；也可通过现场办公会议形式决策重大工程事项。集团总部各有关部门必须认真执行集团领导及现场办公会议的决策。第五章工程设计管理第十四条工程设计委托。工程委托设计实施两级管理。一类工程由集团总部工程技术部委托设计；二、三类工程由项目公司委托设计。集团和项目公司委托的设计单位必须具有相应资质和良好服务。无特殊情况，各项目公司的二、三类工程应委托集团川东设计院及下属设计单位。有相应资质设计院（所）的项目公司，可直接委托本公司设计院（所）设计二、三类工程。第十五条初步设计审核。集团投资项目及一类工程的《可行性研究报告》、《初步设计》或重大技术方案，由集团总部工程技术部组织审核，工程技术部及有关部门人员、项目公司总经理、工程总监及有关人员参加审核。一类工程的审核结论由分管工程副总裁批准生效；投资项目的审核结论由执行总裁批准生效。第十六条设计技术交底及施工图会审。各工程项目开工前，必须进行设计技术交底和施工图会审。一、二、三类工程的设计技术交底及施工图会审，由项目公司工程总监组织，项目公司的工程管理部、生产运营部、设计单位、施工单位、监理公司有关人员参加。在设计技术交底及施工图会审中提出的问题，设计单位必须认真解答或设计变更。设计技术交底及施工图会审要形成会议纪要，报送集团总部工程技术部备案，并分发设计单位、施工单位、监理单位认真贯彻执行。第十七条设计变更管理。一、二、三类工程在施工中发生设计变更，由项目公司工程总监负责协调设计单位和施工单位实施，同时报集团总部工程技术部备案。设计变更发生的工程预算调整及工程结算，二、三类工程须工程总监及总经理签字批准生效；一类工程须总部工程技术部总经理签字批准生效。第六章招标投标管理第十八条招标投标原则。集团的各项工程必须坚持招投标制度，择优选择施工单位和物资供应商，有效控制工程造价。各项工程的招投标必须遵守国家招投标管理法规和集团招投标管理制度，做到公开、公平、公正。第十九条招标投标方式。各项工程的招投标应从实际出发，可采取公开招标、邀请招标、定向招标的方式。公开招标：向社会发布招标书，对投标单位进行资质和现场考察，确定参加投标的资格单位，组织评标委员会进行开标、唱标、评标，确定中标单位。邀请招标：邀请经过考核合格或诚信合作的施工单位、物资供应商参加招投标，组织评标委员会开标、唱标、评标，确定中标单位。定向招标：对工期急迫的新建工程项目，可邀请几家经过考核合格或诚信合作的施工单位、物资供应商报价，经过货比三家，经评标委员会评标、领导批准，确定“性价比优胜”的施工单位和物资供应商。一类工程的定向招标，由工程技术部牵头组成评标委员会评标，分管工程技术副总裁批准生效；二、三类工程的定向招标，由工程总监牵头组成评标委员会评标，总经理批准生效。在同等条件下，集团及项目公司所属工程公司优先中标。庭院、户内及小商服燃气工程（三类工程），在执行集团清单价的前提下，可定向发包给项目公司所属工程公司施工。第二十条招标投标管理。集团实施招投标两级管理：集团总部：负责一类工程的招投标；二、三类工程施工单位、物资供应商的入围招投标；项目公司：负责二、三类工程的招投标。项目公司必须在集团总部入围招投标中批准入围的施工单位和物资供应商中，选择施工单位和物资供应商。第七章工程造价管理第二十一条工程造价管理原则。1、降低成本原则。招投标确定的施工单位和物资供应商，应以集团工程清单价或物资供应商的“让利价”中标，降低工程建设成本。2、合理造价原则。在投标招标中，要防止“恶意竞争”，必须将低于生产及施工成本的投标价格作为“废标”，将合理造价（施工单位和物资供应商有合理的利润）作为诚信合作的基础。3、市场机制原则。各项工程由于所处地域和市场需求不同，价格会发生波动。集团及项目公司可适应市场需要，调整清单价系数。调整清单价系数须报集团总部工程技术部，经工程技术部总经理及分管工程副总裁批准生效。第二十二条工程造价控制方式1、单位工程造价包干。对户内燃气工程可采取单位工程造价包干的方式控制造价。一栋楼可作为一个单位工程，以一户作为单价基础确定单位工程造价。户内燃气工程可采取单位工程造价包干的方式承发包。工程造价一次包死，多不退，少不补。2、施工图预算包干。对市政中压管道、庭院管道、阀门井、调压撬及小商服工程，可采取施工图预算包干方式承发包，工程造价“以预代决，一次包死”。具备条件的一类工程，尽量采取施工图预算包干方式承发包，工程造价“以预代决，一次包死”。施工图预算包干工程发生设计变更，按照设计变更调整预算造价。3、施工图预算加签证结算。有些复杂的建筑工程及工期较长、不可预见因素较多的工程，可采取施工图预算加签证结算的方式承发包。二、三类工程签证，须有项目公司工程总监、总经理签字审批生效；一类工程的签证，经项目公司工程总监、总经理签字审批后，上报总部工程技术部，经工程技术部总经理签字审批生效。第八章质量安全管理第二十三条质量安全保证体系。承包中燃各项工程的施工单位必须建立工程质量安全保证体系，设置专职质量安全员，对各项工程的工程质量和安全作业进行检查指导，对不合格的工程及时返工，对安全隐患及时整改，从而保证工程建设安全顺利进行，使各项工程达到设计和规范的要求。第二十四条质量安全监理体系。各项目公司的工程质量安全管理实施“监理制”，由监理公司对施工单位的质量安全管理实施监理。集团总部负责监理公司的入围招标管理，各项目公司在总部招标入围的监理公司中自主选择监理公司。各项目公司须与监理公司签订《工程监理合同》，明确双方的工作职责。《工程监理合同》须执行集团的统一合同文本。监理公司须对其监理的工程项目编制《工程监理大纲》，并经项目公司工程总监审批生效。监理公司必须由有资质的监理工程师实施监理；必须对施工单位的质量安全保证体系实施审查监督；必须对工程质量的保证项目实施旁站监理；必须对施工单位的安全隐患责令整改；必须对施工单位的内业资料及时跟进和有效审核。第二十五条质量安全管理体系。集团总部工程技术部设置质量安全管理模块，实施对监理公司管理，并对各项目公司的工程质量安全管理实施业务指导。各项目公司的工程管理部要设置专职质量安全员，负责对监理公司的管理和施工单位质量安全保证体系的管理；负责对各分部分项工程质量进行检查；负责对施工单位的内业资料实施跟进和监督。第二十六条工程竣工验收管理。各项工程竣工后，在政府组织正式验收前，必须组织严格的工程竣工预验收。工程竣工验收实施两级管理：一类工程由总部工程技术部牵头，安全运营部、项目公司、设计单位、施工单位、监理公司有关人员参加，按照国家及集团竣工验收规定和质量标准联合验收；二、三类工程由项目公司工程总监牵头，生产运营部、安全监察部、客户服务部等部门参加联合验收。工程竣工验收的基本条件是：工程质量合格并达到安全运营条件；竣工资料齐全。在保证主体工程质量和保证项目资料齐全的前提下，可允许非主体工程“甩项验收”，但须写进会议纪要，尽快将非主体工程收尾竣工，并将竣工资料整理齐全交付安全运营部。第九章采购供应管理第二十七条物资供应商管理。集团必须通过招投标方式选择物资供应商，程序如下：1、资格考察。集团总部工程技术部牵头，有关部门参加，组成物资供应商考察组，对报名投标的物资供应商进行资格考察，确定参加集团入围招标的物资供应商，其条件是：具有生产资质和生产规模、保证产品质量并及时供货、具有合理优惠的价格和及时的售后服务、具有良好的用户反映和社会信誉。2、入围招标。在资格考察的基础上，由工程技术部组织有资格的物资供应商的入围招标，确定入围物资供应商名单和供货价格。3、项目招标。对于一类工程项目，集团总部工程技术部在入围厂商中招投标，“货比三家”，择优确定物资供货商；二、三类工程，各项目公司在入围厂商中招投标，“货比三家”，择优确定物资供货商。集团总部每年进行一次物资供应商的整顿和清理，淘汰较差的物资供应商，招入优秀的物资供应商，保持物资供应商队伍的良性循环和动态管理。第二十八条采购价格管理。集团总部工程技术部负责各物资供应商的材料设备的价格管理。集团总部经过招标确定入围的物资供应商后，要与物资供应商签订框架合作协议，确定供货价格及供货时间、质量、售后服务等原则事项。二、三类工程的材料设备采购，各项目公司可在招标入围的物资供应商中自主在采购网上采购，但必须执行集团总部在入围招标中确定的供货价格。第二十九条采购网管理。采购网由集团总部工程技术部管理。一、二、三类工程的材料设备采购必须在采购网上运行，并执行集团的采购制度、流程，做到公开透明。第三十条物资仓储管理。各项目公司必须建设或租赁材料设备仓库，保障工程建设及生产运营材料设备的完好保存和及时供应。仓储的材料设备必须及时办理入库、出库手续，建立健全储存卡片和台账。仓储的材料设备要分类管理，规范管理，做到安全、整洁、卫生，账、卡、物相符。露天仓储的撬装设备及PE管材要用苫布遮盖保护，3PE钢管要摆放整齐，便于装卸。第十章工程资金管理第三十一条工程资金管理机制。1、工程资金管理执行集团“收支两条线”基本管理制度；2、工程资金管理严格执行集团年、月财务计划预算；3、工程资金由集团总部财务部及项目公司财务部管理，执行集团各项财务管理制度。集团总部工程技术部及项目公司工程管理部为工程资金的发生、拨付、核算提供依据。第三十二条工程进度报表及施工费拨付。施工费按工程合同和工程进度拨款。各项目公司每月编制《工程进度报表》报总部工程技术部。《工程进度报表》将详细填写各项工程（一、二、三类工程）的施工单位、合同造价、形象进度、完成投资、已经拨款、工程余款，总部工程技术部汇总后，编制《中国燃气工程进度报表》，报送执行总裁、分管工程副总裁及财务部。工程协调费及施工单位的工程拨款须启动工程费拨款流程。工程拨款须经项目公司工程总监、财务总监、总经理、工程技术部审核，执行总裁审批生效。第三十三条工程结算管理及固定资产移交。各项工程竣工后，必须及时办理工程结算。工程结算以工程合同、发包方式及现场实物工程量为依据。凡是实施单位工程造价包干和施工图预算包干的工程项目，一律以包干价结算；对于施工图预算加签证结算的项目，待现场签证审批后即可发生结算。对于已具备工程结算条件（已具备确定工程量的资料），但竣工资料尚不齐全的工程项目，可发生结算，但不付尾款。待竣工资料齐全后，方可支付工程尾款（须扣除质保金）。工程质保金从竣工资料交齐之日算起，一年后支付。工程结算后，及时办理固定资产移交。第三十四条材料设备验收及材料设备款拨付。各物资供应商供应的材料设备到达库区或施工现场，项目公司工程管理部的有关人员须及时接货，点验材料设备数量，检查合格证及有无明显缺陷。有包装的设备须开箱检验。材料设备验收合格后，须填写材料设备验收单，及时办理入库手续；对直接运到施工现场的材料设备，验收合格后，须及时办理入库、出库手续。物资供应商的材料设备款依据合同和验收交接单付款。物资供应商的材料设备付款须启动材料设备费付款流程。材料设备费拨款流程须经项目公司工程总监、财务总监、总经理、工程技术部审核，执行总裁审批生效。第三十五条监理、设计费拨付。监理、设计费依据合同规定付款。监理、设计费付款要启动监理、设