一个施工团队管理

一个施工团队管理工工程团队建立与实例某施工企业，通过投标承接了某学校学生公寓楼工程，工程总建筑力墙结构，普通装修。结构和装修都属于普通的施工作业，施工难度不大。针对本工程的施工特点，以及学校的特殊环境，经公司决策层研究决定任命黄某担任该工程的工程经理。黄某大学毕业参加工作己经十年，具有一级工程经理资质，刚担任一个工程的现场副经理，对现场的各种管理与工作流程非常熟悉。是一位有专业知选定工程经理以后，黄某与公司有关部门一起通过对资格与简历的审核以及同事间的了解，选定了工程经理部的技术负责人、生产经理，三个人作为工程团队领导班子成员。组建了工程团队的领导核公司有关规定，建立了工程部组织机构，明确了团队成员的岗位职公司和工程黄经理签订了“工程授权书”，明确了对工程的授权范围、内容、权限;签订了“工程目标责任书”，明确了工程总体目标;和工程班子一起，根据公司比较完整、成熟的制度，结了工程要素管理的工作流程;结合公司规定与要求对和工程管理有关的各个过程进行了标准，形工程开工以后，黄经理每天都忙碌在生产第一线。他觉得自己应当比他人更加努力才能给工程成员做出典范。工程工程在黄经理亲力亲为的努力下顺利启动了。工程的各项工作已经都在按照流程与制度顺利实施。团队成员也都能够认真努力地完成自己安排给他们的工作。黄经理觉得，虽然自己第一次担任工程经理，但凭着自己多年的现场施工经验和自己的辛勤付出，只要工程团队能够做好目标与方案管理，认真实施，加上根据目标一成果对员工的绩效考核以进展，工程的作业面逐渐展开。黄经理不久就发现，工程员工一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议。结果导致许多环节只要黄经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。而且他也感觉由于施工作业面比较大，他很难有能力照顾好每一个作业点，已经有几次因为对情况了解不清而作出了错误的判断与决策。同时工程的进度和质量情况也似乎已经出现问题。不仅周进度方案没有按时完成;而且监理例会上，监理工程师对出现的好几个很容易控制的质量问题提出了批评。在月末的团队成员绩效考核中，由于工期出现延误和质量整改频次较多，现场管理生产经理向黄经理反映了工程成员的议论，“这个工程是黄经理的工程，领导让干什么我们就干什么;那些分包单位根本就不听我们的，只听黄经理的，好多工作没法做;我们也在努力工作，工程业绩不好并不是我们的责任，我们很难承受对我们的考核结果等等”生产经理建议黄经理尽快从具体繁琐的现场工作中摆脱出来，想方法改变项日团队现状，将大家的工作积极性调动起来。黄经理也感到为了改变工程团队的现状，黄经理召开了一次全体团队成员座谈会。会上黄经理希望能通过这个会和大家一起发现问题，寻找解决的方案。所有团队成员都畅所欲言，认真分析和总结了问题，并拟定了解决方案。会后，黄经理从岗位授权开始，举行了所有参建单根据岗位职责分工，对工程团队的主要管理人员进行了授权。随后黄经理经过和生产经理沟通，向公司报告，申请公司任命生产经理员逐渐地充分进入角色，黄经理也从繁杂的具体工作中解脱了出来。把自己的主要精力用于激发、指导、监视、检查团队的工作。第二个月的工程团队考核评价结果显示，团队的工作业绩案例中，黄经理是一个既有专业知识，又敬业、勤奋的工程管理人员，但他在工程团队的管理初期，却得到了与自己付出相去甚远的效果。结合现二公司工程现状对工程团队建立与管理的研究，对学生公寓工程团队的实例分析如下:结合二公司实际情况通过对工程团队建立的研究，认为黄经理在工的工程团队;按照职能形成了组织机构;明、完善了工程的业务流程与制度的.制定。有序地完成了团队的建立。但黄经理在工程人员配置过程中，忽略了“团队成员类型定位原那么”。只注重了专业技术人员和管理决策班子，缺少了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成所以工程团队运行的初期出现了团队沟通不畅的情况。好在工程生黄经理也发现了这一点，并及时地申请公司批准生产经理兼职工程该学生公寓的工程团队运行初期，所出现的低绩效的工程管理效正是因为黄经理的亲力亲为，侵蚀和剥夺了工程团队成员的工作主动性。大家慢慢模糊了自己的工作职责，而是习惯了按照经理的想法和指示去工作。在工程刚开始阶段，由于工作面较小，黄经理还力所能及，所以工程进展顺利。但当工程全面展开，管理点和管理面增多以后，黄经理对工程的管理便首尾难顾。自然就出现了案例解决这一问题的方法就是有效授权。结合团队管理中所述的授权管理，随着工程目标确实定与分解，根据工作的职责及完成每项工作所需的时间对工程成员予以授权。授权的方式、内容及对象都非常重要。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感谢，感谢你赋予他们一个更有意义并能施工工程管理工作按照部位和职责划分有其相对独立的特点。因此授权还应该做到:明确你希望的成果，尽量让下属用他自己的方式做;平等对待部属，把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分;放手让他去做，一旦授权给别人，就要尊重对方，不要正是因为有了授权，黄经理才从现场繁杂的工作中解脱出来，将自实现了真正的效授权。就像前文所述，有效授权还应该包括以下工作:授权检查：工程经理应该掌握工程的工作进程，在工程进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。也要快速的反响。反响机制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监视时应该将两者结合起来，不但及时对中间过程结果进行反响，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反黄经理对绩效管理没有深入理解，误以为导入绩效考核就能很好地调发开工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲考核适得其反，不仅没有很好地鼓励大家，反而搞得大家怨声再学生公寓工程的绩效考核采用了量化指标的考核方式，量化考核在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施。量化的同时，绩效管理还要求工程团队有一个良好的管理根底平台，如价值取向和组织建立。但是，在案例的实际操作中，由于授权的不明确，使工程成员对自己岗位职责的理解出现偏差。建立在此根底上黄经理过度强调量化的重要性，认为只要有明确的量化考核指标就能够有效地鼓励团队成员。这违背了绩效管理的初衷。对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的统性，脱离了绩效管理的过程(领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、教育及通过这个实例，我们也看到一个好的工程团队的建立与管理涉及的每个企业的每个工程也都在积极通过有效的团队管理来确保工程目标的实现。但根据本人在施工企业多年了解的情况，该工程经理部施工企业在工程建立过程中，对于工程组织机构和岗位设置都有较为严格和成熟的规定，但工程团队成员往往都是为完成某一项要素任务而设置的，缺失了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成员。很容易造成实例开始阶段工程成员缺乏沟通的近年来，授权管理虽然在建筑施工企业被普遍应用，但大多数的授权工作是不完整的和非有效的，仅仅只是停留在一纸授权书的根底上。出现了大家都了解授权，却没有多少工程能够真正实现有效授权的现象。其主要原因就是只完成了授权管理前期的局部工作，而没有形成有效的授权体系，缺失了授权体系中的检查、反响等管理绩效管理在企业与工程团队，都得到普遍应运。但是存在着像本案操作性差的情况，违背了绩效管理明确员工工作目标、提高员工工作能力的目的。可想而知，上述条件下的绩效考核与评价根本就不会给工程团队带来鼓励，相反工程成员会因为不完善的鼓励而怨声授权和绩效管理对于鼓励工程团队积极向上的运行发挥着非常重要的作用。也正是授权与绩效管理丰富了团队鼓励和团队精神建立的人是团队的组成，是团队的根本。人首先是一个动物、然后才属于有智慧的高级动物。也就是说，人的本质有其动物本性的一面。这些本质往往在深层次决定着人们的行为。我们欣赏过无数的动物团队:蜜蜂、蚂蚁、狼群、联合捕食的非洲狮、分工合作的美洲大猩猩物竞天择，适者生存。根据国内电力市场现状，我们公司应奉行“走出去”战略，积极参与国际舞台上更高层次的市场竞争，使我们公司走上电力基建企业做大做强之路。现对如何搞好国际工程工。工程经理人选水平的上下，是决定国际工程工程管理成败的关键所必须要有助手和雇员的努力辅佐才行。为此必须搞好队伍建立。根1.配齐核心人员，搞好班子建立档部经理、施工与方案部经理、技术质量负责人、物资部经理、财务本钱部经理和行政部经理都是非常重要的核心人选和骨干力量，必须认真选择，配置齐全。根据工程的大小和工程特点，可以对各部门的职能进行调整或合并，但承担这些职责的人选必须经过严格选拔，不能2.分工协作，责任权利明确有了高素质的核心人选，这只是有了成功的根底，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责任权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。工程经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监视各部门的选拔和调整工作专业、身体好、有一定的实际工作经验外，国际工选拔的方式可以灵活多样，可以通过调查、推荐，也可以通过考试，当然也可以几种方式相结合。但应该注意的是，选拔必须要超额进行，要适当储藏一些后备人才，办好手续护照，以备需要时随4.坚持做好员工的培训工作必须做好员工的培训工作，不管是上岗前还是上岗后，培训的内容很多。除了大家都比较重视的技术交底外，还必须通过培训让员工同、文档等工作，一切从合同出发，不按老经验办事，正确认识承外籍雇员和当地雇员无论是本国雇员、当地雇员，还是外籍雇员，都应该平等对待，充在中国，有许多外籍公司对中国雇员的使用是相当成功的，很值得我国施工技术人员的英文水平、合同管理水平普遍较低，国际工程工程管理中使用当地雇员和外籍雇员是势在必行，不容回避的。然而，应该成认，我国公司对外籍雇员的管理水平尚需提高。在工程别是在像越南和这种限制外来劳务输入的