建筑企业施工项目部内部组织管理模式探讨

建筑企业施工项目部内部组织管理模式探讨——专业项目法模式及其在高速铁路施工项目部应用一意飞行摘要：职能分工法模式是建筑企业施工项目部现在普遍采取一个内部组织管理模式。本文分析了这种模式存在不足，并提出了一个新组织管理模式，即专业项目法模式，作为对职能分工法模式补充。本文还介绍了专业项目法模式在高速铁路施工项目部详细应用。

关键词：建筑企业施工项目部内部组织管理模式职能分工法模式专业项目法模式及其应用

1序言职能分工法模式是建筑企业施工项目部现在普遍采取一个内部组织管理模式。这种模式，有其优点，对项目部内部部分职能管理适用性好，但同时存在本身先天不足，对项目部内部部分职能管理适用性差。职能分工法模式不足，在大型综合性施工项目部，如高速铁路施工项目部，尤为突出。为了处理职能分工法模式不足，笔者提出了一个新组织管理模式，即专业项目法模式，并以高速铁路施工项目部为例，介绍了这种模式详细应用。建筑企业施工项目部应同时采取职能分工法模式和专业项目法模式，使两种管理模式相辅相成，即使各自优点得以充分发挥，而缺点得以相互填补。

2职能分工法模式优点、缺点和适用范围2.1职能分工法模式采取职能分工法建立项目部内部管理组织机构项目部内部组织管理模式，即为职能分工法模式。职能分工法，是项目部在建立内部组织机构时，把其管理活动，从管理专业层面（而不是工程技术和施工层面），划分为若干个类，每一类管理活动即为一类管理职能。每一类管理职能，对应组建一个负责部门，即职能部门。某一类管理职能，可能是由对应职能部门独立负责，即职能部门为该职能唯一管理部门，也可能还有其它职能部门协同管理。协同管理部门，称为协管部门。具备协管部门，协管部门对职能部门负责。职能部门代表项目部行使权利，对项目经理负责。建筑企业施工项目部通常把内部管理职能分为：1）、征地拆迁管理是项目部对外联络之一，提供施工场地等施工条件，具备施工服务保障特点。2）、技术管理特指设计阶段技术管理，负责提供施工目标对象及其各项指标要求。对施工项目部而言，主要是临建工程设计、设计院提供主体工程图纸审核、临建和主体工程技术交底、培训等。3）、施工管理是产品实现策划和监督、控制。主要是：（1）、施工组织设计。主要是施工技术、施工工法、施工工艺、施工标准、施工确保方法（包含质量、安全、环境保护等确保方法）和工期确实定，以及施工所需人力、设备、材料、工器具等资源计划编制。（2）、施工组织设计交底和施工培训。（3）、现场施工指导。（4）、施工进度控制。4）、测量管理包含对测量活动管理和测量详细实施，是一个高度专业化施工管理。测量机构（测量队）兼有管理层和作业层特点。5）、试验管理包含对试验活动管理和试验详细实施，也是一个高度专业化施工管理。试验机构（试验室）也兼有管理层和作业层特点。6）、质量管理（1）、质量体系管理。指质量管理体系建立、维持、评价和改进。（2）、质量控制。主要是对施工过程质量控制人员（施工员、质检员）培训、指导，施工过程质量巡检，产品质量监督性检验（抽查）、质量事故分析及处理等。7）、安全管理（1）、安全体系管理。指安全管理体系建立、维持、评价和改进。（2）、安全控制。主要是对施工过程安全控制人员（施工员、安全员）培训、指导，施工过程安全巡检，安全事故分析及处理等。8）、环境保护（简称环境保护）管理（1）、环境保护体系管理。指环境保护管理体系建立、维持、评价和改进。（2）、环境保护控制。主要是对施工过程环境保护控制人员（施工员、环境保护人员；环境保护人员通常由安全员兼）培训、指导，施工过程环境保护巡检，环境保护事故分析及处理等。9）、经营管理也称为协议管理，但并不只是协议管理（协议管理实际上是销售步骤管理），还包含成本控制。经营管理包含对内经营管理和对外经营管理两个方面。对内经营管理包含：工程变更、调概和索赔资料搜集整理，验工，成本控制。对外经营管理包含：计价（依照验工量计算工程结算款），联络业主进行工程变更、调概、索赔，结算。因为对内经营管理离不开设计和施工，其中成本控制又与各个部门关于，故经营管理具备技术管理、施工管理和全方面管理（全企业、全过程、全员）特点。经营管理实质是效益管理。效益来自于对内经营管理，所以，对内经营管理也就是效益管理。10）、财务管理11）、物资设备管理从物质资源供给保障角度看，物资（指工程主体所需材料、施工周转性材料、工器具和价值低于设备管理范围小型设备）和设备管理，主要是采购、运输、保管等管理，具备施工服务保障特点；从施工管理角度看，材料和设备都属于施工过程要素（指：人、机、料、法、测、环，共六项），它们都直接影响工程产品质量、施工过程安全和环境保护。所以，物资设备管理，尤其是设备管理，主要是其中安装、拆除、操作运行，又具备高度专业化施工管理特点。12）、综合管理包含党政工团、人力资源、后勤等管理。13）、创新管理包含技术创新和管理创新。对应以上管理职能，通常设置以下职能部门：征地拆迁办公室、技术部、施工部、测量队、试验室、质量部、安全环境保护部（通常安全管理和环境保护管理由同一个部门负责）、经营部（或协议部）、财务部、物资设备部、综合部等。有时将部分相近职能合并，由同一个部门负责。如把技术部和施工部合并，叫工程部；把质量部和安全环境保护部合并，简称质量安全部。需要说明是：1）、上述职能部门，只列出了部门级别部门，总工程师办公室、总经济师办公室、总会计师办公室、质量总监办公室、安全环境保护总监办公室、分管职能部门副总经理等副总经理级别部门或人员，没有包含。2）、对某项管理职能，主管部门不一定比协管部门负责更多详细工作，主管可能只是指导、督促、检验。比如经营管理由经营部主管，但经营管理中工程变更，其协管部门——技术部和施工部，负责工程变更资料提供，经营部只是负责联络业主进行工程变更。又比如安全环境保护管理，安全环境保护部是主管部门，物资设备部是协管部门，但对于与设备关于安全环境保护管理，详细如设备保养、修理、装拆、操作运行过程安全环境保护管理，主要由物资设备部负责。3）、协管部门之间能够是平行关系，共同帮助主管部门，也能够彼此之间也存在主管和协管关系。后一个情况，比如质量管理，主管部门是质量部，物资设备部和试验室都是协管部门，但材料进场质量检验管理，物资设备部是主管部门，试验室是物资设备部协管部门。4）、在详细工作中，职能主管部门可能是协管部门帮助者。比如安全环境保护部是安全环境保护管理职能部门，但设备安装、拆除和操作运行过程安全检验工作，由物资设备部牵头，由安全环境保护部帮助。2.2职能分工法模式优点及适宜采取该模式管理项目部内部管理职能2.2.1职能分工法模式在项目部内部职能管理中共性优点1）、职能部门各自负责各自职能，职责明确，对人员要求也相对较低。2）、职能主管部门对协管部门具备横向监督作用。3）、职能部门人员参加整个工程或大部分工程对应职能管理，对工程有相对全方面学习了解，有利于个人职称评定和个人职业发展。4）、职能部门人员有职业归属感。5）、因为业主、监理等项目部外部单位组织机构建立基本都是采取这种方法，所方便于对外对接。2.2.2职能分工法模式在项目部内部详细职能管理方面优点——适宜采取职能分工法模式管理项目部内部管理职能征地拆迁管理、测量管理、试验管理、质量体系管理、安全体系管理、环境保护体系管理、对外经营管理、财务管理、物资设备管理和综合管理，或者具备业已高度专业化特点，或者具备施工服务保障特点，它们独立性强，职能部门与协管部门之间职责分工简单，采取职能分工法模式对这些职能进行管理，职能部门职责清楚，管理效能高。2.3职能分工法模式缺点及不宜采取该模式管理项目部内部管理职能2.3.1职能分工法模式在项目部内部职能管理中共性缺点1）、每个部门只是对整个工程项目负部分责任，使得：（1）、项目总体目标得不到重视。各部门在决议时，经常是出于职能导向，即倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利决议。对本部门有利都想管，不利都不想管，缺乏主动沟通，遇事则经常推诿扯皮。最终很可能造成部门管理割据化。（2）、部门难免强调各自主要性，以自我为中心，可能发展到专业管理行政化。（3）、难以把部门业绩与工程效益挂钩，部门效益考评缺乏指标，效益

管理缺乏内在动力机制。同时，因为创新管理最终目标是提升效益，效益缺乏考评指标，也就直接影响到创新管理。2）、从项目部宏观角度看，项目管理权力高度集中，惟有项目经理才能纵观项目全局。所以，对项目经理要求高，项目经理水平直接决定项目标成败，项目管理风险大。2.3.2职能分工法模式在项目部内部详细职能管理方面缺点——不宜采取该模式管理项目部内部管理职能不宜采取职能分工法模式管理项目部内部管理职能是技术管理、施工管理、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理（即对内经营管理），原因分析以下。1）、对于创新管理，因为与各个部门都关于，极难确定职能部门。即使指定了主管部门，如由施工部主管创新管理，实际中其职责也难以落实到位。在2.1节介绍按职能分工法模式组建部门里，整个项目部就没有创新管理职能部门。2）、对于效益管理，如2.1节所述，因为具备技术管理、施工管理和全方面管理（全企业、全过程、全员）特点，由协议部主管，实际中其职责也难以落实到位。3）、技术管理和施工管理，是从产品设计和实现阶段角度来划分。而质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理，是从项目管理目标（直接目标和间接目标）、考量角度来划分。这么划分结果是技术部和施工部与质量部、安全环境保护部和经营部职能主管和协管关系复杂，实际工作中轻易造成职责主次颠倒、职责不明、职责重合和职责盲区。4）、技术管理与施工管理由不一样部门负责，使得设计与施工分离，不利于设计和施工相互促进。对于施工单位，技术管理主要任务还是对设计院提供主体工程图纸审核、主体工程技术交底、培训等，是为施工服务。所以，设计与施工分离，对施工尤为不利。5）、进度、质量、安全、环境保护、创新和效益，是同一施工过程六个属性，是对同一施工过程从六个不一样角度进行考量，可谓六位一体。进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理，其结果，相互促进或制约。比如：质量存在隐患，那么安全就可能存在隐患；产品返工修复和安全事故发生，都会直接影响进度和效益；创新能够降低成本，但前期试验阶段，需要资金投入，会增加成本。所以，进度、质量、安全、环境保护、创新和效益，对施工企业而言，同等主要。说质量第一、安全第一、创新第一、效益第一，都是正确，并不矛盾。进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理由不一样部门负责，在出现问题时，极难分清责任。6）、进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理，其过程，都离不开对施工过程六个要素控制。也就是说，进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理各职能部门都得负责对施工过程六要素管理。这种管理重复，难免出现管理冲突。职能分工法模式，用于技术管理、施工管理、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理，实际中，常见主要问题是：（1）、施工过程管理、指挥冲突。不一样部门人，管同一过程，难免冲突。比如管生产（主要是进度）不顾质量和安全环境保护；为了控制成本，缩减必要质量和安全环境保护方面投入。（2）、管理人力资源浪费、管理效能受到影响、现场施工管理混乱。对同一施工过程，由不一样部门人去管，不一样部门人就都需要看一样施工图纸和施工组织设计文件，需要深入施工现场。这种重复管理，既使得人力资源浪费，管理人员浮于事务，技术方面缺乏纵深学习、了解，管理效能低下，整个项目部管理无法做到精细化，同时，也造成现场应接不暇和混乱。（3）、职能部门之间横向联络多，极难做到技术、信息充分交流、沟通，不利于把问题消亡在萌芽状态。（4）、职能部门负责，一定程度上减弱了现场人员管理职责。职能部门毕竟是管理部门，不可能跟班组、盯现场，通常只是指导和定时不定时检验。现场连续不间断管理，经常没有直接责任人。这么，轻易使职能管理落空。这一点，在质量管理、安全环境保护管理方面尤为显著。（5）、创新管理和效益管理重点在于施工过程。因为没有创新管理责任部门，效益管理责任部门又形同虚设，这么对各部门考评就缺乏创新和效益指标，创新管理和效益管理既没有来自部门外部压力机制，也没有内在动力机制。对于项目部，创新管理和效益管理基本上只能笼统地说说，成为空谈。整个项目创新和效益意识差，浪费严重，施工停留在低层次重复生产层面，企业科技进步迟缓。依照以上2.3.1、2.3.2条分析，能够看出，职能分工法模式存在方法上先天不足和实践中难以克服弊端。这一点，主要表现在施工过程进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理方面。项目部即使是进度天天讲、质量天天讲、安全环境保护天天讲、创新天天讲、效益天天讲，但效果难如人意。更有甚者，质量和安全环境保护事故不停，浪费惊人，效益更是无从谈起，成为企业头疼问题。尽管人们想尽方法，但因为这种模式先天不足，因为仍圉于这种模式，依然未能从根本上处理管理中存在问题。职能分工法模式缺点，对于工程产品组成和技术相对比较单一项目，如水利水电土建项目、机场土建项目、公路项目等，尚不突出。而对于大型综合性施工项目，如高速铁路土建项目，具备桥梁、路基、隧道、制铺板、铺轨等很多专业，上述缺点则愈创造显。2.4职能分工法模式适用性依照上述2.2、2.3条分析，能够看出：1）、职能分工法模式，在项目部内部管理中有其优点，适适用于征地拆迁管理、测量管理、试验管理、质量体系管理、安全体系管理、环境保护体系管理、对外经营管理、财务管理、物资设备管理和综合管理。2）、职能分工法模式也存在方法上先天不足和实践中难以克服弊端。这一点，主要表现在施工过程进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理方面。对于工程产品组成和技术相对比较单一项目，缺点尚不突出，基本还是适用。而对于大型综合性施工项目，缺点则很显著，适用性差。那么，有没有能够处理职能分工法模式之不足模式？笔者认为答案是必定。下面是对笔者提出这一模式——专业项目法模式介绍。3专业项目法模式及其优点、缺点和适用性3.1专业项目法模式正如第2节所述，进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理是对同一过程从不一样角度进行管理，对这些管理，采取一体化管理模式，才符合过程控制内在需要。专业项目法模式正是按过程控制这一要求而提出。专业项目法模式是项目部设置一个总工程师办公室，负责整个项目技术管理、施工管理，包含设计和施工过程质量控制、安全环境保护控制、创新管理、效益管理，以及测量管理、试验管理等与设计和施工直接相关管理活动统筹、协调等。而把项目，依照技术和施工等特点，分解为若干个专业项目（每个专业项目也可依照需要，深入分解为若干个子专业项目），每个专业项目对应设置一个专业项目组，专业项目组负责对应专业项目标设计、施工，负责对应专业项目标进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理。把每个专业项目，依照需要，从设计到施工，再分解为若干个过程、工序，把每个专业项目组再细分为若干个专业项目小组，每个小组负责从设计到施工全部或部分过程、工序，对所负责过程、工序进度、质量、安全、环境保护、创新和效益管理负责。每个专业项目小组或专业项目组责任人，分别是所负责专业项目小组或专业项目组进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理第一责任人，总工程师是设计和施工过程进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理第一责任人。采取专业项目法模式，不是不再设置质量部、安全环境保护部和经营部。专业项目组负责设计和施工过程质量控制、安全环境保护控制和对内经营管理，质量部、安全环境保护部和经营部则主要负责整个项目质量体系管理、安全环境保护体系管理和对外经营管理。且项目部能够依照需要分别设置主管质量、安全环境保护和经营质量总监办公室、安全环境保护总监办公室和总经济师办公室。专业项目法模式是依照过程控制内在需要而提出一个组织管理模式，它把项目部设计和施工步骤进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理责任“打包”落实到了专业项目组，防止了或大大降低了职能分工法所存在职能交叉和职能盲区等弊端，专业项目组及其人员权责利清楚，管理效能得以大幅度提升。专业项目法是对专业法和项目法思想组合、延伸和应用。测量、试验管理本已高度专业化，所以多年来管理有序，没有突出问题。而项目法施工，是对计划经济体制下，一个工程由一个施工企业大包大揽管理模式创新变革，它把一个大工程，分为若干个项目（标段），单独招标和施工。项目法施工降低了工程成本、加紧了工程进度。专业项目法，即是专业法和项目法科学组合。专业项目法模式能够很好地处理职能分工法模式无法处理管理中困顿。它适适用于各类建筑企业施工项目部，尤其是大型综合性施工项目部内部管理。建筑企业施工项目部宜同时采取职能分工法模式和专业项目法模式。3.2专业项目法模式优点1）、专业项目法实施，使得从设计到施工每个人都直接负责进度、质量、安全、环境保护、创新和效益，做到了负责技术则负责施工，设计和施工相互促进，负责施工则负责进度、质量、安全、环境保护、创新和效益。这么，每个人就都是项目经理，真正把质量控制、安全控制、环境保护控制、进度控制、创新管理和效益管理落实到了人，整个项目从设计步骤到施工步骤管理达成“无孔不入”境界。2）、专业项目法实施，使得设计和施工不分家，进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理不分家，实现了专业化和精细化管理，有利于培养懂技术、懂施工、懂质量、懂安全、懂环境保护、有创新能力和效益意识复合型专业人才。另外，它纵向降低了管理层次（产品归根结底还是做出来，不是管出来），缩短了管理层到作业层距离，实现了管理扁平化；同时，横向取消了协办部门，使得权责清楚。整个项目部，机构简明、职责唯一，高效节约。3）、专业项目法实施，把创新管理和效益管理落到了专业项目组，每个专业项目组都是一个小项目部，考评、奖励易于实施，人员也高度专业化，全部这些使得创新管理和效益管理从意识、到动力、到能力都有了保障。4）、专业项目法实施，有利于标准化管理推行。3.3专业项目法模式缺点1）、因为是一个新方法，推广起来轻易受到惯性思维影响，具备一定难度。2）、人员要求高。专业项目组人员既要懂技术，还要懂法律（质量、安全、环境保护等既是技术问题，也是法律问题）；既要懂设计，还要懂施工。3）、缺乏横向监督。专业项目组高度独立，只有来自本组上级领导和项目部领导检验、监督。4）、培养出来人员，过于专业，缺乏对整个工程学习了解。不过，因为高度专业化，人人只需懂一行（一个专业或子专业），上述缺点中第二、三两点，相对不成问题。至于第四点，可经过组织人员参加其它专业培训和对人员进行轮转岗位处理。3.4专业项目法模式适用性适适用于建筑企业施工项目部，尤其是大型综合性施工项目部设计和施工步骤进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理。4专业项目法模式在高速铁路施工项目中应用4.1高速铁路施工项目部主要组建模式（以中国水利水电建设集团企业为例）1）、由一个工程局有限企业组建项目部，项目部下设若干个作业处，施工任务按施工区段和/或施工任务性质划分。2）、由两个或两个以上工程局有限企业组建联营体，联营体组建项目部，参建工程局有限企业作为工区，工区在项目部内部独立核实，工区再细分为作业处，工区和作业处施工任务按施工区段和/或施工任务性质划分。3）、由集团企业组建项目部，两个或两个以上工程局有限企业参建，参建工程局有限企业作为工区，工区在项目部内部独立核实，工区再细分为作业处，工区和作业处施工任务按施工区段和/或施工任务性质划分。因为铁路施工战线长、工程量大、专业技术和专业设备要求高，通常施工项目部组建，以后两种模式居多。下面介绍即是第三种模式。4.2采取专业项目法模式高速铁路施工项目部组织机构及职责4.2.1组织机构见《高速铁路施工项目部组织机构图》和《高速铁路施工项目部施工过程管理组织机构图》。以下重点对项目部和工区总工办以及项目部、工区、处队专业项目组职责进行介绍。4.2.2职责4.2.2.1项目部总工程师办公室职责项目部设置总工程师办公室，并依照工程所包括专业、工程规模等设置专业项目组，专业项目组通常包含：路基和涵洞专业项目组、隧道专业项目组、现浇梁专业项目组、梁场及预制梁架设专业项目组、板场及制铺板专业项目组、铺轨基地及铺轨专业项目组等。因为铁路施工战线长，通常有混凝土拌合系统，对于砂石骨料由施工单位自备，还有筛分系统，能够考虑设置混凝土拌合专业组和筛分系统专业组两个辅助性专业组。总工程师办公室负责整个项目技术管理、施工管理、测量管理、试验管理、进度控制、质量控制、安全控制、环境保护控制、创新管理和效益管理统筹、协调、指导、督查等。主要是：1）、项目总体技术、工期、质量、安全、环境保护、创新、效益等管理目标确实定。2）、工程划分,包含工区施工区段（任务）划分、工点划分等。3）、组织专业项目组、经营部等部门审核内部结算单价。4）、搜集和下发国家、铁道部和建设单位关于铁路施工政策、法规、标准、规范，制订本单位对应实施性文件。5）、制订征地拆迁时间目标。6）、图纸管理主体工程图纸（设计院提供）催要、接收、下发，以及临建设计图纸（由各专业项目组绘制）审批。7）、统一施工组织设计、施工工艺、作业指导书、安全环境保护应急预案等技术文件格式，负责各专业项目组编写这些文件审批。8）、汇总各专业项目组编写施工用材料（包含主体工程用材料和临建工程用材料、施工周转性材料等）和施工设备及工器具需求计划，并提交给物资设备部。9）、协调生产计划和进度。10）、汇总各专业项目组编写周、半月、月、季度、六个月、年度生产计划（依照业主下达计划，结合施工实际编制）及工程报表（工程报表由工区专业项目组报送给项目部专业项目组，详细是施工内容、工程量或产值完成情况、人员设备配置情况等），组织项目部生产例会。11）、标准化管理。12）、专业项目组提供工程变更和索赔资料搜集、汇总，并联络业主对工程变更和索赔进行签认。13）、按业主要求制订完工资料编写说明；指导各专业项目组进行完工资料编写；搜集汇总各专业项目组搜集、汇总完工资料，存档和向业主移交。14）、技术创新和科技开发工作布署、专利申报。15）、工程完工前，整理、归档全部技术资料，包含图纸、施工组织设计、施工工艺、作业指导书、安全环境保护应急预案等。16）、搜集各专业项目组提供工程信息，编制工程快报。17）、转发、传达地方气象部门、指挥部下发主要气象预报，布置、检验落实防洪度汛方法执行情况。18）、突发事件信息实时报送。19）、建设总结。20）、对专业项目组工作进行考评。4.2.2.2项目部专业项目组职责主要是：1）、4.2.2.1条中已经明确职责。2）、编制质量卡控表、安全卡控表、施工过程质检统计表格（项目、技术标准等）。3）、质检统计搜集、汇总，作为完工资料一部分，交总工办存档和经过总工办向业主移交。4）、现场施工指导、检验以及组织完工验收。5）、施工生产中不合格品控制