新形势下微利可持续才是长租公寓的出路

中国租赁时代才刚刚开始房地产增量时代，如今房地产已经进入到存量时代。存量时代核心就是做服务、做资产运营，最终靠精细化运营取胜，让资产得到长足发展。对比租赁行业，起步较晚，自2015年起，长租公寓才逐住房，获得了全方位政策支持。伴随着租赁相关的政策频出，行业格局将被重塑。再通过对比国内外市场分析发现，不论是面对美国市场、日本市场、或是新加坡市场，中国租赁行业的占比还远远不够，中国租赁时代才刚刚开始。在中国的长租公寓领域，不同公寓赛道企业的定位、核心力完全不同。ToC湖冠寓、旭辉瓴寓虽然都是房地产行业的运营商，但定位大不相同。万科泊寓，约70%的房源是万科自持，其余均是市场上的房源和城中村改造得来；龙湖冠寓，现在几乎只做自己体系内的房源，且自持物业；旭辉瓴寓，更多聚焦A4地块、大社区，很少做但背后聚焦点不一样。魔方走的是“二房东”模式；乐乎从开始走的就是轻资产运营模式。园区公寓运营系，乐璟社，一家公寓+商业的一体化园区ToB系，魔方、筑梦、安歆都是ToB端，大家都是重资产安歆最早做ToB端，但目前已经开始在做轻资产运营，逐渐进入ToG、ToC领域。以“人、场、货”为基础定制组合拳，从源头为企业解决问题。安歆的ToG端，主要是对园区进行托管。当下大多数园区的产品都是错配，今天的园区从业者和过去的农民工不一今天的产线工人决定了企业的胜败。在逆势大环境中，人才成为各个城市竞争的焦点。从人的需求出发所做的系列举措，正是给政府引才、留才的有效抓手，为产业留人，为人才留心。长租公寓背后的核心是微利可持续在我看来，长租公寓本身就是民生行业，其背后的核心是微道我们要走一条长期主义道路。长租公寓不是一个寡头垄断行业，尽管大家都在做，但聚焦点不一样。对于行业自身而言，就是要在最短的时间内把房在长租公寓赛道，首先不要像互联网一样快速起量；第二，筹建结束后，要快速爬坡；第三，不能低价抛售，低价抛售表面看出租率高，事实上固定成本过高，容易亏本。足够便宜的价格、足够高效的运营服务和与客户间的彼此认这是一个低毛利、高周转且对运营能力要求特别高的领域。因此，企业要走得远，考验其使命愿景价值观；要走得快，考验战略解码和落地；要走得稳，则考验精细化运营体系。人在做一家企业的时候都有自己的梦想，我们称之为想做。它包括初心、使命、愿+景，源动力。我们的愿+景是希望每一个在城市的游子都能够感受家的温源动力是想为两类人群创造价值，一类是企业，希望通过产品帮企业招到人，留下人。另一类是基层员工。如今的最低着基层员工买房很困难。我要解决的是希望这些人被尊重、被平等对待，希望他们能感受到城市的温暖。想明白为谁创造价值，这是安歆想做的。是什么？组织能力是否可以承载？想要达成的目标需要通过哪些人、哪些战略才能做到。管的行业，学习了解政策十分有必要。当企业想明白自己的使命、愿景、组织的时候，自然而然会知道应该做什么。安歆从最开始就确定只服务基层奋斗者，只想做雪中送炭的事情，不想做锦上添花的事情。我们希望成为基层奋斗者成长道路上的陪伴，只想做从无到有的事情，而不做从有到优的事情。那么，我们“能做”的是什么？行业洞察方面，我们的核心能力是对所有客户的洞察。做任何事情之前都会从客户需求出发，认真考虑客户是谁、客户目前的痛点、爽点是什么等在业务能力方面，我们形成了多产品、多场景、多模式、多业态模块化的合作模式，打造了高标准、高效率、差异化、多元化的住宿运营体系。在组织保障方面，我们自我塑造的是一个学习型组织、平台型组织，不断进行能力升级和广度拓展。培养并鼓励是复合型人才。将家文化渗透到基层，让全员狼文化更加有使命感如果员工不能够感受爱，就无法传递爱。如果无法传递爱，公司的使命就不可能践行，客户自然感受不到温暖，出租率就会不稳定，继而导致营收就不稳定，企业也不可能发展盈因此，核心的核心是战略自上而下、执行自下而上的渗透到认为战略是所有人的事情，因为战略是客户价值，企业所有什么，以及承接公司的战略是什么。客户是有“生命”的。我们在做所有战略之前，首先做的是分析客户旅途和客户价值。为了更好地创造客户价值，会对客户旅途进行深入调研，细致分析客户在入住前、入住中、入住后的痛点和爽点，梳理出客户现状和客户期待，从而针对痛点去一一巩固精细化运在项目运营管理上，从产品、客户、服务端综合解决客户旅途中的问题。只要关乎提升住户生活体验，让他们洗好澡，供应链、客户获取、运营等多层面核心能力打造。那么如何能够更好的梳理出客户不同阶段的不同价值？借助贝恩价值要素金字塔。ToB端，先从基本价值开始，到功能价值、便利价值、个性价值，再到理想价值。在这些价值中，识别当下客户最需要满足的价值是什么，之后共创并围绕该价值做事情，让客户ToC端，从职能类、情感类、改变生活类再到社会影响类做以我们为例，在做战略共创时，先确定客户价值，根据客户价值确定战略目标，根据战略目标确定年度经营指标，继而选择关键战场、关键战役，最终形成关键战斗，形成关键战通过这样的方式对战略进行层层拆解，让每一座城市，每一家门店都明晰自己年度的目标，清楚自己的作战地图。上下同欲、知行合一的实现客户价值完成战略制定之后，如何做到组织的上下同欲。从三个层面第一，点线面体的角色定位。从公司整体战略开始，对当下组织、人才等各方面进行盘点。第二，目标市场的角色定。思考“我是谁”、“我在这个行业的地位是什么”，如何做到一城一策。第三，内部职能的角色定位。从定性目标出发，从定量目标KPI之完成，集团战略也一定会完成。战略之后是运营。运营驱动型公司有两个特性：第一，边际效益低，固定成本高；第二，非强周期行业。这类公司需要精细化运营的推动，而文化推动是核心要点。另外，作为一家运营型公司需要具备五个能力：客户获取能力；品质管控能力；运营效率能力；房源获取能力；供应链ToB绕四点展开：第二是卫生管理对标医院。与群租房中没人打扫不同，我们间隔15天更换布草，每月，7*24小时职能监控+人脸识别、一人一码等多措并举。第四是生活管理对标智慧社区。设置图书角、早餐角、咖啡角，保证公寓内零售消费是三公里内最低价，打造智能掌上针对企业客户，主要围绕企业“筛选累、风险多、管理难、产品少、付款烦、流程长”的住宿痛点去解决。全链条的从企业角度出发，为其解决问题。的融合是现在要重点解决的问题。如何利用自己的产品、解通过产业人才和从业者的基础服务，从衣食住行中去解决问题，促进、推动从业者的稳定，继而保证产业的稳定，推动府的整体发展规划。化打造匹配市场与用户的产品。我们在运营前置的基础上做了以下工作：第一，始终以用户视角为核心，将市场调研、产品规划、产品打造、运营服务、数据分析服务打造为全体系闭环。一条龙避免或解决大小问题，让政府和企业客户省心，同时有效第二，以人为本。在园区内配备棋牌、运动场、便利店、食堂等生活相关的配套设施。将人引进来，围绕人群的生活方式、生活需求进行建设。第三，“不止于住”。通过私域流量、线上线下的活动、送货上门、打造活力街区等一体化综合服务。核心不是围绕“住”在做，始终围绕人，将工业、商业和生活配套做好，打造更鲜活、更具可持续动能的企业租住生态圈。尽可能增加新市民、青年人的居住幸福指数，满足住户的基本需求、常规需求和发展需求，从而增强员工在企业的就职稳定性。与员工共生，与客户共生，与住户共生最后讲一下企业文化的重要性。许多人认为企业文化很虚，但是我认为公司之所以走到今天，其实是文化的胜利。良好的企业文化有三个作用：第一，会激发人内心的动力，所有员工会因为所从事的行业而骄傲，从行为到心智会逐渐成熟；第二，帮助企业找到同路人，能够了解究竟有多少人认同企业文化；第三，企业文化“保生死”，这是最重要的。我们提倡共生文化。以今年春天上海疫情为例，我们为遇到同时，在其他企业的老板发不出工资、交不起员工房租的情另外，在企业遇到困难的时候，所有员工没有任何的抱怨，并且真正的在为企业解决问题，真正的在实现企业使命和愿任何一个员工，都只会为自己干，他们并不关心公司要