ch5公司战略选择

ch-5公司战略选择2023/5/27ch5公司战略选择第五章

公司战略选择ch5公司战略选择战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领导组织结构公司战略3ch5公司战略选择本章内容：稳定发展战略发展战略公司发展战略的发展方式防御战略公司业务组合管理战略选择过程与战略选择实践Ch-5公司战略选择4ch5公司战略选择本章重点：稳定发展战略、发展战略、防御战略纵向一体化战略、多样化战略战略选择过程Ch-5公司战略选择5ch5公司战略选择本章关键词：稳定发展战略、发展战略、防御战略纵向一体化战略、多样化战略购并、战略联盟、业务组合Ch-5公司战略选择6ch5公司战略选择第一节稳定发展战略稳定发展战略涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。特征公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长；公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。7ch5公司战略选择原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；“困难”发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化；外部环境中缺少发展的机会。第一节稳定发展战略8ch5公司战略选择优点能保持战略的连续性，保持内部环境对战略的适应性；经营风险相对较小；可以积蓄力量，为发展型战略打基础。缺点由于只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。第一节稳定发展战略9ch5公司战略选择发展战略（增长战略）：涵义：在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。特征：企业不一定比整个经济发展得更快，但比产品销售的市场发展要快。企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。企业定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。企业总能获得高于行业平均水平的利润率。企业不是去适应外界的变化，试图通过创新和创造需求，来使外界适应它们自已。第二节发展战略10ch5公司战略选择优点可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力；可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机和活力；能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。缺点可能导致盲目的发展和为了发展而发展，而破坏资源平衡;过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机和混乱；很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结构等而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。第二节发展战略11ch5公司战略选择一、集中生产单一产品或服务的战略二、纵向一体化战略三、多样化战略第二节发展战略12ch5公司战略选择一、集中生产单一产品或服务的战略涵义：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。战略制定方法：确定具体原因：采取的措施和手段：第二节发展战略13ch5公司战略选择一、集中生产单一产品或服务的战略益处：实现规模经济集中资源，重点突破创立品牌摸索经验弊端（不可控性）顾客偏好的改变：传统的电影院激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂技术变革：瑞士的制表业政府政策：政府禁止塑料袋第二节发展战略14ch5公司战略选择规模经济与经验曲线的区别U型平均成本曲线产量平均成本曲线平均成本15ch5公司战略选择经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

经验效益曲线经验效益曲线区别：1、导致成本下降的原因不同。2、在促使成本下降的方式上不同。

16ch5公司战略选择二、纵向一体化战略纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括：向前一体化战略：深加工的战略。向后一体化战略：提供原材料。第二节发展战略17ch5公司战略选择二、纵向一体化战略益处对原材料的质量、成本和获得性有更好控制获得上家或下家的利润防止被排斥，有利于垄断风险企业退出成本高资金、技术和管理的代价昂贵各个环节在产能上、技术创新上难保持一致第二节发展战略18ch5公司战略选择二、纵向一体化战略：理论基础第二节发展战略19ch5公司战略选择三、多样化经营（一）相关多样化战略（二）非相关多样化战略第二节发展战略20ch5公司战略选择（一）相关多样化战略涵义：指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。开展相关多样化战略的方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。第二节发展战略21ch5公司战略选择（一）相关多样化战略范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。范围经济性的来源：1、技术的匹配性：冰箱和空调2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂3、销售的匹配性：美的的小家电4、管理的匹配性：高校的校办企业第二节发展战略22ch5公司战略选择（二）非相关多样化战略涵义：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。中国烟王褚时健在2011年推出以自己姓氏命名的褚橙，2013年，联想掌门人柳传志推出了柳桃、潘石屹推出了潘苹果。

2008年，网易的丁磊爆出养猪计划。第二节发展战略23ch5公司战略选择（二）非相关多样化战略优点公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。缺点：管理的复杂性、需要大量投资、行业进入壁垒

第二节发展战略24ch5公司战略选择企业业务扩展的边际效应25ch5公司战略选择管理创新的效应26ch5公司战略选择任何一种发展战略都可选择以下四种发展方式：一、内部发展二、购并三、合资经营四、战略联盟第三节公司发展战略的发展方式27ch5公司战略选择第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展概念：是指在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展。优点：风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神缺点：发展缓慢可能会错过市场机会；增加新的产业生产量，会增加产业中的竞争强度；若不成功则投资很难得到补偿。28ch5公司战略选择二、购并购并的方式收买或兼并：A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。合并：A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。控股经营：A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。联合统一：A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。第三节公司发展战略的发展方式29ch5公司战略选择二、购并购并的原因分析（优点）p163购并的缺点：购并是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30％的费用或更高的费用；购并伴随着不必要的附属业务；购并后的整合过程存在冲突；被购并公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。第三节公司发展战略的发展方式30ch5公司战略选择三、合资经营概念：一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营的原因分析（优点）许多国家对外商实行正式的或非正式的限制。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。因某些项目存在风险，进行合资经营是合适的。通过合资经营可拥有可能得不到的资源和市场。第三节公司发展战略的发展方式31ch5公司战略选择三、合资经营合资经营的缺点：对合资企业的控制和领导，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此能否长期有效地存在就成为一个问题。第三节公司发展战略的发展方式32ch5公司战略选择三、合资经营合资经营的三种基本战略：蛛网战略：几个大型企业与若干较小企业共同合资经营。结合-分离战略：两个或多个企业在很长一段时间内合作，然后分开。逐渐一体化战略：企业间的合资经营关系开始很弱，以后逐渐变强，最后企业可能会合并。第三节公司发展战略的发展方式33ch5公司战略选择四、战略联盟涵义：战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。形式：契约性协议定牌生产特许经营相互持股合资经营第三节公司发展战略的发展方式34ch5公司战略选择四、战略联盟战略联盟的动因：开拓市场分担研发风险优势互补有利竞争第三节公司发展战略的发展方式35ch5公司战略选择四、战略联盟建立有效战略联盟的原则：要确定合适的联盟伙伴明确联盟伙伴之间的关系联盟各方要保持必要的弹性坚持竞争中的合作在战略联盟中向联盟伙伴学习第三节公司发展战略的发展方式36ch5公司战略选择第四节防御战略防御战略涵义：公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。（消极的、短期性的、以退为进的战略）原因国内外市场需求下降、竞争激烈宏观经济不景气、成本提高、公司困难产品处于衰退期利润低、资源短缺、决策失误、财政困难37ch5公司战略选择防御战略优点节省费用、渡过难关、避免致命性打击有利于实行更好地资产优化组合总结经验、锻炼队伍缺点公司陷入消极状态、员工士气低落措施不利易走向破产第四节防御战略38ch5公司战略选择防御战略类型：收获战略：是指公司为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，对原有的公司领域进行压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略。调整战略：是指公司试图扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对公司组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源等进行调整，使公司能渡过危机，以便将来有机会再图发展的一种战略。第四节防御战略39ch5公司战略选择防御战略类型放弃战略：是指卖掉公司的一个或几个战略经营单位、事业部或生产线的战略。障碍：结构上的障碍；内部依存关系上的障碍；管理上的障碍。清算战略：是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司生命的战略。第四节防御战略40ch5公司战略选择一、增长率—相对市场占有率矩阵法1、BCG矩阵法2、BCG新矩阵二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法四、匹配性评价矩阵法第五节公司业务组合管理41ch5公司战略选择一、增长率—相对市场占有率矩阵法之BCG矩阵BCG矩阵又称波士顿矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。是由波士顿咨询公司（BCG）在上世纪70年代初开发的。是制定公司层战略最流行的方法之一。将组织的每一个战略事业单位标在一个2维的矩阵图上，从而确定出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。假设：所有公司都有两个以上的经营单位。变量：相对竞争地位和市场增长率。第四节防御战略42ch5公司战略选择市场占有率计算第四节防御战略相对市场占有率（当年）＝经营单位的销售额主要竞争对手的销售额×100％相对市场占有率（当年）＝经营单位的绝对市场占有率主要竞争对手的绝对市场占有率×100％或者43ch5公司战略选择市场增长率计算第四节防御战略市场增长率（当年）＝当年市场需求－去年市场需求去年市场需求×100％44ch5公司战略选择图8-2平衡的经营组合图

市场增长率相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低BCG矩阵45ch5公司战略选择BCG矩阵BCG矩阵区分出4种业务组合：（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）

快速增长的市场并占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由幼童型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。46ch5公司战略选择BCG矩阵BCG矩阵区分出4种业务组合：

（2）幼童型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）

这个领域中的是投机性产品，风险较大。产品利润率可能很高，但市场份额很小。往往是新业务。公司必须建立工厂，增加设备和人员、资金投入，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手。“幼童”贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为公司必须慎重回答“是否继续投资、发展该业务？”这个问题。符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的幼童型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大战略事业单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为幼童型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。47ch5公司战略选择BCG矩阵BCG矩阵区分出4种业务组合：（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）

该领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持战略事业单位的市场份额。

48ch5公司战略选择BCG矩阵BCG矩阵区分出4种业务组合：（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金。这些产品没希望能改进其绩效。一般情况下业务是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。49ch5公司战略选择新BCG矩阵一、增长率—相对市场占有率矩阵法之新BCG矩阵新BCG矩阵波士顿咨询公司1983年的改进。横轴：经营单位所具备的竞争优势的大小。纵轴：取的竞争优势的途径的多少。50ch5公司战略选择新BCG矩阵多少小大分散化专门化死胡同大量化取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小51ch5公司战略选择新BCG矩阵新BCG矩阵大量化的经营单位：竞争优势较大，但取的竞争优势的途径不多。竞争者数量不多，存在规模经济和经济效益。以大量生产为基础的成本领先战略。专门化的经营单位：竞争优势大，取的优势的途径多。竞争者多且有主导地位的竞争者。在每一活动中进行专门化生产的战略。“差异化战略”。52ch5公司战略选择新BCG矩阵新BCG矩阵死胡同的经营单位：无竞争优势，无取的竞争优势的途径。规模不能影响成本，竞争者众多，进入行业障碍低，退出障碍高。各个企业盈利均低。战略转换。分散化的经营单位：取的竞争优势的途径多，但竞争优势少。不存在规模经济，进入退出障碍均低。集中化战略。53ch5公司战略选择行业吸引力-竞争能力分析法二、行业吸引力-竞争能力分析法由美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司共同发展而来。变量：行业吸引力和竞争能力。54ch5公司战略选择行业吸引力-竞争能力分析法ABDCEGFHI行业吸引力高低高中中低经营单位的竞争能力行业吸引力-竞争能力矩阵55ch5公司战略选择行业吸引力-竞争能力分析法不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位领先地位行业前景弱强弱中中强经营单位的竞争能力政策指导矩阵56ch5公司战略选择汤姆森和斯特克兰方法三、汤姆森和斯特克兰方法由汤姆森和斯特克兰在波士顿咨询公司市场增长率-相对市场占有率矩阵的基础上加以完善后提出来的。两个参数：市场增长率竞争状况57ch5公司战略选择市场增长迅速市场增长缓慢竞争地位弱竞争地位强第Ⅰ象限战略：

1.集中经营现有产品或服务

2.纵向一体化

3.同心多样化第Ⅱ象限战略：

1.重新规划集中现有产品或服务

2.横向一体化或合并

3.放弃

4.清算第Ⅲ象限战略:

1.抽资转向

2.多样化

3.放弃

4.清算第Ⅳ象限战略:

1.同心多样化

2.复合多样化

3.合资经营汤姆森和斯特克兰方法58ch5公司战略选择匹配性评价矩阵四、匹配性评价矩阵由贾尔德和坎贝尔等人提出。以母合优势理论为基础建立的模型。母合优势：母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多的价值，称之为“母合优势”。母合优势理论认为，公司业务组合是由母公司的特征以及母公司与各业务单位之间的匹配程度而决定的。为了创造价值，母公司的资源、技能和其他特征都要与业务的需要及其发展机会相适应。母合优势理论相较于BCG矩阵、GE矩阵，更注重考虑母公司本身的存在价值；从母公司的角度出发，此理论不仅在思考“业务单位能够为我们做什么”，而且将思路转变为“我们可以为业务单位做什么”。59ch5公司战略选择匹配性评价矩阵母合价值创造方法的四种类型：单独影响：每一子公司被视作独立的利润中心。通过设定基本的业绩目标，母公司对独立的子公司进行进行业务控制与监督。母合价值来源于母公司针对子公司的战略决策，如人事任命、预算控制及资本投资等。

联结影响：母合价值产生于子公司之间密切的合作与协同效应。

中心职能与服务影响：母合价值产生于母公司为其子公司提供行政和管理服务支持。整体发展影响：母合价值产生于业务组合管理。60ch5公司战略选择匹配性评价矩阵多业务企业在选择业务时的一般步骤：确定业务成功经营的关键因素，确定可从哪些方面改善该项业务；分类探讨多业务企业的特征以便判断其是否适合于该项业务的发展；判断多业务企业的特征与业务的关键成功因素以及母合机会之间的匹配程度。61ch5公司战略选择匹配性评价矩阵多业务企业在选择业务时的分析内容：经营业务分析关键成功因素：决定业务单元存亡的企业要素。IT产业：成本控制和产品研发能力，房地产行业：资源获取能力和资金投入力度等。

母合机会分析：母