最终报告社会渠道转型

支持浙江移动完善社会渠道分层分级管理，全面增强渠道掌控力，巩固和发展渠道竞争优势

最终报告_社会渠道转型

浙江移动通信有限公司

杭州,2023年5月27日1SHA-43046-043-13-02-C-p浙江移动采取自营直控、授权直管和零售直供的“三直模式”来增强渠道掌控力，因此需要完善对授权和非授权社会渠道的管理自营直控模式授权直管模式自营厅指定专营店特约代销点(零售)零售直管模式直供管理模式对授权渠道(指定专营店和特约代销店)采取销售经理零售直管模式，销售经理负责授权渠道的发展，深度管理授权渠道的零售业务，做好服务支撑工作在销售经理下设销售员对非授权渠道自由店直供卡号，“送卡上门”加强管理不允许移动公司销售员队伍之外，存在任何形式的自由批卡或分销渠道销售员自由店零售直供模式最终客户移动公司销售经理销售经理2SHA-43046-043-13-02-C-p内容

页码A. 建立非授权渠道直供模式 4 A.1非授权渠道的零售直供模式概述 5 A.2零售直供模式运作中的关键控制点 18 A.3零售直供模式下的人员管理 26 A.4零售直供模式下的关键流程与IT需求 44B. 完善授权渠道直管模式 50 B.1深化渠道分层分级管理 52 B.2完善渠道激励体制 61C. 三直模式推进的关键步骤 87本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。3SHA-43046-043-13-02-C-pA.

建立非授权渠道直供模式4SHA-43046-043-13-02-C-pA.1 非授权渠道的零售直供模式概述5SHA-43046-043-13-02-C-p直供模式的核心由移动公司销售团队完全掌控物流直接向非授权网点供货，移动公司可以由自己或借助分销代理商发展直供关系直供体系运作的两种模式移动公司两种模式的异同点供货关系的建立第一种方法可以通过移动销售团队自行拓展非授权渠道的方式建立直供关系第二种方法可以通过借助分销代理商的方式与非授权渠道建立直供关系供货关系的运作及维护无论采用何种模式，供货关系的运作及维护均由移动的销售团队负责交易方式由移动销售团队拓展的方式建立直供关系的非授权渠道，其与移动的交易及结算方式为现金借助分销代理商建立直供关系的非授权渠道，其关系方式可以为赊销的方式，但分销代理商或非授权渠道自身必须向移动指定帐户存入质押金非授权渠道分销代理商物流配送和交易结算等直供关系运作及维护由移动销售团队完成通过分销代理商的协助建立直供关系 直供关系的建立 直供关系的运作及维系12移动销售团队自行拓展直供关系6SHA-43046-043-13-02-C-p移动公司首先要组织销售团队在非授权渠道中直接发展零售直供关系直接发展零售关系的操作操作关键问题时间点和责任人在三直模式推进的第一阶段即开始，由移动公司销售经理带领销售员独立完成对象针对愿意与移动达成直供关系、并且有法人资格，在赊销情况下能够提供押金的非授权渠道方法通过排查了解区域内非授权渠道的分布情况按照分布情况制定销售员线路图及完成指标通过走访了解经销商意愿及资质，发展直接零售关系，送货上门，完成相应指标目标将区域内所有具备资质并且有合作意愿的非授权渠道纳入直供范围移动公司非授权网点2.销售员直接供货1.现金交易直接回款3.签订直供协议由移动公司与具备签约资质、愿意直接与移动发生交易的非授权网点签订直供协议，并在系统中为此非授权渠道设定ID由销售员按照非授权渠道电话订单的要求送货由销售员当场在交付卡品时回收现金，并存入移动指定的银行账户，以解款单向移动公司销帐交易过程解释7SHA-43046-043-13-02-C-p在非授权渠道数量多的地区，移动公司可以利用招标选择2～3家分销代理商协助发展零售直供关系，引入竞争机制加快发展直供关系分销代理商协助发展直供关系的操作操作关键问题时间点在第一阶段销售团队直接拓展尚未达到足够掌握力，为进一步扩大直供比例，需要借助分销代理商已有的供货关系对象针对无直接签约资质或赊销却不愿提供资金质押、有资质但不愿通过销售团队建立直供关系的非授权渠道方法明确分销代理商推荐发展非授权渠道可获得相应的酬金一旦推荐成功，非授权渠道即进入移动直供体系，拥有系统ID，送货及收款职能转移至移动销售团队手中目标使得销售团队直接发展加上分销商协助发展的非授权渠道比例达到能够掌握市场的程度移动公司分销代理商5.保证金质押3.销售员直接供货1.签订直供分销代理协议交易过程解释非授权网点2.签订委托直供协议6.月结款/结酬金4.赊销回款/帐期管理由移动公司再与分销代理商签约直供分销代理协议，将非授权网点的供货权转移由分销代理商与非授权网点签订委托直供协议，规避部分非授权网点不具备与移动签约资质的问题物流由销售员负责，根据电话订单送货到非授权网点由分销代理商根据账期管理赊销款回收问题，对账期较长的非授权渠道协助移动进行追讨分销代理商代替非授权渠道向移动交付保证金质押，以控制移动的赊销风险由移动公司根据分销代理商的质押资金量、推荐网点数和开发票的数量核定分销代理商酬金并按月结算8SHA-43046-043-13-02-C-p直供模式下的资金和账款管理可分为三种情况移动直接签约直供通过分销代理商签约非赊销方式通过分销代理商签约赊销方式移动非授权渠道分销代理商移动移动非授权渠道非授权渠道分销代理商在送卡时结清卡号款项在送卡时结清卡号款项按月结算代理酬金在规定的结算日期支付卡号款项赊销资金质押按月结算代理酬金在规定的结算日期支付卡号款项移动直接与非授权网点结算帐款移动直接与非授权网点结算帐款按月与分销商结算酬金移动通过分销代理商与赊销非授权网点结算帐款按月与分销商结算酬金9SHA-43046-043-13-02-C-p移动公司控制分销代理商总赊销量和单网点赊销上限，并规定分销代理商的帐期为月结，由分销代理商自行管理名下各网点的赊账期移动公司控制总赊销量和单网点赊销量分销商负责非授权网点的帐期管理移动公司根据分销代理商实际保证金的数额1)

，按照平均50元/卡的标准2)

，核算和控制分销代理商名下网点的赊销总量上限，避免赊销风险为防止单店赊账总量过大，增加赊销风险，移动公司根据各网点每月单店销售能力，控制进货总量，当网点通过赊账交易的卡号超过核定月销量的25%，则停止继续供货移动公司限制分销代理商的赊购总量分销代理商非授权网点控制单店赊购上限1) 为保证留有一定数额的保证金作为风险抵押，可根据保证金总额的50%-80%作为计算分销代理商可赊购总量的基准2)各地市可根据市场实际情况，结合卡号平均买断价，调整该标准“量”的控制移动公司每月定期结算上月卡号款项分销代理商非授权网点控制单店赊帐期负责催收赊账款移动公司单店建议帐期规定分销代理商的账期为月结，移动公司同分销代理商每月一结，回收当月卡号销售款项分销代理商负责管理各单店的帐期，根据自身账款回收情况及单店表现等因素设定各单店的最长赊购帐期移动公司根据各网点赊购记录、网点表现等因素，可向分销代理商建议非授权网点的平均赊账期，由其灵活调整账期控制10SHA-43046-043-13-02-C-p为保证供货充足，非授权网点超出额度以外的订单可以采取现金交易的方式，也可以由分销代理商先催回款再配卡销售员取货是否现金交易？是否在质押资金额度内？要求先回款再取卡可取卡销售员取货时面临的交易方式及质押额度问题解释对于销售团队所发展的零售直供关系，主要为现金交易，其风险控制点为销售员所携卡品和货款风险，控制方法为以其个人保证金及当月工资为担保，并从流程上提高销售员财务结款频率以降低风险对于分销代理商所发展的直供关系，如为现金交易则参照上述，如为赊销则每次销售员拿卡时移动公司的系统中都会显示其质押额度是否足够，如果是因为货款未回收所导致则需要现金交易或者由分销代理商催其先回款再取卡；如因为单次取卡量太多超出额度则应减少其单次拿卡量是否否是11SHA-43046-043-13-02-C-p直供模式下的订单管理和物流管理：统一渠道ID，三方下单，唯一物流直供网点直接订货直供网点通过分销代理商间接订货移动销售员主动上门推销移动直供销售员直供网点三种类型的订单发起人订单流物流移动对直供网点的订货主要通过系统中每个直供网点的ID来实现，订货时必须申报直供网点ID移动直供销售员根据系统生成的四联单送货（网点/分销代理商/销售员/后台），配送至每个直供网点移动公司12SHA-43046-043-13-02-C-p分销代理商可以发挥三项作用：加快和扩大建立直供关系、以过桥方式解决非授权网点资质不足的问题、提供保证金开展赊销加快和扩大建立直供关系扩大分销代理商在过去批卡过程中建立大量的非授权渠道供货关系，可以协助移动转入直供体系加快分销代理商拥有较广的市场人脉，了解非授权渠道供货的市场规则，可以协助移动的销售团队更快熟悉市场环境，加快建立直供关系过桥方式解决非授权网点资质问题开具正规发票移动支付酬金时需要对象出具正规的酬金收入发票，而非授权渠道多数无发票，因此需要分销代理商作为名义上的合规交易对象，出具酬金发票并获得相应的收益提供保证金开展赊销通过分销代理商可以垫资作为质押保证金，从而能够为其下线非授权渠道提供一定数量的赊销移动公司通过质押保证金规避赊销存在的风险：在分销代理商有质押保证金且非授权渠道赊销卡量在限额以内时，移动可以配送卡号而不现金结算分销代理商承担催款责任，当非授权渠道赊销卡量超过限额，分销代理商要及时催款回款，逾期未结款的，移动公司可以从分销代理的质押保证金中扣款13SHA-43046-043-13-02-C-p分销代理商的酬金，在内部核算时要考虑其在发展直供网点和垫付保证金、承担风险方面的作用，对外统一按照每号酬金计发内部核算分销代理商的酬金应体现其三个方面的价值发展直供网点

由于分销代理商的主要价值在于直供转型期将协助移动发展直供网点；因此，在考虑分销代理商的酬金时应着重考虑该部分的价值。实际定价中可参考各地市原批卡商的每卡平均利润，但由于直供后分销代理商的职责大为减少，其酬金应大幅低于原批卡商利润，建议每卡3－6元垫付保证金及承担风险

分销商垫付的保证金主要用作对于部分非授权网点赊销时的质押金，其成本可按同期民间借贷利率计算，分摊至每卡应不足1元

代开酬金发票的税费 移动可按实际发生的费用补贴分销代理商代开发票引起的税费对外标准承诺每月按分销代理商的下线非授权网点的放号量计算分销代理商的酬金 分销代理商酬金＝当月下线非授权网点放号量x分销代理商的每卡酬金建议分销代理商合同每年续签一次，部分地区也可视情况选择2~3年的合同期，但要有时间期限可以重新招标或者选择续约，同时要明确代理酬金年度可以调整为防止分销代理商扰乱市场价格体系，给分销代理商的每卡酬金不宜太高，建议控制在5元上下范围之内；具体金额可视各地市场实际情况而定14SHA-43046-043-13-02-C-p分销代理商的酬金测算在每卡5元左右支持分销代理商每卡酬金：5-6元/卡分销代理价值：3-7元/卡=>平均5元/卡代开发票税费按实际发生额偿付原批卡商每卡利润5－10元/卡扣除销售和服务成本2－3元/卡垫付保证金成本0.6元/卡－平均赊销每卡垫付金额50元/卡平均赊销垫付周期30天同期民间借贷利率15％年xx15SHA-43046-043-13-02-C-p直供非授权网点的基本酬金同授权渠道保持一致，并为愿意挂移动门头的网点提供一次性奖励直供非授权网点的基本酬金直供非授权网点的其他奖励直供非授权渠道的酬金仅包括基本酬金，且必须同授权渠道的基本酬金保持一致非授权渠道授权渠道基本酬金对于愿意挂中国移动门头的非授权网点，免费为其建设门头，并给与一次性门头奖励，各地市根据当地实际情况确定具体金额，最高不超过授权渠道相应奖励的50%对非授权网点采取与授权渠道基本酬金一致的标准可以增加直供吸引力，也可以抑制授权授权对非授权直供体系的冲击对非授权网点挂移动门头的，不适合额外增加酬金，以避免价格体系混乱16SHA-43046-043-13-02-C-p分销代理商以申报优先的方式确认与非授权网点的直供关系，分销代理商的酬金结算按对应网点直供销量核定发放分销代理商招标建立直供关系核定直供销量核发酬金直供关系维护及升级补偿1)分销代理商不再参与非授权网点的管理，但在处理相关问题时，有义务提供必要的协助当直供非授权网点欲退出直供体系时，分销代理商负有沟通、挽留的责任若分销代理商推荐新网点加入直供体系，则提供一次性推介费作为奖励当非授权网点同意同移动公司签约升级时，移动公司为分销代理商提供一次性补偿若分销代理商主动推荐签约，则提供推荐介绍费，并继续核发未来半年至一年的酬金若网点主动申请签约，移动公司则为分销代理商提供一次性补偿，补偿金额为该网点一年预期销量所能带来的酬金总额分销代理商同名下的二级非授权网点签订协议，确立上下家关系，并向移动公司申报移动公司对申报的非授权网点进行实际考察，并与符合基本资质条件的网点签署《直供销售协议》，分配唯一编号，指定配送销售员，建立直供关系检查确认分销代理商与非授权网点之间的协议关系，并在移动公司进行备案，作为发放分销代理商酬金的依据对两家分销代理商共同申报的情况以申报优先原则确认，如非授权网点要求中止或变更直供关系，应按照协议履行完成相关义务与赔偿责任移动公司向现有批卡商发出公开招标书，进行分销代理商招标，建议在非授权网点多的县公司和营销中心引入2-3家分销代理商以保证竞争机制，并签署《资金质押合作协议》和《批购协议》分销代理商一般也应从事移动专营零售业务，即属于移动公司的授权渠道根据各分销代理商下辖的直供非授权网点单月（或半月）总销量，基于平均买断价核算分销代理商质押账户的额定金额确定分销代理商的酬金标准，建议最初为3-5元/卡，一年后，随着直供力度加大，逐步调低该标准，逐渐回复到质押资金的基本成本费用基础上每月核定分销代理商名下的非授权网点当月总销量，乘以酬金标准，核算单月酬金，扣减坏账损失后发放至分销代理商账户1) 批卡商转化后只有第一年可以获得直供关系维护及升级补偿，第二年开始只能获得同质押资金相关的资金成本批卡商转化为分销代理商的过程17SHA-43046-043-13-02-C-pA.2 零售直供模式运作中的关键控制点18SHA-43046-043-13-02-C-p建立直供模式的关键点1：与非授权渠道建立直供关系的步骤和策略自建直供渠道利用原批卡商资源紧缩批卡商卡源切断批卡商卡源自建销售队伍直供非授权网点是否达到市场目标整编原批卡商网点按市场份额增长目标控制卡源切断批卡商卡源2-3家统一紧缩个别紧缩是否是否达到市场目标是否低市场风险高19SHA-43046-043-13-02-C-p建立直供模式的关键点2：通过“三线管理”限制授权渠道卡号冲击非授权渠道的直供管理体系“三线管理”75%100%150%可按放号量获得基本酬金及奖励酬金仅按放号量获得基本酬金必须满足库存管理要求方可继续订货放号量放号量在此范围内可自由订卡拿货具体解释额定月销量线：首先应按照授权渠道分层分级额定每个授权渠道的正常月销售量，可按照同级授权渠道实际零售量适当向上浮动来设定设定奖励酬金上限：规定渠道可获得奖励酬金的上限为其额定月销售量的150％，在此范围内，渠道可自由订卡并按规定获得奖励酬金，若渠道月放号量超过奖励酬金上限，超出部分仅可获得基本酬金设定补货库存线：渠道月放号量超过奖励酬金上限后必须满足实际库存低于补货库存线方可继续订卡，允许的最高订卡量为将其库存补足到补货库存线的水平库存折价退货：如渠道中有部分卡号因号码原因长期积压难以销售，可酌情折价退回超过奖励酬金上限后的订货需满足实际库存小于补货库存线的条件额定月销量线补货库存线奖励酬金上限20SHA-43046-043-13-02-C-p建立直供模式的关键点3：进行卡号品分类酬金/折扣管理（1/2）全省基本品类划分标准品类定价办法品类划分标准普通卡优惠卡（带赠送）带8不带4带8带4普通号码中间带4末尾带4好中差正常定价非促销非优惠时期，不同品种号码的价格基于号码在渠道的销货速度而定（从渠道管理系统和订单管理系统中取数计算），销货速度越快的号码，酬金设定越低，相应的买断价格也越高。正常品类价格按月公布，每月调整一次；对于临时调整的品类或存在周期性需求的号码制定每日价格或周期浮动价格，并向渠道公布。特殊处理优惠、促销政策实施期间，渠道管理室根据营销政策酬金标准对卡号买断价格和酬金金额进行同步调整，并报定价小组备案及调整系统。品类价格调整幅度超过50%的，由定价小组协调市场部、营销策划中心和财务部共同确定优惠卡定价非优惠时期同正常定价标准；特别优惠时期的优惠卡价格由定价小组根据实际政策协商确定普通卡非授权渠道卡号根据号码类型划分为好、中、差三种类型，五个品种，各地市定价小组可在此基础上根据市场特点进行适当归并或设计新的号码品种，分别归类至三种类型中。优惠卡正常情况下等同于普通卡处理，优惠时期由定价小组根据优惠政策的具体内容确定划分标准通过设计卡品分类价格进行酬金和折扣控制管理21SHA-43046-043-13-02-C-p建立直供模式的关键点3：进行卡号品分类酬金/折扣管理（2/2）存在的问题解决方案某些市场存在不同渠道之间零售价格差异过大的问题（以含100元话费的卡号为例）通过直供管控规范市场零售价格后，移动零售价可能会统一至80元，但由于联通在夜市或通讯市场的零售价仍保持50元或更低，担心规范市场价格会导致移动在该类渠道中丧失价格竞争力推出两种不同的卡分别针对授权渠道和非授权渠道，将原来通过渠道酬金向用户间接让利变为直接让利授权渠道内含话费100元放号酬金40元后付酬金20元零售价格80元实得酬金40元夜市、通讯市场内含话费100元买断成本40元零售价格50元实得酬金10元授权渠道（A卡）内含话费100元放号酬金40元后付酬金20元零售价格80元实得酬金40元夜市、通讯市场（B卡）内含话费50＋50元50元话费在用户激活后返充买断成本40元零售价格50元实得酬金10元通过推出B卡，对消费者从渠道间接让利变成移动直接让利，50元的B卡零售价解决价格竞争力的问题分卡制确保各渠道实际获得的酬金无重大变化，通过不同卡不同价的方式来规范市场价格和保持竞争性同样的卡不同的价不同的卡不同的价通过设计高价卡与低价卡，解决零售市场差价问题和渠道让利问题22SHA-43046-043-13-02-C-p建立直供模式的关键点4：在渠道转型过程中应对竞争对手的冲击竞争对手加大对用户的促销力度低价卡，优惠资费，话费返充竞争对手加大对渠道的促销力度提高酬金，加大折扣移动必须迅速推出相应的用户促销措施，确保直供期间移动产品对用户的拉力不受到负面的影响移动在必要时应采取报复性的价格政策，对竞争对手的资费价格挑衅予以惩罚，以博弈的方式让对手不敢轻举妄动移动的应对措施竞争对手可能带来的冲击首先仍然应考虑通过加大用户促销，提高市场对移动产品的拉力带动渠道销售移动产品（竞争对手加大渠道促销后的部分利益最终也是流向了用户，因此可考虑以直接的用户促销应对）对于新增市场压力较大，渠道不稳的市场必须同时跟进渠道促销手段，一般应以临时调高基本酬金来应对，而不适合只提高针对直管授权渠道的奖励酬金以避免冲击直供体系23SHA-43046-043-13-02-C-p建立直供模式的关键点5：在销售旺季或激烈竞争价格战时期放号量剧增情况下对渠道的放号激励及卡号限量控制办法主要问题酬金的调整卡号限量控制办法的调整在特别的销售旺季或激烈竞争价格战时期市场对放号的需求剧增正常的渠道酬金及卡号控制管理办法无法应对市场变化对于纯粹的销售旺季，无酬金调整的必要对于激烈竞争价格战，建议以特别促销酬金的名义调整基本酬金，保持奖励酬金上限不变通过调高“三线管理”中的补货库存线，使渠道可获得更多的卡号，保证走货畅通。建议一般不调整额定销量线（避免频繁地临时性变动）和奖励酬金上限（渠道已经从销量扩大或/和基本酬金调整中获利）主要原因基本酬金可促进所有类型渠道销售，而奖励酬金仅对授权渠道有效基本酬金的调节比较容易操作额定月销量线补货库存线奖励酬金上限调高补货库存线75%100%150%200%24SHA-43046-043-13-02-C-p建立直供模式的关键点6：应对竞争激烈情况下“囤卡”对直供市场的冲击造成囤卡的原因及带来的危害原因 在激烈竞争的情况下，运营商一般会推出优惠的卡品或大幅度增加渠道酬金，因此可能导致渠道在短期内囤积促销优惠卡以期在市场回归正常时套利危害

囤卡是“促销常见病”。激励竞争时期过后，由于渠道手中囤积了大量优惠或高酬金卡品，会出现渠道间串货和扰乱零售价格等现象，同时还可能对移动新建立起来的直供体系形成一定的冲击。应对的方法提前恢复正常限量措施 在渠道激烈竞争情况的后期，（一般从特别促销期的最后半个月起）恢复对渠道拿卡的正常限量措施，限制渠道部分屯卡量延后酬金回调的时间 为避免酬金回调后产生渠道间或渠道向用户抛售手中囤积的卡号，造成市场冲击，可考虑将酬金回落的时间相对调低库存线的时间点延后半月，以及时消化库存25SHA-43046-043-13-02-C-pA.3 零售直供模式下的人员管理26SHA-43046-043-13-02-C-p销售团队的组成中销售经理为移动公司正式员工，管理下属的社会化用工销售员，实行属地化管理销售团队的组成1）属地化管理岗位层级销售员归所在区域营销中心管理，其直接上级为对应物流配送区域内的销售经理，向销售经理汇报人事管理销售员的日常培训、考核等工作由区域营销中心负责，接受渠道主管和销售经理的共同监督和评估卡号管理各销售员通过各县市公司的资源管理中心取货配送，并进行每日回单确认在营业厅进行团购的乡镇或农村地区，销售员直接通过营业厅完成取货过程物资管理宣传品、促销物品和礼品等物资，资源管理中心负责物资管理的，则在所在区域的资源管理中心领取，营业厅负责发放的，直接通过所在区域的营业厅领取(直供)销售经理销售员销售员(直管)销售经理区域营销中心销售经理是正式员工，计入移动公司的人员编制，由区域营销中心管理，直接上级为渠道主管销售员属于社会化员工，归所在区域销售经理直接管理，不计入移动公司的正式人员编制范围内渠道主管销售团队1) 图示为销售团队标准配备；可视实际情况进行调整27SHA-43046-043-13-02-C-p考虑到各地实际情况，销售团队结构可能不同销售团队配备的几种情况直供销售员较多的一般情况在较大的营销中心，渠道主管下设直管销售经理和直供销售经理，直供销售经理下辖直供销售员区域中心下直供销售经理数量较少的情况下，对销售员的管理有两种情况渠道主管下设直管销售经理，直管销售经理对较少的直供销售员进行代管渠道主管直接管理本区域内的直供销售员区域内非授权渠道的数量较少的情况下区域内可不设直供销售员，非授权渠道直供由直管销售经理负责支持28SHA-43046-043-13-02-C-p通过采取有针对性的管理措施，提高销售员的忠诚度，降低管理难度，灵活调整人数，降低人员风险主要表现应对措施销售员管理有难度销售员岗位级别较低，员工素质不高人员变动频繁，难以授权管理销售员人数有变化市场需求存在淡季和旺季，业务量存在波动直供非授权网点数量的变化会造成配送量变化员工忠诚度不高人事关系挂靠劳务代理，劳动合同关系不属于移动公司存在资金、货物损失的风险，以及客户、渠道信息泄漏风险所有销售员下放到各区域营销中心管理，直接上级为所在区域的销售经理工作任务标准化，制定详细的操作规范，提供清晰的表单每日核对任务量，每周评估工作表现，每月进行考核根据业务量的变化灵活招聘或解聘销售员，保持合理的工作任务量和人数配比关系物流配送量越不稳定，劳务协议的有效期越短，以达到能够灵活调整销售员人数的目的根据不同区域的配送任务量的变化，不同区域之间进行销售员调配，重新组合签署劳务协议，承担除劳动合同外的其他人事管理劳务协议中明确规定销售员承担有关风险带来的后果卡号资源每日清点、配货；货款每日结清；工单每日交回；渠道拓展和客清关系维护工作由销售经理承担29SHA-43046-043-13-02-C-p销售员的薪酬由基薪、计件奖金、年终奖励所构成，并根据监督考核结果进行必要扣罚销售员薪酬结构销售员薪酬管理办法保证金销售员入职时即向劳务代理支付一定额度的保证金，作为对卡号和货款风险的担保，若出现属于销售员责任的卡号或货款损失，则从相应销售员押金中扣除可根据销售员每日销售计划所对应总金额为依据确定保证金的数额，建议在2000-3000元之间基薪保障销售员基本收入的工资部分，包含了销售员每月物流配送有关的汽油、交通工具等投入的补贴，具体金额可根据销售员的实际配送成本进行计算建议基薪控制在1000-1200元之间，较为符合市场现状计件奖金按照销售员卡号配送的数量乘以每卡奖金计算若每销售员每月配送4500张卡，计件奖金定为0.3元/卡年终奖励根据销售员综合业务评价及网点拓展贡献综合评估确定，每销售员年终奖励建议在5000-6000元之间扣款对于违反物流配送规范1)，或出现跨区配送、回单确认有误等违规行为的，每月根据监督抽查结果扣罚部分工资保证金基薪计件奖金年终奖励扣款实得工资200010001500500-30027001)

销售员不能跨区域销售，不能送货到批卡商处30SHA-43046-043-13-02-C-p渠道管理人员职责定位——直供销售员销售员的工作职责直供销售员职责上下级关系岗位上级直供销售经理下级—销售向管理的直供社会渠道进行产品销售向管理的直供社会渠道传达营销政策渠道维系负责所管理的渠道的日常维护和沟通工作负责社会渠道及市场信息收集协助销售经理进行网点拓展依据直供渠道发展的依据和原则，选择可发展为移动直供渠道的合适网点，完成前期认证和方案建议协助渠道能力提升负责向管理的直供社会渠道发放培训资料协助销售经理进行渠道管理对所管理渠道按要求进行巡店基础信息建档并按期更新31SHA-43046-043-13-02-C-p参照目前各地市销售人员的工作时间分配，估计销售员每天需保留3小时左右内勤工作时间，4.5小时外勤从事配送和销售促进工作销售员工作时间分布店内分配时间巡店途中时间内务及其它资料来源：金华公司实地调研直供销售员的主要工作非授权渠道巡店非授权渠道巡店途中所需时间内务及其它1)内部会议数据统计与基本分析报表处理其它销售处理取货回单结款直供销售员主要工作时间分布100％＝8小时/人天1)根据实地调研，内部会议、数据统计、报表等工作需保证1.5小时/人天，另外预留约0.5小时/人天用于其它及例外工作；销售处理每日用于取货、回单和结款、存款的时间约1.5小时销售处理32SHA-43046-043-13-02-C-p考虑到非授权渠道的经营特点，估测直供销售员跑店频次为每周1次，而跑店时间依据调研设定了上下限直供销售员巡店频次与巡店店内时间的上下限假设资料来源：金华移动实地调研销售员巡店假设周巡店频次单次巡店店内时间1次12－18分钟33SHA-43046-043-13-02-C-p考虑到浙江移动目前营销中心覆盖范围不同，对下辖非授权渠道较少的区域营销中心不设销售员，或合并几个中心共同设置销售员地区非授权渠道数量区域营销中心区域营销中心非授权渠道分布杭州1,5525031宁波1,3914531温州2,2593958金华7566013丽水343507台州1,1194724绍兴6202426湖州9013228衢州209730嘉兴9643032舟山2131613平均9393627各地市营销中心非授权渠道分布区域内非授权渠道数量较少的区域营销中心可不设直供销售员；由销售经理代管；也可由分公司通盘考虑为几个营销中心合设销售员，以实现规模优势支持34SHA-43046-043-13-02-C-p销售员不纳入移动编制，销售员的配设可以参考市场规律，按照销售员与非授权渠道数量的对比关系配置直供依据调研结果，覆盖200家左右非授权渠道的批卡商通常设立4个左右批卡员考虑到直供推广初期对人力的要求较高，以每名销售员覆盖40至60家直供非授权渠道为宜依据渠道管理组织结构中的管理幅度，销售经理和销售员的比例为1:4销售员非授权渠道店主1：40-60销售员与直供非授权渠道数量配比35SHA-43046-043-13-02-C-p销售员上限[名]销售员下限[名]2139642099016201,1193437562,2591,3911,552依据模型和假设，估测出各地直供非授权渠道业务量所需销售员的配置情况各地直供非授权渠道业务量与所需销售员和销售经理配置1)各地市可根据非授权网点的实际分布情况和巡店时间的差异，灵活选择销售员与直供销售经理的数量，原则上不能突破该表所示的上下限范围2)

据省公司社会渠道排查数据，2006年6月非授权渠道总数1)[个]舟山嘉兴衢州湖州绍兴台州丽水金华温州宁波杭州销售经理上限[名]销售经理下限[名]552215278185534383315101861237232511546241389114241396623166436SHA-43046-043-13-02-C-p后台支撑的工作内容多样，考虑到卡帐分离的原则，在分公司一级需至少2个后台人员岗位对销售经理和渠道进行有效支撑后台人员的主要工作考虑到卡帐分离原则，假定各项工作高效组合，各分公司仍至少需要设立2个后台人员岗位业务支撑(如业务解答与支撑)数据统计物料管理投诉处理帐务稽核酬金结算开卡/封卡订单处理后台人员2工单稽核后台人员137SHA-43046-043-13-02-C-p在业务量相对不大的分公司，可以设立2个后台人员岗位，通过对后台岗位的职责有效组合，确保人力资源效用最大化后台人员1由于卡帐分离的原则，各分公司至少需要设立2个后台人员岗位岗位最少模式下的后台人员职责分工后台人员2订单处理开卡/封卡酬金结算投诉处理物料管理工单稽核帐务稽核数据统计业务支撑(如业务解答与支撑)支持38SHA-43046-043-13-02-C-p随着业务量的上升，后台人员各项工作中开卡、订单处理、工单稽核等工作负荷将增加，于是相应的需要增加岗位配置开卡、订单处理、工单稽核、投诉处理等工作会随着业务量上升而增加业务量增大带来工作负荷增加，相应需增加后台人员配置业务量较大公司，需要对业务量较大的工作如开卡、订单处理、结算、工单稽核、投诉处理等设立专门岗位后台人员的主要工作数据统计物料管理投诉处理帐务稽核工单稽核酬金结算开卡/封卡业务支撑(如业务解答与支撑)订单处理后台人员1后台人员2后台人员3后台人员4业务量和工作负荷的增加需要增加人员配置，可能需针对负荷量大的业务设置独立岗位随着业务量增加负荷显著增加的工作39SHA-43046-043-13-02-C-p业务量较大的公司，后台人员的开卡、订单处理、工单稽核等工作负荷增加，需要相应增加岗位配置经验来看，在中等业务量的分公司，4名后台人员组成的后台团队能够对销售经理和渠道进行有效的支撑后台人员1后台人员2后台人员3后台人员4示例：业务量较大的公司，多名后台人员可能的职责分配开卡订单处理酬金结算投诉处理工单稽核帐务稽核物料管理数据统计业务支撑(如业务解答与支撑)支持负荷增大可进一步增加人员配置40SHA-43046-043-13-02-C-p对后台人员的估算，需要估测其主要业务量—开卡/订单/工单复核的工作量，还要考虑为确保其它工作而设立的岗位销售服务后台人员人数工单稽核所需人员数后台人员平均工作时间工单稽核业务量订单处理/开卡/封卡所需人数后台人员平均工作时间订单处理/开卡/封卡业务量==+其它人员数主要业务所需人员数=x投诉处理人员数3)++稽核工单量工单稽核平均时间=x订单量订单处理/开卡/封卡平均时间=放号量订单平均放号量==放号量稽核系数2)=x依据实地调研确定的参数1) 假定销售服务后台人员各项工作中，单独设置投诉处理人员1名，除开卡/订单处理和工单稽核之外的工作，均放于1个岗位2)稽核系数：全球通100%，神州行/动感地带取20%稽核3)据实地调研，投诉量的估计假定授权渠道投诉概率0.4；按复杂投诉20％，复杂投诉处理时间1个工作日，一般投诉80％，处理时间0.5小时而计算加权平均投诉处理时间；按投诉处理人员8小时满负荷工作估算投诉处理所需人员配备÷÷÷后台人员配置估测1)假定酬金结算、物料管理等其它工作集中于1个其它岗位41SHA-43046-043-13-02-C-p依据金华实地调研，在对后台人员的业务量估计中，采取如下的关键假设数值说明后台人员配置估测关键假设资料来源：金华公司实地调研订单平均放号量订单开卡平均时间*封卡平均时间订单处理平均时间工单稽核平均时间后台人员人天工作时间工单稽核系数10～50号/订单15分钟0.5分钟/卡3分钟/单1分钟/单8小时(480分钟)100%/20%各类渠道订单每单号码不同，取加权平均值以中等规模订单(30号码)开卡时间确定按照1000卡的封卡时间预计8－10小时估计后台凭缴款凭证处理订单的时间，据实地调研确定单张工单的稽核时间，据实地调研确定以后台人员一天满负荷工作8小时计算全球通100%，神州行/动感地带20%*可节省时间项42SHA-43046-043-13-02-C-p全省“三直”管理体系下的销售团队总体配置各地渠道管理队伍人员配置1）总计舟山嘉兴衢州湖州绍兴台州丽水金华温州宁波杭州下限上限总计后台人员2)直供销售员直供销售经理1) 不含配备的渠道主管配置，仅包含直供销售经理和后台人员；按照基本人员需求估算，考虑到各地市渠道下沉或网格化管理的力度不同，渠道管理人员层级不同，层级增加将会增加管理的工作，人员配置会相应增加2)后台人员同时服务于销售员、直供销售经理和直管销售经理，人员配置数量取决于所有类型社会渠道的放号量、订单数量和订单频次。下限上限38 2534 2355 3718 128 627 1815 1022 155 323 165 3251 16833433223142916910166231下限上限9 68 613 94 32 16 44 25 41 16 41 159 41直管销售经理下限上限72 4275 4260 3169 3439 2083 4577 4028 1529 1776 4311 6619 335152 106160 114160 109114 7263 41145 96112 6864 4345 31121 7923 161160 77543SHA-43046-043-13-02-C-pA.4 零售直供模式下的关键流程与IT需求44SHA-43046-043-13-02-C-p直供模式中涉及的五个关键界面需要有相应的IT支撑输入订单配卡封装领卡登记核销登记工单录入订货中心收到订卡电话后在订单输入界面中输入订单明细，由系统自动生成订货单，并传递给下一界面配卡封装人员在收到系统订货单后按订单需求配卡封装，并在配卡封装界面中输入所配卡号信息，由系统向相应销售员发出配送信息短信销售员收到信息后到配卡封装人员处领卡，领卡后由配卡封装人员在领卡登记界面登记领卡记录，系统生成核销清单至下一界面销售员每天在送卡后凭三联单回单及回款证明或现金到核销处按系统核心清单进行核销销售员在收到渠道工单后交给后台服务人员，由后台服务人员在工单录入界面补录用户信息，完成整个放号过程45SHA-43046-043-13-02-C-p在订单管理模块的支持下，订单管理过程可以实现配货通知与订单信息的在线流转，充分简化订单管理流程，实现实时化、无纸化操作订单管理模块前台界面下单查询后台管理订单接受订单处理资源管理模块品类管理模块配货通知配货反馈下单信息传递备存品类/价格设定社会渠道接线员/订单管理员信息流146SHA-43046-043-13-02-C-p物流2直供网点通过订购热线下单网点需求拉动直供网点通过订单管理中心主动下单；订单管理中心根据确认订单提出配货需求；资源管理中心向对应销售员发出取货配送通知。配送回单确认销售员配送完毕后必须通过回单方式确认配送。销售经理主动上门推销铺货核定销售计划后配货资源管理中心依销售员每日销售计划和《SIM卡物资盘存报表》中余量核发当日卡号，填写《销售员配货记录单》主动铺货、回单确认销售经理通过网点走访形式主动铺货；每日通过回单方式确认实际铺货情况，确认配送销售员订单管理中心资源管理中心直供网点取货通知取货配送销售员资源管理中心直供网点电话下订单受理订单每日配货输单配货取货通知取货铺货销售销售回单回单确认回单回单确认物流运作过程区分为网点下单和主动推销两种方式，并配以相互区别的物流配送与销售过程47SHA-43046-043-13-02-C-p物流2同时，通过规范的后台配货流程和卡类物品管理流程保证卡号资源的供应，及时响应社会渠道合理的物流配送需求后台配货流程卡类物品管理流程接收订单审核订单开卡通知批量开卡打印号码贴条SIM卡/开卡记录单交接号码封套号码包装贴卡号需求单货品交接确认货品更改发货状态提出货品复核通过不通过不通过通过提交配送回执不足充足提交卡号需求需求汇总库存检查向上级提出卡号需求领卡入库分配SIM卡通知领取领卡签字出库登记出库信息录入库存分析封卡/包装员开卡员卡号管理员营业厅卡号管理员48SHA-43046-043-13-02-C-p通过整合现有MIS系统与渠道管理系统实现资金流程的网络化实时管理分销代理商的

质押账户渠道管理系统销售员取货订单状态变更查询质押资金查询质押资金卡号交接查询确认查询确认查询确认资源管理模块订单管理模块财务部门MIS系统财务管理模块扣款确认1)扣款确认1)扣款确认1)回单确认1)1) 社会渠道个人质押账户方式下的资金流程扣款申请1)扣款申请1)订单状态变更1)回单1)资金流349SHA-43046-043-13-02-C-pB.

完善授权渠道直管模式50SHA-43046-043-13-02-C-p直管模式在现有的基础上，重点从分层分级和渠道激励两方面进一步完善对授权网点的管理，达到稳定和强化授权渠道的目的没有形成长期激励吸引力不足支持指导不够忽视渠道的差异化缺乏授权渠道的利益保障机制深化渠道分层分级管理保障核心渠道利益体现渠道差异完善渠道激励体制差异化的酬金政策加强长期激励提供更切合实际的非酬金激励稳定强化授权渠道优质渠道更多

渠道能力更强渠道忠诚度更高目前直管模式的主要问题主要的解决方法目的资料来源：罗兰•贝格分析51SHA-43046-043-13-02-C-pB.1 深化渠道分层分级管理52SHA-43046-043-13-02-C-p首先，根据各类社会渠道对移动未来业务的价值不同，将授权和非授权社会零售渠道划分为战略层、紧密层和松散层三个层次高中低对未来业务中的价值对目前业务的价值高中低卖场授权代销店非授权代销店战略层销售与品牌的双重贡献紧密层主要是对销售的贡献松散层主要是对销售的补充资料来源：内外部访谈，罗兰•贝格分析高价值客户定制终端销售新业务放号业务分层标准主要基于未来的价值53SHA-43046-043-13-02-C-p卖场和优质的代销店（四星级）可以作为战略合作层社会渠道，是移动必须着力获取和绑定的零售渠道资源1资料来源：内外部访谈，罗兰•贝格分析战略层分级分级后待遇分级的定义战略合作渠道分为两级省级包括全国和全省级的连锁手机卖场由省公司负责定级地市级各地市本地具有较大影响力的手机卖场由各地市公司负责定级四星级代销点纳入相同激励政策优质社会渠道数量少、价值大，应采用个性化、量体裁衣式的激励与服务政策原则上应享有最高级的酬金和非酬金商务政策，一般会得到最高的奖励酬金，房租补贴，联合促销，终端入驻等优惠政策操作上由于省级卖场数量极少，可由省公司统一谈判，为每家卖场制定具体的统一政策，同时享有地市级卖场的激励政策原则上应享有次高级的酬金和非酬金商务政策操作上由地市公司统一谈判，制定具体的激励政策54SHA-43046-043-13-02-C-p对卖场的管理建议在省、市两级建立专门的卖场管理团队，为各级卖场提供个性化的优质服务，加强对卖场渠道的开发和绑定1省级卖场定义：在全省多个地市设有连锁网点的手机卖场，包括全国连锁和省级连锁地市级卖场定义：在各地市手机零售市场占主要地位的手机卖场，包括连锁制和独立制省公司KA管理负责人地市公司KA管理团队主要沟通途径主要沟通途径移动各地区域营销中心客户服务主要的职责与卖场签约谈判业务拓展提供个性化的服务主要的职责签约谈判日常走访维护提供个性化的服务卖场移动KA管理团队日常订货、物流陪送资料来源：内外部访谈，罗兰•贝格分析战略层分级分级后的管理：55SHA-43046-043-13-02-C-p授权代销店1)分级的目的是为了实现精细化管理和差异激励，建议将目前的指定专营店和特约代销店统一进行授权渠道的分级管理资料来源：内外部访谈，罗兰•贝格分析2紧密层分级分级后待遇分级的定义对授权代销店按综合评估分为四级，进行差异化激励定级标准考虑到各地之间存在的差异，对授权店的分级应由各县市公司负责分级需评估影响渠道零售店销的各方面因素，尽量使用定量指标，力求客观公正各县市排名最前的10％定义为四星级，次20％为三星，后30％为二星，最后40%为一星授权代销店数量多，差别大，可按分级标准对代销店进行规范激励与服务原则上授权代销店的激励政策不能优于卖场渠道，但必须明显优于非授权渠道各级别间的差异需要明确化，激励授权代销店努力提升能力，争取更好的激励条件酬金和非酬金商务政策根据层级由高至低倾斜，主要体现在奖励酬金和补贴的分配尺度上 （详见渠道激励体系部分内容）1) 包括原指定专营店和原授权代销店56SHA-43046-043-13-02-C-p各地授权代销店对授权代销店的分级可通过建立动态的、多角度的渠道评估体系来实现2授权代销店评估体系各渠道评估结果排序授权代销店分级销售绩效类指标硬件资源类指标经营管理类指标－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－…每年调整一次资料来源：内外部访谈，罗兰•贝格分析紧密层分级1) 不包括卖场10%20%30%40%四星级三星级二星级一星级57SHA-43046-043-13-02-C-p25%25%50%2综合评估应就渠道的销售绩效指标、硬件资源指标和经营管理指标进行全面评估，各类指标权重可根据阶段工作重点而定销售绩效类指标硬件资源类指标经营管理类指标指标名称定量标准指标权重放号量放号排名60%新业务量放号激活率放号存活率业务排名分类得分分类得分20%10%10%指标名称定量标准指标权重所在区位分类得分30%营业面积门头数量经营年长分类得分分类得分分类得分30%30%10%指标名称定量标准指标权重业务人员数量50%规范经营得分顾客满意度与移动合作年长分类得分分类得分20%20%10%分类得分分类得分销售绩效得分销售绩效指标权重硬件资源得分销售绩效指标权重经营管理得分销售绩效指标权重渠道评估得分各地市可根据实际市场实际情况和阶段性目标调节各指标权重XXX紧密层分级－支持资料来源：罗兰•贝格分析58SHA-43046-043-13-02-C-p非授权代销店属于松散层的社会渠道资源，分级目的主要在于加强管控3非授权渠道分级定义解释直供有门头定义：此类门店业态类型多为电讯相关，移动门头可以为其带来额外人流，因此有较强的合作意原。可利用该类门店的门头开展宣传攻势。待遇：享受移动直供服务和统一的放号基本酬金及部分门头宣传补贴（具体金额需根据各地实际情况进一步测算）直供无门头定义：此类门店业态较为多样化，零售放号能力较强，可能不愿或不能选择移动门头待遇：享受移动直供服务和统一放号酬金非直供非授权定义：此类店一般销售能力较弱或不符合移动行为规范，在过渡期可通过物流商过渡，但应逐步挤压淘汰松散层移动非授权渠道直供有门头直供无门头非直供非授权资料来源：罗兰•贝格分析59SHA-43046-043-13-02-C-p分层分级的实施步骤实施前的准备实施实施后的巩固更新完善各类渠道档案资料建立渠道评估体系进行预估调整走访渠道，传达渠道评级的基本标准和信息确定正式启动时间省公司搭建IT平台各地市公司更新详细资料省公司协调统管省级卖场，确定对省级卖场定级地市公司负责地市级卖场，确定地市级卖场大客户团队以各县市公司为单位开展授权代销店分级工作省公司负责省级卖场各地市公司负责地市级卖场县市公司负责授权代销店分级推广落实分层分级酬金激励推广落实新的商务政策省公司制定方案地市公司负责实施60SHA-43046-043-13-02-C-pB.2 完善渠道激励体制61SHA-43046-043-13-02-C-p加强社会渠道的激励主要通过酬金和非酬金激励政策的优化来实现非酬金激励酬金激励定义给予渠道的直接经济报酬，包括各种方式的酬金和补贴举例放号酬金，奖励酬金，房租补贴…促进销售鼓励专营绑定渠道目的定义给予渠道的非直接经济报酬，包括各种指导和支持服务举例促销活动，终端进驻，宣传资料…酬金调整建议的主要思路酬金的分类渠道的酬金组合各类酬金的描述商务政策调整的主要思路渠道的的商务政策组合各类商务政策的描述资料来源：罗兰•贝格分析62SHA-43046-043-13-02-C-p移动公司目前的酬金政策存在五大突出问题亟待解决，这些问题最终导致移动公司酬金成本不断上升，难以进行有效控制目前酬金政策面临的五大问题导致酬金成本不断上升，难以有效控制酬金标准繁多设置不规范地区差异大调整随意性大政策不透明酬金名目繁多而复杂，无法精确核算和控制对网点的综合激励情况酬金总额被打散到各种名目中，每一种名目的激励力度均不足，导致综合激励效果下降认为过度细分某些酬金标准，增加了管理难度酬金设置缺乏统一的政策，缺少统领全局的基本原则和标准，难以对酬金政策进行整体把握酬金的合理性欠佳，缺乏有力的设置依据，造成部分酬金的无效支出目前各地实际单卡酬金差异巨大，省公司难以对全省的酬金进行统一的指导和规范不同地区调整酬金的方式、力度、周期存在很大差异，激励效果层次不齐，缺少统一的指导方向酬金设置被动跟随市场，缺乏统一的调整依据和原则，追求短期效应政策调整过于频繁，缺乏相对稳定性，在渠道中难以形成良性预期调整力度松紧不一，难以保证稳定的激励效果，导致渠道不满酬金计算过程不完全公开，使渠道无法了解自身收益来源，难以预期某些酬金名目定义含糊，缺乏客观计算办法，存在个别交易某些地区对诸如房租补贴等特殊激励政策秘密操作，导致难以核算和控制酬金成本，无法掌握激励效果63SHA-43046-043-13-02-C-p05/1206/0106/0206/0306/0406/0506/0606/0706/08由于缺乏统一的酬金机制和有效的控制手段，全省酬金总量的波动大于放号量的波动，每卡酬金成本持续上升全省酬金总量的波动大于放号量的波动每卡酬金成本呈明显上升趋势建议建立全省统一的酬金机制全省每月酬金总额全省每月社会渠道放号总量均以05/12数据为100%全省社会渠道月放号量及酬金总量趋势分析每卡酬金成本13%支持64SHA-43046-043-13-02-C-p因此建议全省统一酬金结构与名目，做到酬金给付明晰化，同时各地市按市场情况决定具体金额标准与给付方式，保持适度的市场灵活性建议渠道各类酬金比例门店补贴奖励酬金基本酬金10.20.3省公司制定规则地市公司决定标准每卡基本酬金总额可根据市场竞争情况而定基本酬金的给付方式可调－买断折扣酬金、后付酬金基本酬金的给付时间可调－当月，一月后，二月后奖励酬金的给付方式可调－专营奖励或长期分成奖励酬金的给付标准可调门店补贴的对象由地市公司控制门店补贴上限及给付标准由地市公司调整奖励酬金与基本酬金的比例相对规定门店补贴总预算基本固定65SHA-43046-043-13-02-C-p多数地区酬金的调整可从归并简化酬金科目入手，在保持酬金总量基本不变的情况下按新的酬金框架调整酬金结构酬金调整的办法酬金调整的关键点目前酬金科目新的酬金科目每卡酬金标准激活奖励通话5元以上奖励一次买断数量奖励房租补贴装潢补贴服务酬金基本酬金奖励酬金门店补贴归并功能相近的酬金科目归并功能相近的酬金科目,简化原有的酬金科目在总酬金基本不变的情况下重新调整酬金结构匡算各类渠道新老酬金差异，及时调整向渠道宣传新酬金政策，并定期过渡到新的酬金体系为保持灵活性，对特点区域的中小门店的扶植可通过专项补贴实现，对四星级代销店和卖场的奖励可通过销售竞赛的方式促销时奖励酬金……66SHA-43046-043-13-02-C-p单卡基本酬金卖场四星级三星级二星级一星级935151423323573131262014603333272115全球通动感金卡非授权000单卡奖励酬金［单位：元/户］现行酬金(2006/08)调整后酬金匡算（保持酬金总量基本不变）调整前后酬金比较：支持单卡基本酬金激活酬金话费酬金955155551565515全球通动感金卡单卡奖励酬金［单位：元/户］>300户10>50户5冲量酬金>300户10>50户5>300户10>50户5初步匡算酬金调整后：单卡基本酬金将略低于原酬金，估计每卡将下调2－5元授权渠道之间的酬金差异将拉大，低级别的授权渠道实得酬金基本不低于原酬金水平，但高基本渠道酬金增长明显授权与非授权渠道之间的酬金差异拉大，非授权渠道收益将有所降低（基本酬金降低，奖励酬金外流受限制）67SHA-43046-043-13-02-C-p采取话费分成酬金的地区，可以考虑通过“双轨”过渡调整到“基本酬金＋奖励酬金＋门店补贴”模式话费分成酬金模式的调整“双轨过渡”调整方案目前酬金科目新的酬金科目每卡酬金标准话费分成连续12月分成分成比例6％～10％房租补贴装潢补贴服务酬金基本酬金

40元/号(举例)奖励酬金方案1：直接奖励方案2：长期分成门店补贴归并功能相近的酬金科目在过渡期先采取直接奖励和长期分成两种方案并存的“双轨制”经销商可以选择一次性奖励酬金或者长期分成，一次奖励酬金直接，领取酬金周期短，规避了客户风险，只要测算接近分成酬金，多数经销商会选择直接奖励的方式；也可以采取按照存活用户分段确定奖励酬金的部分对酬金分级（如三月后存活用户按ARPU高于50元低于100元的每户5元，高于100元低于200元的每户10元，高于200元的每户20元）可以提高基本酬金进一步增强调整后酬金政策的吸引力，增强授权渠道的稳定性25元/号68SHA-43046-043-13-02-C-p基本酬金适用于所有的社会渠道，为消除渠道窜货动机，建议各地市在本地统一不同类型社会渠道的基本酬金基本定义为奖励社会渠道销售移动卡号而给与奖励，旨在推动渠道销售移动卡号，仅同卡号的销售行为本身相关。计算方式基本酬金=单卡销售酬金标准*号码系数*当期卡号销售量指标定义与确定原则单卡销售酬金标准：全省统一制定标准，地市按用户质量及竞争状况调整号码系数：根据号码段的特点及实际销售难易程度差别定义

具体形式返还方式：渠道先足额支付卡费和内存话费，在用户激活卡号后向渠道返还酬金买断方式：渠道在领取卡号时直接通过折扣酬金的方式买断卡号结算办法结算周期：按月结算或即刻结算结算时间：按月发放或即刻发放结算形式：银行划账结清（对于尚无账户的网点，月初网点取货时一并结清上月酬金）结算确认：提供银行结算凭据，或酬金结算收据/发票基本酬金1资料来源：罗兰•贝格分析69SHA-43046-043-13-02-C-p基本酬金可根据新增用户带给移动的价值和以及渠道对该价值的分享比例来决定，各地的分享比例须视竞争状况而定平均APRU值前六月平均

话费现值建议的单卡

酬金总量假设:移动WACC=12%前六月平均存活率决定单个新用户价值渠道利益分享率全球通19310661001100%2100%398%493%589%685%10%根据市场竞争调整资料来源:移动渠道系统取数，罗兰•贝格分析举例：1基本酬金的匡算标准动感地带804084010%1100%2100%397%485%574%666%金卡神州行432262510%1100%2100%397%487%580%673%神州行本地743914010%1100%2100%398%489%580%673%70SHA-43046-043-13-02-C-p酬金差异较大的另一原因是部分地市将放号的酬金与预存话费金额直接挂钩，模糊了两者之间的关系基本酬金11）在使用套卡销售时，为防止渠道套利，设计套卡时要关注预存话费、卡费与酬金的关系，以免出现渠道套利空间放号给移动带来的价值吸收一个新的移动用户预存话费1）每卡放号酬金应与首次预存话费脱钩放号酬金为提高用户首次购卡时的预存金额，有些地市会将放号酬金与卡内预存话费直接挂钩： 如50元话费酬金30元，100元话费酬金60元但经验证明渠道高酬金并不能很好地起到促进销售的作用，反而可能造成价格混乱应加强针对用户的直接促销来拉动需求渠道的利益可通过增加销量和规范市场价格来保障放号资料来源：罗兰•贝格分析71SHA-43046-043-13-02-C-p有价卡酬金在各类型渠道保持一致，酬金差异仅体现不同产品自身特点的差异，并可以作为调控社会渠道的补充手段新业务酬金有价卡酬金复杂业务简单业务新业务单笔酬金随业务销售的复杂程度越高，酬金金额越高新业务酬金根据平均新业务销售后的总消费现值结合社会渠道的价值分享比例折算得到卖场非授权渠道授权代销店卖场能够吸引相对高段用户，对新业务销售的潜力更大，提供相对更高的酬金激励销售非授权渠道仅销售标准卡，针对低端用户，价值较低，新业务酬金相应设置为最低电子卡实体卡电子卡充值方式能够节约制作和运输成本，同实体卡相比，可适当提高电子卡的销售酬金电子卡只能在授权渠道销售，因此，可以实现对授权网点的政策倾斜卖场非授权渠道授权代销店实体卡通过全省统一的批发商供货，为避免在各地区造成多级批发的混乱局面，各种类型社会渠道实体卡的酬金保持一致，仅提供统一比例的基本酬金基本酬金172SHA-43046-043-13-02-C-p奖励酬金主要作用是吸引和绑定优质社会渠道专营移动业务；奖励酬金的下限参考该渠道放弃其它运营商业务的损失来设定过渡为移动专营店激励酬金自由店的收入成为移动授权渠道后的移动收入增量专营后其它品牌收入的减少授权专营后的收入竞争对手业务移动业务2奖励酬金的匡算标准为吸引和绑定自由店成为移动的授权渠道，移动须通过奖励酬金来补偿渠道由于专营移动而引起的收入损失奖励酬金一般在达到基本酬金25％以上时会对网点有较大的长期吸引力但由于竞争对手对渠道的争夺，优质渠道获得的奖励会远高于该比例，建议以此作为奖励酬金的下限30%10%30%70%基本酬金1：4资料来源：罗兰•贝格分析20%73SHA-43046-043-13-02-C-p2根据授权渠道的层级高低提供不同比例的奖励酬金基本酬金激励酬金目前放号占比6%6%8%13%13%8%46%100%优化后放号占比24%:2奖励酬金的匡算标准10%10%10%15%15%10%30%省级卖场地市级卖场四星级代销店三星级代销店二星级代销店一星级代销店直供非授权店31%资料来源：渠道系统数据，罗兰•贝格分析74SHA-43046-043-13-02-C-p2奖励酬金－专营奖励专营奖励酬金为吸引和绑定授权代销店而设，在酬金设计时需着重考虑预防激励外流方案一：按放号计酬

＋资金池主要优、缺点每个授权代销店的专营酬金资金池每季度末支付资金池中20%的资金给付条件限制放号量低于指标的60%者取消当月专营酬金

放号量超过奖励上限部分无专营酬金规范经营考核未达标者取消当月专营酬金优点：简单直接，与每个渠道实际表现连接紧密按代销店级别设定每号专营酬金，形成差异化激励资金池的使用降低酬金的可预见性，减少外流风险资金池中的留置余额将不断扩大，形成对渠道的长期绑定，提高渠道的推出壁垒缺点：未与放号量完全脱钩，可能会导致渠道批发窜货建议：推荐在渠道管控较严，授权代销店批发窜货风险较小的地区使用实际操作中两种方案可选当期有效放号量X每号专营酬金(不同级别渠道的每号专营酬金不同）每店专营酬金＝每月计算后注入资料来源：罗兰•贝格分析75SHA-43046-043-13-02-C-p实际操作中两种方案可选方案二：按分级固定计酬＋资金池主要优、缺点每月专营酬金＝每月固定的金额（由渠道分级决定）给付条件限制超过60%的按完成比例给付

但超过奖励上限部分无专营酬金规范经营考核未达标者取消当月专营酬金优点：与放号基本脱钩，有效降低激励外流风险资金池中的留置余额将不断扩大，形成对渠道的长期绑定，提高渠道的推出壁垒不同级别渠道的专营酬金不同，差异化激励缺点：未能体现同级别中渠道的表现差异初次操作难度较大，有些地区难以确定代销店的实际零售销量建议：推荐在渠道管控力度较低，授权代销店批发窜货风险较大的地区使用具体金额由县市公司渠道确定该级代销店平均放号量X每号基本酬金＝X每店专营酬金该级代销店激励酬金比例每个授权代销店的专营酬金资金池每季度末支付资金池中20%的资金每月计算后注入奖励酬金－专营奖励2专营奖励酬金为吸引和绑定授权代销店而设，在酬金设计时需着重考虑预防激励外流资料来源：罗兰•贝格分析76SHA-43046-043-13-02-C-p2奖励酬金也可采用长期分成与用户质量挂钩，建议采用长期定额分成的方式，以吸引的高端用户数作为计算基数基本定义定额分成类似于话费分成；与话费分成不同，定额分成对符合条件的放号规定固定的分成奖励金额，总量可控；同时，通过调节分成条件，可实现不同激励目标建议分成期为一年计算方式给付条件限制结算办法结算周期：按季结算结算方式：银行划账结清（对于尚无账户的网点，月初网点取货时一并结清上月酬金）结算确认：提供银行结算凭据，或酬金结算收据/发票规范经营考核未达标者取消当月专营酬金优点缺点计算复杂测算难度较大长期绑定鼓励渠道发展高端用户奖励酬金－长期分成根据前述利益分配的原则，该奖励酬金总额应控制在基本酬金的55％左右当月用户话费超过300元每户每月20元当月用户话费超过200元每户每月10元当月用户