亿景商网的前生今世-创业案例

亿景商网的前生今世靠传统的贸易方式,谢文斌在电脑行业挖到了第一桶金。1999年,他把所有的资金和精力用于建造一个全国性的电脑超市一一亿景商网。一部科幻电影里有这么一句话：“如果你建造了它,它就是未来工不幸的是,亿景商网没有成就谢文斌的未来,反而将他卷入了黑洞。1999年，喧嚣的深圳赛格市场，谢文斌在自己的柜台旁很仔细地算计着当天的收益，他发现最近一段时间生意虽然红火，但利润比以前少了。公司是否该找找新的机会呢？他开始动脑筋：深圳赛格周边活跃着上千个电脑商户，市场早已形成，除了本地的相互间串货，还有来自全国各地的采购商和大量订单。但由于商户众多，位置分散，各种信息充斥市场，中间环节繁杂，给交易带来不便，而且成本较高。他想，如果在互联网上建立一个全国性的电脑超市，让买电脑的人上网选购，并实现网上支付，全天24小时可以下单，岂不将大受欢迎？！定位——网上超市谢文斌动心思的那段日子，互联网已经开始在国内全面升温。当时小熊在线、太平洋在线等电子商务网站已在业界小有名气。“前有车，后有辙”，谢文斌觉得自己的想法可行。首先技术是他的专长；其次对其它电子商务网站的研究使他对新建一个电脑超市有了更加务实和清晰的框架；况且自己不少经销商和厂家是老关系，都是可以利用的资源。为了这个理想中的网上超市，他拿出了自己几年来辛苦做贸易积累的三百万资金。在谢文斌的构想中，亿景商网的发展会分为三步：第一步，想买电脑的人能够在网上查到产品的参考价格，了解厂家和品牌，以及购买渠道；第二步，让购买者对亿景商网产生信任，接受网上购物的方式；第三步就是争取实现盈利。当时中国电脑年销售量为368万台，销售总额为1184亿元，购买电脑的人数达100万以上。而国内专业从事电脑业的知名网站有7家，平均每家网站的潜在客户在14万以上。“以国际互联网的发展经验而言，一个网站只要有5000个以上的用户群就能健康成长。”令谢文斌对未来充满信心的理由还在于，在这7家网站中，只有3家设有网上电脑超市，“如果我们的网站销售额能达到全国电脑销售总额的0.1%,那么就可以盈利1700多万元。”这是一个令人心跳的前景。开发——顺水顺风做电子商务需要在有关部门注册，谢文斌跑到统计信息局，由于政府对电子商务的支持，他没花一分钱；为了给网上超市提供大容量、运行安全的服务器，谢文斌投资十几万购买了旧Mnf7000,同时每月支付9000元将服务器托管给电信部门；为了实现网上电子支付，亿景商网采用了招商银行sSL加密技术实现网上对接，用户可以用一卡通，同时在网上建立一个虚拟的一网通账号，将支付费用从一卡通转到一网通后，就可以直接完成划拨付费功能，这一切全部在网上完成。1999年的春天，谢文斌足不出户，埋头于网上超市的开发。在经过六个月的苦战之后，一个功能完备的网上电脑超市浮出水面。谢文斌认为，亿景商网的成败在于有没有人愿意通过电子商务平台进行交易，而且这些交易能不能上规模。在具备了上述条件后，亿景商网的盈利点就会出现：一方面，通过亿景商网出售自己的产品；其次是在成熟的会员交易中收取交易平台的使用费；当然在品牌增值以后，还可能会出现其他意外的盈利空间。招商——突入怪圈谢文斌的最大爱好就是做软件，在亿景商网调试成功后，他显得异常开心，他在一张白纸上认真写下自己即将要面对的事情：投资就是为了收益，想有收益，就必须有市场规模，而想要市场规模就必须招商。怎么招商？谢文斌在纸上画了一个巨大的问号。全新的业务模式完全没有经验可循，他凭借自己的判断认为，亿景商网的功能确实可以替代现有的很多交易方式，只要宣传到位，就会得到市场的认可。于是决定：一是大面积广告投放做开路先锋，先在市场造出影响；二是组建一支市场推广队伍，和企业进行全面的接触，并以先期免费使用为条件，力争在短期内做上规模。1999年下半年，“亿景商网”以网上电脑超市的定位，先后与搜狐网络、《南方都市报》、《中国商报》、《世界电子商报》等单位合作，开通搜狐南方电脑报价频道、《南方都市报比特IT专刊》、《中国商报.互联网周刊》等传统媒体与现代网络相结合的多层次企业推介和招商模式。据当时的市场人员讲，仅在《中国商报》谢文斌就连续三个月刊登整版广告，在当时与电子商务有关的各种网络链接中，亿景商网几乎无所不在。在隆隆的广告“炮声掩护”下，招商部队开始与市场做正面接触，在拿下几个熟悉的客户后，谢文斌遭遇到第一个门槛，而且这个门槛大大出乎他的预料。本来招商的目的是在规模上做文章，但他怎么也没有想到自己的部下竟然不得不做起了电子商务的启蒙工作。多数公司对于电子商务还是一知半解，业务人员不得不一家一家地解释：什么是网上超市，什么是网上支付……虽然广告产生了一定影响，但是要完成对一个客户的招商工作，还必须和客户做深入的接触，这是一项看似容易实际操作却很困难的工作。谢文斌的招商部队也就十几个人，三个月里前前后后也只和一百多家公司做过直接接触。在这些公司当中，很多生意做得不错，但都是传统的交易方式。在了解亿景商网的功能后，几乎所有的公司都口头表达了浓厚的兴趣。但上网交易的会员必须有一台电脑，一条电话线，还要有专门的人员负责，而添人添设备就要花钱，客户有点犯嘀咕；加上对网上交易的心理准备不足，于是或婉言推辞，或暂时搁置。那些具备上网条件的公司倒是乐于享受亿景商网的免费套餐，既做企业宣传又发布产品信息。前前后后被招商进来的会员也就儿十家，不到三位数的会员规模显然与谢文斌心目中所希望的盈利基数5000家差距甚远。同时，由于网上交易远远无法像传统交易方式那样能给经销商带来看得见的丰厚利益，亿景商网的会员始终来来去去，并不稳定。2000年6月，谢文斌在亿景商网上卖起了一元鼠标，希望以此带动网上交易，吸引会员。成本5~8元的鼠标赔本赚吆喝，居然卖了几百只。活动本身看似成功，但这些营销举动并没有带来整个交易量的质的改变，商户买一元鼠标完全是图便宜，很多商户仍然青睐传统的贸易方式；同时由于会员数量不足，交易量没有突破，无法实现和物流配送公司的整体合作，网上下单实现了，网下交易只有靠人蹬着单车去送货。商户无法体会到亿景商网带来的便捷，加之网上老是那些公司面孔，除了偶尔上去转转看看了解了解市场行情（当然是免费的），谈不上对业务量有真正的促进，怎么也找不到面向全国市场的感觉。与传统交易方式相比，亿景商网的优势应该在于不受地域限制,怎么体现这一点呢？谢文斌想到了北京，想到了中关村。2000年秋天，借着在相关媒体投入广告的影响力，亿景商网飞马杀到北京做市场推广。中关村是北方最大的电脑配件集散地，如果能在北京敲开一个口子，势必能够为亿景商网带来真正意义上的跨地域交易。但是200。年的网络泡沫已经开始让众多的网络公司走入困境。谢文斌经过一番努力后，发现市场出奇的冷淡。北上招商，颗粒无收。有商户说，网上超市还不是主流商业模式，亿景商网和其他那些电子商务网站功能差不太多，没有明显的特色和竞争力。没有规模就没有竞争力，没有竞争力更难形成规模，亿景商网陷入这种难以超脱的怪圈。蜕变 生存之路“估计到2000年年底就可以实现盈利。”谢文斌坚定自己的想法,因为一年之内实现盈利的网站当时几乎还没出现，不管怎么说，亿景商网是有前途的。但是，谢文斌的判断错了。2000年的冬天让中国喧嚣的网络泡沫纷纷破裂，出局者比比皆是。招商陷入窘局，除了自己在网上卖些产品有些进项外，亿景商网试图通过交易平台收取费用的设想根本无法实施，谢文斌所有的先期构想除了技术实现了，其他基本止步于规划。在亿景商网招商过程中，由于广告费用的高额支出，谢文斌有时每月要烧掉四五十万。一位公司员工回忆起当时的费用开支依然唏嘘不已：巨大的广告投入不仅没有换来实质的收益，反而影响了对市场的判断，亿景商网连做调整的可能都没有了。一时间，面对进展不利的亿景商网，谢文斌骑虎难下，一筹莫展。他发现网上电脑超市作为传统交易方式的补充是有其价值的，但暂时还无法取而代之，想成为主流商业模式似乎是个异常遥远的梦想。此时，他已没有实力成为为数不多的坚持者，也没有想过去资本市场寻求出路，公司面临着巨大的生存危机。一些公司的员工在看不到亿景商网的前景后，开始产生离开公司的念头。谢文斌真的睡不着了，他经常一个人坐在办公室里发呆。两百多万的投资就像石头在水面打了几个漂，由于找不到支撑点，很快就不见了踪迹。在电脑行业做了这么多年，就这么悄无声息地出局让谢文斌很难接受，在出局与坚持之间，难道就没有其他出路吗？在付出巨大的代价后，谢文斌不得不为公司的生存绞尽脑汁：亿景商网维持现状，不再做任何投入，另起炉灶成立一个比特在线网络信息有限公司，主体业务是为企业建网站。公司重新起步，从5000元的单子到几万元的单子，偶尔也有十万元以上的大单，这回谢文斌大喜过望，总算找到了自己最熟悉的运作模式，做一单收一单，定位明确，盈利点清晰可见。不久，公司开始赢利了，不是靠亿景商网，而是比特在线。对此,谢文斌深有感触：像我们这样的公司还是应该找到最适合自己的生存模式，小公司自身优势本来就不多，所以更需要找对找准。轰轰烈烈，然后销声匿迹，亿景商网应了那句话：来也匆匆，去也匆匆。在采访结束时，记者问谢文斌，亿景商网败在何处？谢文斌有点伤感地一笑：亿景商网在理论上是成立的，但当时市场条件还不够成熟。他提出了几个当时始料不及的事情：没想到开始就遇到市场培育的问题，而且培育期如此漫长；没想到大量的广告投放后，市场光打雷不下雨；没想到商户的交易习惯如此根深蒂固，难以改变。其实，亿景商网遇到的挑战，所有的商务网站基本上都遇到过，而且还有不少问题是亿景商网没有遇到的，譬如交易安全，物流配送。这些问题会一个接一个出现，明坎暗桩，如何应对？这是每一个弄潮儿都必须小心翼翼的事情。百年箭牌秘密揭开隐蔽的历史面纱2003年6月，美国权威媒体先后披露：全球口香糖行业第一品牌箭牌公司，已获美国政府专利许可，正在研发含有“伟哥”成分的“壮阳口香糖”。这种‘壮阳口香糖”，不仅能克服“伟哥”药片可能引发胃部不适的副作用，且药效也比“伟哥”快得多——仅需提前半小时咀嚼2分钟就能发挥作用；而“伟哥”需要提前至少1小时服用才见功效。面对新闻媒体的声音，箭牌公司不得不证实了以上消息，但无任何进一步的解释。“保持沉默，远离媒体，专注于产品"，箭牌公司始终遵循着创始人小威廉•莱格利(WilliamWhgleyJr.)确立的这一法则，所以人们至今都难以真正深入了解和理解这家以产品闻名世界的百年企业。然而，当我们坚持不懈地搜寻历史、萃取精华，揭开其隐蔽的历史面纱时，我们惊奇地发现——百年之前，出生卑微，普通如今天街头小贩一样的小威廉•莱格利，以口袋里仅有的32美元开始创业，却在其有生之年就把箭牌做成了全球口香糖行业中的第一，百年之后，遵循着小威廉•莱格利的经营法则，箭牌口香糖全球行业第一的品牌依然屹立 小威廉•莱格利成功创业的秘密是什么？出生卑微的肥皂推销员小威廉・莱格利出生于美国费城农村。一家人以父亲开的一间乡间廉价肥皂炼制小厂艰难维生。因从小倔强好动，小威廉•莱格利被乡村小学里的老师与同学视为“性情顽劣、典型的坏孩子”。10岁左右，他偷跑至邻近的纽约，靠做零活游荡了几个星期才回到家里。11岁时，他向学校门口的校牌上扔了一个馅饼，终于被乡村小学赶出校门。多年后他告诫后人：“不管我当时是否如大家印象中那样的人，但有一点我以后汲取了教训：有礼貌的人，才可能得到人们欢迎，也才可能成功。”被赶出学校后，怒气冲冲的父亲交给他小肥皂厂里最耗体力的活：拿一支木桨同时搅动几口制皂锅里沸腾的原料，使它们不沉淀。13岁时，小威廉•莱格利开始提着装满肥皂的竹篮，走家窜户去推销。从16岁开始，小威廉•莱格利开始独自驾着马车装着肥皂，去拜访费城、纽约、新英格兰等地的乡村小店主，劝说他们成为他父亲的肥皂经销商。而他的第一笔成功业务，是在跑了4趟之后才终于使一位小店店主进了1.18美元的肥皂。在漫长的肥皂推销员经历中，小威廉・莱格利领悟到：成功推销需要“不轻易放弃的坚决，和能与各种人都友好相处的心态”；而其中最实用的技巧就是“一直有礼貌，一直有耐心，永不作无谓的争论；并且不要忘记每次对客户都应表达诚挚而热情的感谢”。营销创新中发现商机1891年春天，29岁的小威廉・莱格利怀着独立创业梦想，带得妻儿和口袋里仅有的32美元，来到当时的新兴繁华城市芝加哥，注册了以自己姓氏为名的莱格利公司(TheWrigleyCompany)。公司的第一种业务，自然是代理销售父亲生产的肥皂。为鼓励零售店主多进货，小威廉・莱格利想到了用赠品促销的办法：他先用肥皂以货换货，去换回一些便宜的市场新产品；然后凡是来买肥皂的零售店主，他都免费赠送一定比例的那些产品。这种在当时很新潮的做法，吸引了零售店主卖他的肥皂的热情：花1种商品的钱，能进2种货，值！但是没过多久，小威廉•莱格利发现，他提供的其中一种赠品，烤面包发酵粉，反而在零售店里卖得比肥皂好。于是小威廉•莱格利灵机一动，转而经销烤面包发酵粉，而把肥皂作为赠品。1892年初夏的一天，他突然想到用当时5美分1支的口香糖作赠品，凡买1罐烤面包发酵粉的零售店主，他就赠送2支口香糖。结果口香糖又卖得比烤面包发酵粉好！于是小威廉•莱格利再次“转型”，开始销售口香糖，而把烤面包发酵粉、肥皂等作为赠品。1892年底，小威廉•莱格利觉得自己终于看清了梦想中的创业机会：推出自己的口香糖品牌，一辈子就把它做好。目前咀嚼口香糖的人还不多，但这种产品肯定会受到越来越多的人喜欢，最终成为消遣时尚。另外，虽然全美已有十多个生产销售口香糖的企业，但整个行业仍然处于一种潜力很大的未开发状况。（小威廉•莱格利用自己的姓氏“莱格利”作为自己的口香糖品牌名。但是，对于全世界非英语地区特别是亚洲地区的消费者来说，他们都根据其产品包装上醒目的箭形标志，而把小威廉•莱格利的口香糖品牌改称为“箭牌”，并且把他的公司名改称为“箭牌公司”。）当时，资金不足的小威廉•莱格利只能先去找了一家口香糖生产厂，委托他们为自己生产，然后装入自己的箭牌口香糖包装纸内。1893年，如今闻名世界的果汁味黄箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就这样相继问世。实干与智慧赢得生存然而要在新行业立住脚并不是一件容易的事。虽然整个行业还远未成气候，但当时已经存在的十多家口香糖企业，每一家都比箭牌的名气和实力大得多，且其中还包括了几家由儿个口香糖发明人创立的公司。特别是在1899年，美国口香糖行业中的6家最大公司组合成了“口香糖联盟”的托拉斯行业垄断组织，意欲兼并或清除像箭牌这样正在艰难发展的小企业。竞争的激烈程度，使小威廉•莱格利的箭牌公司多次处于山穷水尽的破产边缘。但小威廉•莱格利决心以实干和智慧来赢得这场生死战斗。为赢得销售商的支持，他长年不断地在全美各地艰苦跋涉，去拜访各地的批发商和零售商，并不断地去理解客户的立场并调整自己的思路以适应他们的需要。另外，他继续使用赠品作为吸引和刺激销售商买箭牌口香糖的手段，并很快扩展了赠品的范围，从灯、剃须刀到秤等几乎什么小商品都有。后来，他干脆做了一个赠品目录册，让客户自己选择。“销售工作中一定要知道，其实每个人心底都有‘不用付钱就能得到一点小东西’的占小便宜心理期望。销售商也是如此——如果能提供给他们一些免费的小玩意，他们肯定更愿意经销箭牌口香糖。”小威廉•莱格利告诉后人。除了通过赠品抓住销售商，同时小威廉•莱格利还知道产品质量是赢得生存的关键。小威廉•莱格利委托的生产厂商是ZENO公司，当时质量最好的口香糖制造企业。虽然ZENO的生产成本最高，使箭牌的利润十分稀薄，但为保证产品的高质量和稳定性，小威廉•莱格利一直委托ZENO生产，直至18年后被箭牌以慷慨的价格收购。对此，小威廉•莱格利告诉其家人：“即使小如口香糖这样的产品,质量也是最重要的。”而在公司管理上，虽然在早期的艰难创业中是小威廉•莱格利独自一人承担了大部分市场工作，但他对身边的员工总是非常慷慨大方地给予鼓舞，并对不同的意见都要细加思考。对此，他留下过惟一一句广为人知的话：“如果生意中两个人总是意见一致，有一个人是没必要的。”时间是成败得失的最终检验者。从1893年小威廉•莱格利开始销售第一块箭牌口香糖，到10多年后的1905年左右，箭牌已成为“口香糖联盟”打不死的叛逆者，在消费者与经销商心目中拥有了一席稳定的位置。创新与大器成就第一20世纪初，企业家们仍然享受在依靠消费者口口相传带来的市场增长中。然而小威廉•莱格利立住脚之后，在直接面对消费者的大规模广告宣传、产品促销、市场扩张等方面表现出来的创新，和其中蕴含着的敢于投入、身心开放的大器，首次让他们对“现代商业手法的第一个奇迹”瞠目结舌。直接面对消费者的最初想法来源于小威廉・莱格利对用赠品刺激经销商多进自己品牌的再思考。他想到：如果消费者要买，经销商没有赠品也必须进货，所以消费者才是经销商的核心驱动力，刺激销售更好的路应该是让产品和品牌信息快速、直接地到达更多的消费者那里。由此他确立了箭牌的市场法则：“快速告诉消费者、经常告诉消费者”，通过大规模广告宣传、产品促销等告诉人们箭牌产品的好处,以更快建立他们对箭牌口香糖的需求。1906年，纽约州的布法罗（Buffalo）、罗切Wi特（Rochester）>锡拉库扎（Syracuse）三市，人们惊奇地看到出现在有轨电车和马路公示牌上的产品广告：白箭口香糖。结果，销售缓慢的白箭口香糖开始成了这些地方的时尚品。第二年经济萧条，所有公司都在削减广告等开支。但小威廉•莱格利却想：其他品牌的产品正从公众眼里消失，这正是箭牌产品能意外吸引更多目光的最好时机。他坚定地把广告宣传的规模扩展至整个纽约地区。从1908年开始，他把这一策略开始向全美实施。结果，他的坚持与敏锐得到了回报：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成为美国人最喜爱的口香糖品牌，占据了最大的市场份额。箭牌终于登上全美行业中的第一位置。而之后，小威廉・莱格利从来没有停止过箭牌产品的大规模广告宣传，并且在广告形式内容和市场促销手法上越来越有“创意”。比如1911年，箭牌首创产品形象广告宣传：用“长着薄荷叶似眼睛的女孩”作为白箭口香糖的形象；同样在1911年，商业史上第一例大型户外广告出现：亚特兰大、特伦屯、新泽西之间的铁路线上，出现了由117块告示板相连长达1.6公里的箭牌产品广告：1917年，纽约时代广场上人们能见到了当时最为精致的电子广告牌——箭牌口香糖广告。1915年，小威廉・莱格利干了一件令世人觉得是匪夷所思的事：他向全美数百万个消费者免费赠送了每人4块的箭牌口香糖，其中包括邮寄而出的全部列在当年全美电话簿上的所有150万美国人。同样在1915年，他首次想出了大规模与客户互动的有奖企业活动：发起收集箭牌口香糖纸、并在上面用旧诗填新词表达对箭牌口香糖感受的游戏，结果他收到了1400万张这样的糖纸。1919年，他再次向全美消费者做免费赠送活动，而那时列在全美电话簿上的美国人已达到了7百万人。小威廉•莱格利在他生前还创造了很多个第一：他在箭牌的产品宣传上总计投入了1亿美元，成为当时在单个产品广告投入最多的企业家，虽然他当时决不是美国最富有的人；他第一个把口香糖放在全美范围内的餐馆收银机旁销售；第一个在口香糖产品的外包装上加上了方便消费者的撕扯条……而小威廉•莱格利的有生之年，箭牌也从美国本土第一快速成长为世界第一的口香糖跨国企业：1910年在加拿大建立美国之外的第一家工厂；随后1915年在澳大利亚，1927年在英国建厂。不同国际市场的偏好导致箭牌开发出了如今闻名天下的新类型新风味的产品。1932年，小威廉・莱格利去世，箭牌口香糖在美国市场和世界市场已牢牢地占据着最大的市场份额。永不过时的商业法则然而，小威廉•莱格利在艰难创业中确立的法则，则继续在箭牌公司的历代家族继承人心里默默相守。二战期间，美国人发现咀嚼口香糖有助于疏缓紧张、提高反应，因此军队的订单汹涌而至，国内的民用市场也需求急增，口香糖行业遭遇千载难缝的黄金时节。战争带来机遇，也带来了口香糖的质量下滑：由于原料产地的破坏，所有的口香糖企业不得不使用替代材料代替原来的优质原料。似乎所有的人都理解和原谅这种“战时行为”。然而，当时的箭牌总裁菲利普•莱格利（小威廉•莱格利的儿子），经过痛苦思考，采取了一件令人大为吃惊的行动：箭牌在消费者心目中最有影响、销量最大的白箭、绿箭、黄箭等三大品牌，从国内市场首先退出。至1944年，除了供应军队，箭牌所有品牌完全从国内市场退出。没有产品在市场上出现，必然面临着从消费者的记忆和爱好中消失从而被其他品牌代替的巨大危险。为与这种危险战斗，箭牌能做的就是贴出这样一张宣传海报：一张失去了口香糖的空白箭牌口香糖纸，和一句口号——“记住这张包装纸”。箭牌坚持承担着这种危险达2年之久，直至战后的1946年能重新获得一流原料，才恢复原有品牌的生产。但是，出乎包括菲利普•莱格利在内的所有人意料的是：2年之后重新出现的箭牌，受消费者欢迎的程度超过了战争以前……“即使如一片口香糖这样的小东西，质量也是最重要的。”菲利普•莱格利记住了父亲留下的一句法则。刘颖一一穿越终端封锁杭州人刘颖，今年32岁，之前在多家公司任销售主管，2001年底接受香港通用集团的邀请，担任中国区的销售经理。香港通用集团是一家有着40年专业文具制造和销售历史的公司，进入国内已有5年多的时间，凭着过硬的质量赢得了良好的口碑,跻身于国内一线品牌行列。对刘颖来说，这是一个很好的发展空间和舞台，可以大展拳脚。但让他万万没有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集团的国内销售正面临着巨大的危机——在和零售巨头家乐福的合作中，因为送货不及时，销量不佳，家乐福已在信用等级上把通用评为最低等级；同时由于进场费昂贵，通用这边也已苦不堪言。然而面对像家乐福这样的KA卖场，摆在通用面前的路似乎只有一条：尽量与家乐福搞好关系，答应其提出的一切条件，从而恢复通用在家乐福的信用，进而提高销量。一边是企业欲重塑终端形象，脱离低迷的销售状态；一边是卖场对企业的信誉评价不好，甚至要解除双方的合作。在销售上一直顺风顺水的刘颖，上任之初就接到了这样一个烫手山芋。追根溯源烫手山芋并非不能落肚，刘颖相信任何问题都有解决的办法。问题的症结到底在哪里？带着这些疑问，刘颖开始奔波于城市的各个超市，和超市主管聊天，和售货员攀谈，向业内人士请教。他发现，其实让厂家困扰的问题实际上也同样让超市感到苦恼。而面对众多琳琅满目的商品和有限的货架，超市既希望供应商的产品有号召力，品牌有知名度，销售量有保障；同时还希望合作关系能够长久，合作伙伴诚信守誉，不断壮大发展。因此从根本利益来说，没有哪个超市是想竭泽而渔，把供应商弄死。然而在具体的合作中，凡是两者关系突然绷紧甚至绷断的情形，要么是产品不好卖，超市不得不将其堆入角落，造成产品销售的恶性循环；要么是厂家不堪忍受巨额的进场费用，饮恨退出卖场。最终都是双输的局面：厂家产品不能入场销售，超市货源三天两头不稳定。很显然，刘颖发现通用公司在家乐福面临的问题并不是特例，而是大多数厂家的共同烦恼。既然是通病，那么解决起来就不那么简单。如果照先前的设想去做，刘颖觉得通用是不会有什么好的结果。看来要扭转乾坤，必须找到一剂灵丹妙药。可是有什么办法能让处于自己在家乐福面前握有主动权呢？一个偶然的机会，刘颖和超市的采购主管聊天，对方不断地诉苦。原因就是引进的品种常常达不到预期的销量，常常退场，如此循环，超市的正常利润无法得到保障，因此就不得不以提高进场费来弥补。刘颖眼前一亮：进场费！能不能在这上面作作文章呢?打蛇打七寸。如果首先能够解决超市的利润苦恼，从交费模式上让它感觉到厂家是一个充满销售自信的合作对象，不就能够止住恶性循环的势头？想到这里，刘颖仿佛一个蹒跚在荒漠的疲惫行者，眼前突然出现一汪清泉，顿时豁然开朗。又作了很多的调查和考证，在充分研究了超市的种种特性后，刘颖端出了一个和超市合作的“包费制”方案。方案的核心就是和超市进行一揽子结算，不再分期分批的交纳进场费等额外费用，而是采取按销量提取返利的模式；而合作初期作为诚信投资，厂家先将返利总额的三分之一付给超市。也就是说，如果通用当年在家乐福的销售额预计为1000万元，返利15%,为150万元，通用将先期向家乐福支付50万元。而在此期间，公司不再支付其他费用。当刘颖在公司提出这个方案后，几乎遭到了一致的质疑。原因很简单，条款明摆着对自己有利，以往公司的运营成本差不多占到25%,按照新方法，只有15%左右，超市怎么可能同意？艰苦谈判然而2002年春节过后，刘颖仍然踌躇满志地上路了——赶赴家乐福上海总部，就新一年的合作进行谈判。一般只需要半小时的谈话，由于通用在家乐福的恶劣等级，拉长到三个多小时。最后对方采购经理明确表示，以通用目前的情况看，要想继续合作，就必须得交纳更多的费用。上来就是一个下马威！看着对方一脸的冷淡，刘颖不动声色地说:“这些情况我都已经了解得很清楚，但是问题的发生双方都有责任，当然我们要负主要责任。不过家乐福是通用的重要客户，所以为了今年的发展，我们将采取新的方法，核心就是让家乐福赢利。”话音未落，采购经理非常吃惊：“赢利？和你们合作到现在，我们就一直亏，怎么赢利？下面的分店怨声载道，都要求我们和你们解除合作，选择其他的供应商！”在采购经理的疑惑中，刘颖摊出整个包费制方案，并一一细说。这的确对家乐福来说是新的合作方式，采购经理沉思良久，才告诉刘颖一个星期后再来。接下来的一个星期，刘颖又马不停蹄地到上海的各个家乐福进行火力侦察，他知道对方会从三个方面提出异议：一是增加进场费用；二是提高未达销量的返利；三是配送问题。但通过各个卖场的调查，刘颖的底气更足了：先给家乐福50万，这是任何公司都没有先例的!哪有供应商先无偿给进货商钱的呢？一个星期后，刘颖胸有成竹地开始了第二轮谈判。果不其然，家乐福的采购经理提出的正是他想的几个问题o刘颖说：“我们先付给你们50万。别的厂家有吗？”对方摇摇头,他接着说：“你们担心万一销量达不到，少了很多利润。我相信我们可以达到，否则我们不会冒险先拿出50万来。而且，无论销售多少,你们本身还享有基本的返利，总体上并不亏。”见对方开始犹豫，刘颖又抛出杀手铜：“其实对于明年的销售，我们已经有了一个整体的方案，我们将对销售进行重新整合，现在我们拟定了12个月的递进促销，我现在就可以向你承诺前6个月的滚动促销，合同一签，马上实施。”实际上，刘颖的方案恰恰解决了家乐福长期以来所担心的两个问题，一是合作不稳定怎么办？二是产品没有销量怎么办？一番话下来，采购经理同意了通用的做法，按照惯例，还需要商品总部的部长再签字，时间大约需要一个月。辉煌再造回到公司，刘颖立即开始调整各个分公司原有的销售体系。他明白，合作只是一个开端，要想顺利地使双方圆满完成全年的合作，还必须在销售上下工夫。刘颖首先抽调有一定经验的销售人员专门负责终端，另外还任命一个KA经理。以前的销售人员都是兼顾流通和终端，所以无法集中精力。接着解决一直被家乐福指责的物流配送问题，在全国筛选一些第三方物流公司，如上海华宇作为通用的配送商。同时设立专门的终端财务，与终端对账、结算，直接看到终端赢利的体系。为了和超市紧密配合，刘颖还对销售员进行终端关系的考核，销售员要和每个店处理好关系，与售货员、柜长、甚至主管及时沟通，否则很多措施到了分店不见得能执行。销售体系整改完之后，通用公司接到了家乐福的合同，于是刘颖又开始规划促销。他把通用公司的600多个产品分为两大类：一类是尖刀组，属于畅销产品，容易上量，专门用来与对手竞争；一类是盾牌组，这类产品量小，但有较高的利润。对于文具产品，3—5月正是旺季，在和家乐福合作的第一个月，刘颖拿尖刀组的文件夹系列作第一炮开火，采取了买十送二的促销政策。当月上海武陵店的销售额由同期的3千元飞升至5万元。家乐福方面简直不敢相信会这么好销！当月整个家乐福的文件夹销量突破了30万，而去年同期的销量只有10万。当然取得这样的成绩决不只促销一个原因。由于运用了新的体系，通用文具的排列面增大，堆头也变多了，业务员在维护方面也有了进步，经常拜访、监督，双方的合作变得密切，以往的断货、送货不及时也得到很好的改善。2002年全年，通用公司在家乐福的销量突破了1600万！当刘颖再次走进家乐福的总部时，迎接他的是热情的笑脸和赞不绝口的夸奖。在包费制取得成效的同时，刘颖又把它推向其他超市，都取得了不错的效果。当年整个通用集团中国区的销售较上年增长了35%。一年下来，刘颖交出了一份漂亮的答卷，但对他而言，这不过是自己职业生涯中一次再简单不过的挑战。“如果你想要别人给你什么，你首先要给别人一些什么。”刘颖对自己的成功，用了这样简单的一句话作为总结。通往门业帝国之路两年里,赫赫有名的美心门业取得了令人吃惊的跨越,但似乎并没有展露什么惊人的手段;耳闻目睹的是一个个革命性的结果,但无人告诉我们,这里曾经有过一次次革命性的过程。一切进步,都以一种沉稳的、内藏式的方式完成;所有演变,都犹如腌咸菜一样一层层从底部渗透了出来。因此,我们的采访好比是面对一个结构复杂的密匣,每揭开一层,都欢喜赞叹一番,同时小心翼翼地点燃一盏思维的烛火,以照亮这家企业从平凡到卓越的内在机制。走向陌生西方思想家萧伯纳说：人生有两大不幸，一是你孜孜以求的东西始终得不到，二是终于得到了。2000年，美心集团掌门人夏明宪几乎同时得到了他孜孜以求的三样东西。这一年，“美心门”的市场销售总额突破十亿人民币，一举成为中国门业大军的领头羊。同年，美心公司一次性通过了美国安全门UL国际认证的全部测试，登上了世界门业技术的“紫禁之巅”。年底，伴随着“美心门”在纽约时代广场——这个全球黄金商业区专用门业超市的剪彩，夏明宪亲自督导的出口业务做到了1700万美元，昔日的“榔头工业”，迈入了世界级的大雅之堂……在此之前，夏明宪在业界有一个响当当的绰号——“门业教父”。11年前，36岁的他在自己那间鲜为人知的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门由此诞生。脑袋一拍而响彻市场，一个人的灵机一动发现了一个产业。2000年，经过11年的资本积累、品牌打造、技术创新和渠道建设，好消息终于在这一年纷至沓来。美心人群情振奋，夏老板激情难抑，年终总结会上向员工们展望未来：“事实证明，我们有能力冲刺21世纪，打造世界门业基地，做全球同行业第一艘航空母舰。”随即美心人一伸手，在重庆经济技术开发区内圈地两百亩，计划投资五个亿，三年之内建成国内最大的单体工业厂房；同时从国外定做五条全自动数字流水生产线，将产能扩张三到五倍……然而任何花团簇锦的蓝图，都必须在成长的阶梯上接受考验。翻过年头，出乎所有人的估计，美心门的产销量增长意外地陷入闷局。原因有三：其一，主要竞争对手在经过短暂的品牌、渠道和研发策略的调整之后，很快从远远落后变成了相差无几，竞争白热化；其二，行业小厂在门业市场的春天像野草一样蓬勃生长，他们以作坊式的成本、低质量和低价格的传统打法冲击市场；其三，美心公司本身也陷入了“领头羊综合症”，当他们向同行再也学不到什么的时候，创新就成了天马行空“操感觉”，每一步都需要更多的时间，付出更大的代价。而模仿者却总是快过原创者。与此同时，更大的忧患也已迫在眉睫：国内外大资本开始对这个高速成长、利润丰厚的领域刮目相看，蠢蠢欲动。这一年夏明宪接待了三起前来寻求合作的资本代言人，在遭到拒绝之后，无不扔下了相同的话：有没有美心合作，我们都干定了。以为已经跑得很远，其实别人亦步亦趋；以为已经站得很高，后来者一步就登上了楼梯。夏明宪突然发现这样的“王座”坐起来一点都不潇洒，如坐火山。新的厂房建设已经动工，如果市场占有率盘桓不前，毫无疑问，产能倍增的速度就成了没有方向的速度，“落成之日即垮塌之时”的悲剧，就将在自己的头上上演。他认识到，中国制造业的竞争力，其实早已不是早班车和末班车的问题了，而变为综合门槛的高低问题。那么美心人该如何做，才能真正地、一劳永逸地提升自己的门槛，也即是提升别人赶超自己的机会成本？一段时间夏明宪非常困惑——在困惑中沉默，在沉默中思考。他的困惑几乎是写在了企业的脸上；美心厂区的大门左侧，一个两百平方米的喷绘标语架上，一年之内在他的授意下换了三个主题词：“绝不为眼前利益出卖未来”（强调质量），“谁升起，谁就是太阳”（强调市场）和“技术的美心”。然而紧挨其侧的另一则标语却始终没变，因为它代表了这一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。冰点理想与现实的距离，对于一个企业来说，就是核心能力与更广阔市场的距离。2002年元旦刚过，夏明宪召开企业高层会议，会议的议题为“提升和改装美心的核心能力"。“成本控制”，成为这次会议确定的下一步工作重点。夏明宪告诉自己的同仁：研究世界上所有持续成功的企业,你会发现惟有一项能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。但这是一个知易行难的道理。成本问题说来简单，其实复杂而艰险，因为它几乎涉及到一个企业方方面面的改革。此后两个月里，夏明宪挥舞着大刀，茫然四顾，实在不知该从何处下手。一年多以后他告诉记者：“对于企业成长来说，活下去是活得好的大敌，而活得好又是活得淋漓尽致的大敌。原因何在？就在于难以舍弃。”谁不想活得淋漓尽致呢？“这个行业没有世界级的跨国公司，但它同样是家家户户的必用品，因此它必然要产生世界级的跨国公司！很显然，我们是离目标最近的那个企业。”美心人思前想后，决定放手为明天一搏。2002年4月1日，美心公司向全国经销商发出通告，从即日起,美心门向经销商的供货价格下浮20-30%——也就是说，一夜之间美心产品的出厂价格，降到了几近制造成本的冰点。这是一记怪招。尽管任何成本控制的手段，其目的都是为了压低市场价格，扩大市场占有率，但美心公司此举是从目的倒推回手段。夏明宪的逻辑是：企业没有利润是不可想象的，压力之下，反而能逼着企业从各个环节挤出多余的成本，还原为利润一所谓舍得，是先舍而后得。这也是一记狠招。全国同行中较有规模的企业，大多数因为不愿削平看得见的利润而难以跟进，经销商大失所望，纷纷转投美心。小规模作坊式企业失去了价格优势，立即溃不成军哀鸿遍野，仅浙江一省，半年之内倒闭的中小防盗门企业就超过50家。更令夏明宪心头大石落地的是，经此一役，由于利润空间缩水，绝大多数在门业市场边持币观望的“资本家”，都几乎同时失去了进入这个领域的兴趣或信心。这更是一记险招。根据综合评估和测算，在原材料价格不变的前提下，美心的产品以冰点价格流出厂门，假如销售规模翻一番，则利润率有望回到从前的三分之二水平；销售规模翻两番，则利润率超过从前的比例，利润规模剧增两倍以上。但假如销售规模并不应声增长或增长缓慢，美心公司此举就形同自杀。担忧似乎很快化为了虚无，市场给了勇敢者一个结结实实的拥抱。“降价令”发出的第二天，经销商的车队蜂拥而至，排队在厂门口拉货；随车到来的各地经销商兴奋无比，几乎把美心营销部的先生小姐们灌得人人醉酒。美心门的产量当月递增20%,次月递增30%。加盟者纷纷登门考察，美心营销部门则顺势将营销网点渗透到县级城市；同时采用储备经销商的方式，对现有不合格的网点进行淘汰或降级处理。然而风险总是在成长者最脆弱的时候不期而至。2002年夏天，受国际市场影响，国内钢材价格突然飕升，最高涨幅竟达60%,从3000元/吨涨至5000元/吨。这是一个令全行业都感到触目惊心的涨幅。这个夏天的美心人一边面临残酷的成本压力，一边面临火暴的市场行情：按照新的原材料价格组织生产，势必形成销售越多亏损越多的局面；而与此同时生产车间开足全部马力不分昼夜地赶工，仍然无法缩短集团大门前那蜿蜒逶迤的“车龙”。按照行规，美心公司可以有两个选择：其一，顺势涨价，而且所有的同行都在涨；其二，向经销商收取一定比例的赶工费，变相缓解成本的压力。但夏明宪决心"控制欲望”，他的底气来自美心公司雄厚的现金储备：俄们可以通过大规模采购降低成本，通过技术创新、流程创新、设备更新降低成本，但绝不能靠出售企业信誉来转嫁危机。”夏明宪下令动用储备钢材维持低价政策；提前采购全自动数字流水生产线以提高日产量。“砸锅卖铁，背水一战”。三个月后，钢材价格缓缓回落。美心公司成为唯一在艰难时刻维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。2002年，美心门的产销量同比翻了一番。2003年6月，夏明宪平静而自信地告诉记者：“我们目前的产销规模，已经使我们的利润率达到甚至超过了降价前的水平，而且我们的成本还在可喜地下降，因此我们还有降价的空间。”——对于全国上千家防盗门企业来说，这是一个可怕的宣言，因为它标志着又一场行业洗牌，“大个子压死小个子”的时代就此来临。浓缩采购成本2002年4月，美心公司供应部经理张国兰突然感到自己的脖子被勒紧了。“降价通知”发出的第二天，夏明宪向她下达指令：从今天开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。这让她有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。”而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？”两天后夏明宪亲自来到供应部给全体人员做动员工作，整整一个下午讲了三点：第一，市场永远不相信100分，再优秀的企业，也能够做得更好；第二，企业的采购成本波动一点，就会造成利润成倍地变化，所以你们的成绩就是美心的命脉；第三，从前的开架式采购仍然是“坐等山货”的形式，我们完全可以走出去，突破眼光的局限……一年以后，张国兰告诉记者：“夏老板具有天才般的预见力和鼓动力。”走出去的张国兰们南上北下东游西荡，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了动态的成本管理模式。首先，针对特大供应商即国内外的大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5-8%,比市场零售价低15%。于是仅2002年秋天的一次采购，美心就比同行节约成本近一千万元。随着采购规模的与日俱增，这个蓬勃成长的门业巨人找到了做上帝的感觉。钢厂开始定期向张国兰提供钢材的价格动态，并主动提出为美心定制采购品种。“比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费。又比如他们还在2003年专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……”针对中小供应商，美心的“新发明”堪称是革命性的：将上游配套企业联合起来，统一由美心出面采购原材料，综合成本减少20%；配套企业从美心领回原材料，生产出来的产品直接拉到美心的库房，然后凭验收单到财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。面对新配套品种，美心则以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能高于生产成本的10%。合作方减少了投入，降低了风险；美心降低了成本，增加了收入。于是八方受益，皆大欢喜……记者：据了解，一年多以来，美心公司最大的成本控制源自采购成本的降低，而采购成本的降低又似乎不仅仅是因为规模的扩张，似乎还包括方法的调整，能谈谈你是怎么引导这个过程的？夏明宪：在我看来，一个有着十余年成功历史的制造企业，变革的最大难题，就是根植于每个人心中观念，我们称之为一种“习惯止动力”的东西。因为已经领跑了，成功了，所以当然就以为自己已经尽力了。因此这一段时间以来，美心高层所致力于的不仅仅是规模扩张，更重要的是观念调整，强调创新，强调学习，强调永无止境的改良精神。体现在采购环节，就是要求他们不断地思考和发现，不断地跟进与谈判，不断地寻找方法从每一个细节上获得节约。记者：根据测算，从2002年初到今天，美心的综合采购成本已经降低了17%,同比全行业的平均水平要低23%,在此基础上，你认为这一块还有下降的空间吗？夏明宪：当然有。尽管全球制造业正在流行一个说法一“规模无效应”，但以美心公司的发展阶段和行业特征而言，还远远没有达到规模效应的上限。除了直接的原材料采购成本尚有很大的潜力以外，很多手段都是我们可以运用的。比如美心过去几乎不和银行打交道，现在我们可以尝试建立银行信用体系，以开信用证的方式支付货款，降低成本；又比如三峡大坝蓄水之后，万吨巨轮开上来，水运成本立竿见影降低了36%,我们就可以调整采购方向和运输结构：再比如我们的开架式采购还可以做到更加透明，甚至通过网络招标的方式，让更多的供应商参与竞标，同时也让老的供应商们重新审视自己的成本。记者：但海绵终有挤不出水的时候……夏明宪：我们只能顺时应势，尽力而为。技术无敌，学习有价夏明宪对速度有着天然的偏好，他在十五年前的梦想是“做一个赛车手”。而一切速度的提升，往往都离不开新技术的应用，因此夏明宪对技术部门百般重视：“别人跑五步我们要跑十步，没有先进技术的推动是不可能的。”技术人员享有特权，比如出差可以像厂级领导一样坐飞机。技术科长叶双全是这个企业讲话最有激情的人，他认为这是一种职业病：“近十年来，几乎每时每刻都面对着令人兴奋的企业技术革命，一天不进步，就觉得很空虚。”在他的率领下，美心门业不仅在门类款式的设计能力、新型安全门的开发能力、大型模具的制造能力等方面远远地领跑于同行，而且在非油性漆技术、PVC钢板覆膜技术、复塑板防火防盗技术、钢木门防火防盗技术等领域迄今仍保持独家优势。2002年春天，夏明宪亲自制定了技术科的年度规划，其核心要点就是：集中精力，提升企业的生产运营速度。“榔头再也敲不出企业的未来！”夏明宪告诉自己的同事们。这一年，美心公司斥资3000万，于全行业第一个在国外订制了一套全自动数控流水生产线。当国外专家蹲在美心公司连续几个月进行设备调试时，叶双全和技术科骨干们鞍前马后地提供着服务；专家一走，美心人已完全掌握了这一套设备的所有关键技术。三个月后，以600万的代价，美心公司成功地实现了全自动数控流水生产线的国产化，成本更低而且质量更好，更加适合门业生产的个性化需求。“买鸡生蛋蛋孵鸡”，美心在非标数控设备的生产能力上，就此达到了世界一流水平。这是一场静悄悄的密不外宣的技术革命，但它对企业生产力的推动超出了所有美心人的想象：一年之内，美心以买一套数控设备的钱自制了五套；同时由于对这套设备关键技术的消化，无数过去积累的技术难题迎刃而解，数控折弯机、数控冲床等自产设备纷纷在半年内投入了生产。“这意味着什么呢？”叶双全告诉记者，“一台数控流水生产线的产能，相当于过去美心总产能的一半，而操作人员只有全厂工人的二十分之一；一台数控折弯机一分钟滚边五六个，过去的人工滚边是五六分钟一个……而且所有的数字化生产都将会大大改进产品质量，降低生产成本。”一次技术革命带来一场企业质变，然而冰冻三尺却非一日之寒，美心公司雄厚的技术实力得益于十多年来，这个企业所养成的持之以恒的学习能力。夏明宪十年前送女儿上学时心中顿悟：“一个孩子，她最大的希望就是学习。”从此，这句话成为指导美心成长的最朴素的哲学。学习尚需方法才能事半功倍，夏明宪的方法有两条：一，读万卷书不如行万里路，走出去看才能受到真启发；二，功夫在诗外，向同行学不如向外行学。十多年里，美心人的脚步从美国到日本，从GE到丰田，从海尔到格兰仕。在一个摩托车企业，美心人抛弃了榔头敲打肩扛手提的原始组装，发明了门业悬挂链流水组装，大大促进了生产效率；在一个建材生产车间，美心人领悟到原来门扇和门框可以分头生产，精确组装，此举改善了房产商的建筑程序；在日本丰田，夏明宪下定决心投资生产车用门，“因为汽车门的板筋技术堪称世界尖端，学会后用于普通门的生产，那是什么感觉？”“在美心，只要你不断地学习，就能够淋漓尽致地运用；有朝一日即使美心垮掉了，你仍然是一个专家。”夏明宪对叶双全和他的部下们说。服气的叶双全们拼了命地学以致用，于是越来越多的废料变成了有用品，越来越多的榔头工人变成了技术工人，越来越多的美心产品成了同行难以企及的低成本、高品质的标杆。技术进步同时推动了市场的视野：至2003年，美心门业除防盗门外，已相继投产防火防盗门、防火门、室内门、车库门、卷帘门……一个品种变多个品种，市场前景骤然放大多倍；同时首开全球门业个性化定单生产，凭借强大的门类款式设计能力，走向不同文化、不同宗教、不同肤色人种、不同地方准入标准的世界各地。“我们的下一个目标，就是门业生产完全自动化，让一个车间儿百人轰轰烈烈汗流狭背的工作场景，变成几个人安安静静井然有序的机械化吞吐。”叶双全最新的军令状豪情万丈。一个全球性的难题——榔头工业的现代化大生产，就此在美心人十年如一日的学习中冰消融化。全员成本运动采购部门和技术科越干越有方向，干得风风火火，异常有成就感,生产部门“眼红”了。总经理助理李晓主抓生产，借此向车间的中干们煽情：如果美心是一轮早晨的太阳，它的升起怎能没有我们的手去推动呢？于是万众一心上马6s管理，引入赛马机制，完善目标、控制、激励三大管理体系——“生产管理的核心就是建立一整套'游戏规则"同时以“文化为引导、培训为宣导、典型来促进”，让“游戏规则”深入人心。“简单是复杂的千锤百炼，规矩是人性的不断归整。复杂的制度好比一张张无形的铁丝网，如果人们把铁丝网记得烂熟，就反而显得目标明确，行为简单而自由；同时运用激励机制，让付出和努力都能够得到更多的回报。”李晓认为这就是美心生产管理的核心。一系列的数据证明着生产体系的日新月异：从2002年6月到2003年6月，美心门产品的返工返修率从1.17%降为0.21%,报废率从0.82%降为0.42%,产品一次交检合格率从82%增至98.4%……随着设备的更新，效率也得到了更大的提升。尽管日产值在增加,定单交货时间却反而从一年前的近两个月下降为10至15天。但一个偶然的定单交货事件，却促使夏明宪在企业网络化管理上下了决心。2002年11月，美心海外业务部获得了一份来自西非的一千扇部落门定单，按常规签定的合同是15天内从国内海关启运，27天抵达。但生产过程中，却突然发现某个并不常用的零部件缺货了。这个信息从生产部门到采购部门再到财务部门，最后手续完备采购运输回来时已是21天以后的事情。西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮：“用导弹运也得按时交货，不然贵公司要赔偿一切损失。”美心公司赔偿了一切损失，夏明宪痛心疾首：“关键是信誉受损！”当即下令上马企业网络化管理系统——ERP0半年后，夏明宪在他那间宽阔的办公室里一面敲击电脑，一面向记者描述着ERP系统的妙用：“从前是财务一个系统，采购一个系统,库房、生产、销售等各一个系统，相互之间互为孤岛。现在是网络把一个个岛都连接起来了，变成了一个动态平衡的制造系统——工人踩一下冲床，整个企业的数据就会发生抖动；销售部门键入一扇门的定单，整个企业的生产计划就会立即变化；而我随时敲敲键盘，就可以掌握这个企业所有部门的运营细节。”那么它对成本控制的意义何在呢？夏明宪指出：“比如某零部件库存计划是50-100件，当它变成了49件或101件，系统就会报警;资金库存也是如此。再比如交接班，从前是上千人花上大半个小时在一起点数交接，场面吓人；而现在是一两人上电脑看看数据就完成了。因此当企业所有人都开始围绕这套系统不断提升效率，企业单个环节的成本控制，就慢慢演变成了全员成本运动。”"一切效率都是成本，一切成本都是价格，一切价格都是市场，一切市场都是生命。”这样的道理在美心高层年年讲、月月讲，天天讲，“和尚念经敲木鱼，日久生根悟佛理。”这个企业开始从方方面面浸透了这样的条件反射。就连即将竣工的新办公大厅的格局，其控制成本的匠心也令人叹为观止。和300米外的老办公大楼相比，这个正在轰隆隆进行最后阶段施工的办公大厅，尽管看上去只是高度的不同，但在夏明宪的蓝图中，它所带来的节能降耗却是实实在在的。比如过去十层楼仅服务人员就得安排十个，要配置十台复印机，十个会议室；今后将变成一个平面办公，最多五个服务员、三台复印机、四个会议室就够了。又比如等电梯，过去美心人每天上下电梯平均每人浪费半个小时，而一层楼办公后交通车可以直接开到办公室门口，不浪费一分钟；每一个驾车到来的人也不需要再满世界去找停车场，因为大门前的车道宽达40米,足以满满地停上八排车……“这个企业有很多个成本控制圈，都和利润挂钩。它们的表现无非体现在从时间上提前或延后一分一时一天，从消耗上增加或减少一个点两个点三个点。这并不是多么轰动性的大事，但只要把简单的事情做深做实做透，就是我们的竞争力。”夏明宪告诉记者。是的，今天的美心人似乎已渐渐明白，在通往门业帝国的路上，这多一个点和少一个点，提前一天和延后一天，看似差别不大，其实中间是隔着生与死、成与败、企业良性循环与恶性循环的深沟大壑。生产即消费，消费即生产亿万富翁夏明宪不抽烟不喝酒不搞奢侈消费，“一生除了做大美心别无爱好”，就连50大寿的生日，也只是请家人和朋友吃一顿火锅了事。如此辛苦赚钱所为何来？他的回答是：“把每一个铜板都投入到企业建设当中。”这话似乎是套话，但竟然就是实情。几乎所有美心人人都知道，作为企业家的夏明宪有习惯性的花钱欲望，而且“追求无止境”。赚钱一万元时，他花一万元买来一辆二手货车；赚钱一百万时，他用一百万修建了更大的厂房，买来更好的设备；赚钱一个亿时，他倾资建设了重庆市第一个花园式“工业旅游企业”。而在美心门业每年将趴下数亿利润的今天，夏明宪又宣布投资做亚洲最大的单体工业厂房，购置世界最先进的数字化生产设备。“大把赚钱大把花消，此所谓生产即消费。”夏明宪几年前曾对记者开玩笑说，美心为扩大内需做了毫无保留的贡献。钱花了出去，而且花在了刀刃上，夏明宪发现“消费”所带来的结果是很愉快的：设备改进优化了企业竞争力，厂房建设增强了从员工到消费者的信心。“在今天，95%以上到过美心的加盟商和大客户，都可以被我们的硬件环境击溃心理防线。”消费直接拉动了市场，推动了生产，这是一个情理之中意料之外的结果。这个结果坚定了夏明宪持续消费的信心。但硬件需求有时而尽，企业还必须学会更有水平地花钱——从崇尚“硬件就是生产力”，到相信“软索才能套猛虎”。“所谓软索就是企业的人才。”夏明宪告诉记者，“人和人之间手挽手，既能够坚不可摧，又可能一触即溃，其间的差别，就在于企业凝聚力的强弱。”凝聚力也是需要投资的，于是2002年起夏明宪拿出企业的相当一部分利润，做了三件人心大快之事。一是耗巨资建设全球第一个“万国门博物馆”：通过对世界门文化的考证，收集从山顶洞人到现代人，从非洲人到亚洲人，每一个时代、每一个国家具有典型特征的门，陈列于美心占地数百亩的厂区。此举一方面是让门的文明史和葱郁的绿色植物一道，化解了金属制造业的坚硬和冰冷；一方面让所有人在耳濡目染之间，思考企业，思考人生,提升修养。二是在企业内创建白领俱乐部，在新厂区兴建游泳馆、网球场、高尔夫练习场……同时夏明宪还决定立即颁布一道闻所未闻的政策：允许高层管理人员上班时间去游泳或打球。“在今天的美心，越来越多的人不仅仅是用双手、用榔头来创造效益，而是用创意和思路来创造效益。”他说，“鲁班发明锯子，就是在毫不相关的活动中产生的灵感；因此精神产品的出笼，同样也必须符合它的生产思路。”三是出资兴建员工福利房，以低于成本的价格卖给积分高的员工，或不要钱奖给有功员工，真正实现“美心就是我的家”的愿望；同时宣布给所有高层管理者和部分中层管理者配私车——“让美心人无论精神上还是物质上，都受到对手及朋友的尊敬。”更令所有员工感到兴奋的是，夏明宪在这一年投资创办或收购了一系列的小公司：园林绿化公司、砂石公司、建材公司、贸易公司等等，看似无聊，其实意义深远。这些公司投资很小，办得好可以成为美心的新经济增长点，办得不好也无碍大局。那么它们的妙用何在呢？美心企划部陆经理告诉记者：“比如有很多创业期间的老员工，敲了十年的榔头，为企业的成长付出了青壮年时光。但现在他们开不动数字化机床了，或做不了大企业管理工作了，如果不想滥竽充数，按照刚性的‘末位淘汰制'，他们就应该被淘汰。但我们的做法是把他们派到这些小的公司去，不需要太高的技能，凭勤奋和经验就可以赚钱。因此他们可以拿更高的工资，甚至占有股份，直到在美心大家庭里光荣地退休。”“门业教父”夏明宪曾深信一句话：“没有制度的企业是不可想象的，但成为制度奴隶的企业同样是不可想象的。”因此如何更好地做人的工作，调动每一个人制度框架之外的热情，多年来一直凝结在心,成为他思维深处的重中之重。从2002年开始，上述举措尽管在业界默默无闻，但在企业内部却已堪称惊天动地：因为所有的新员工都认识到这个企业值得终身依托；而所有的老员工都发现，十年的忠诚和打拼，终于迎来了企业的强壮与幸福。中国制造业的人本理想，就此在美心落地生根，开花结果。一个门业帝国的完整模型，就在这厂房拔地而起，设备迢迢而来,人才奔涌而至的时刻，在夏明宪的心中崛起。他进步，所以你进步一一新官上任团队提升手记管理的要义在于“管人”,而泮“管事'”，新官上任三把火,这第一把火往往从人员开始。2002年我被调到公司策划部任经理，一段时间的摸底工作后，团队内人员的特点清晰地摆在我面前——有能力、有个性、决策时以自我意见为主、相互之间的协调沟通不足。为了要提高策划团队的整体业绩，经过与领导的沟通，我开始按部就班地“动手术”：帮他进步首先，摆在我面前的是树立威信与取得信任。树立威信不能仅靠领导的授权，还要靠自己在业务上的优秀表现才能赢得同事与下属的信任。但策划部的人员是各方面的“专家”，我不能在短时间内全面击破,只能选择“逐个击破”的策略。从做内务的信息主管A的工作入手。A工作认真，沉默寡语，忙碌的身影，似乎有永远做不完的工作。通过实际观察并参与他的工作后，我发现A工作方式是流水线式的，基本不分重点与紧急情况，经常是这件工作进行中被另外一件工作打断，工作既没有计划，也不清楚各项进展情况，而且受领导临时性任务的干扰也比较多。接下来我与A进行了充分的沟通，运用时间管理和写工作日志的方式，来提高工作效率。每天上班前10分钟与A一起制定当天的工作计划，并将计划粘贴在自己的工作桌前，中午与下班前各跟踪一次完成情况。每天早上、中午、下班前，我都主动提醒A,这样持续了一周。第二周的周一早上,我花了2小时教会A怎样在时间管理中运用工作的重要性和紧迫性为两个重要属性来计划一周的工作。重要性是根据各项工作价值的大小一分为二；紧迫性是根据各项工作的完工期限分为急迫和不急迫。这样划分确定为四个象限。再来对每个象限工作性质进行分析：急迫不急迫紧急状态准备工作计划；措施重要 迫切的问题澄清价值观；人际关系的建立限期完成的会议或工作增强自己的能力造成干扰的事、电话忙碌琐碎的事；广告函件不重要信件、报告电话；浪费时间（聊天）会议；许多迫在眉睫的急事逃避性活动经过这样一分析，A的思路马上清晰起来：原来的工作多、乱、杂，忙无头绪，现在轻重缓急一目了然，不但工作起来轻松了许多,而且做起来也很有成就感。A越来越有信心了。一个月下来，A的工作变化，得到了领导的表扬和同事的认可,与我成了好朋友。而A也自然地将所有的功劳都归在我身上。与他沟通开门红对我来说至关重要。我有信心将这个团队带好，我也更加坚信按我的方法去改组这个团队。我的第二个目标是击破在市场调查方面的“专家”B,B性格外向，善于分析问题，情绪易受外界因素影响而波动。除了正常的工作开展外，我得寻找机会向B展示我的能力以及与B进行很好的沟通。一次很好的机会是营销中心计划进行一次市场调查，我安排由B负责，但我争取到了与B一起出差进行市场调查的机会。我们一起深入到社区、商店、县城甚至农村，每天的调查工作我带头与每个消费者进行深度访谈。我们一起住在农民的家中，天天喝小米粥、吃馒头。在这样的环境中我们之间有了更多的了解与交流，我们从大学谈到工作，我们从公司谈到社会，这样B对我的过去有了一定的认识，对我的排斥逐渐打消。有一次我们在一所小学进行课堂演讲与训练，由我进行演说与宣传。我的讲解深深吸引了学生与老师，在最后时刻我们一起朗诵了活动口号，整齐有力，打动了每个人的心。在回来的路上B对我说，他佩服我！走进团队一切正在按计划进行。C是团队内资历最老的人，又是产品推广方面的能手，属于美国行为科学家梅奥讲的“组织内非正式组织的领袖”。C是团队内有相同爱好的人的“头儿"，也就是在策划部团队内，大部分人有一种共同的爱好，我必须知道并参与他们的活动。后来在周末我知道了大家喜欢去喝咖啡，于是我以部门的名义请大家喝咖啡，第一次正式进入了这个非正式组织。大家聊天，无所不谈，最后还打了一会儿麻将，我输得一塌糊涂。每次聚会的交流，我努力发掘团队内的其它爱好，经过尝试发现,许多人喜欢进行体育锻炼，于是我们一起去打篮球，原来C也是篮球高手，只是岁月不饶人，已不是我们的对手了。就这样经过一段时间的磨合，我后来居上取代了C成为新的“领袖”，并将娱乐项目从打麻将转移到打篮球上。组织改革舞台已建好，就看我怎么表演了？我开始实施第二步计划，重新对策划部进行了功能性描述，改善组织结构，进行岗位划分，取消以前每件事大家都干干的做法，增强组织内个体工作的专业性。我们按下表设立四大中心（市场信息处理中心、市场调研中心、业务培训中心、市场策划与产品推广中心），并对每个岗位上人员能力提出一些基本要求。按岗位对人员进行重新划分，每人对每月工作进行计划，并各自负责一方面工作，按计划推进。营销中心策划部功能描述

功能描迷冈位能力要求市场信息处理中心.销售政策的拟定、颁布、备案、检查及协助施行.促销分析、评估及信息备案.有关价格设置与调整的设计、备案与核查.市场操作先进经验总结、发布.产品分析、竞争分析、消费者行为分析的披露.联销体丙方返利的操作说明、指导、核查及协助处理.相关业态、产业变化信息总结交流.客户信息服务9,各种业务管理表格的设计，沟通与检查信息主管名办事iA真、仔细熟练使用各种办公软件编辑与写作能力突出对市场营销基本理论知道、理解对分析方法知道、善于运用沟通能力强，主动打电话，善于倾听合理运用时间，工作效率高按时上班，有较强纪律性市场调研中心.协助公司故略研究小妲进行市场研究.进行有关市场问题的调查与研究.进行产品测试、价格弹性测试等市场测试.新型零售业态的调查、研究、预测.品牌提升、品牌运作的协助工作.分析特殊市场的销售机会、潜力与操作方法市场调研主管一名市场调研主办一名肯吃苦对市场调查理论与方法精通对市场营销基本理论知道、理解对分析方法熟练运用沟通能力，善于提问与倾听有较强的文案能力业务培训中心.业务员市场操作知识培训.业务主管市场运作培训.新生市场知识、产品知识培训.现场培训、技巧培训.区域市场客尸培训培训师一名幽默、知识面广较强的演讲、口才表达能力言行激励高手对营销理论、管理学理论精通善于总结与分析市场策划与推广中心.产品规划、市场规划.白安琪、小包装产品的市场策划.重点产品、重点市场的开发.市场策略的拟定.竞争对手市场的攻击.与广告部一起进行品牌运作策划场划首名场广营名市策主一市推主一知识深、肯吃苦、文案精能长期出差，经常深入市场一线较强的沟通协作能力熟悉品牌运作的相关知识有把握全局的能力莪强的寻找客户能力、一对一推销能力按岗位对人员进行重新划分，每人对每月工作进行计划，并各自负责一方面工作，按计划推进。这样实行后，工作得到了很大改观，但不能保证工作的及时有效性，也不能自动跟踪工作进度，只是靠我每天的督促。于是我引入目标管理与绩效考核，明确规定每个岗位每月的任务。各岗位责任人根据各项任务的完成情况，一方面自己进行逐项的自评分，另一方面由我根据任务完成内容的检查进行评分，最后的得分就是本月绩效考核得分。将考核结果与奖金进行挂钩，策划部人员收入的40%来源公司销售业绩（毛利实现情况），60%来源于每月绩效考核。这样每个人每月有具体的工作目标和工作项目，自己列出工作计划，自己跟踪工作进度，我只进行抽查与检查，帮助大家解决工作中遇到的问题以及进行业务指导。日子一天天过去，策划部已步入正规。而随着策划部团队的进步,随着每个人的进步，我也在进步。“他进步，所以你进步”。做一个从容不迫的管理者在深圳飞往北京的航班上，我遇到了乔。乔曾是我弟弟的同学，家境很富有。从前见他，总是一副笑眯眯、春风得意的样子。如今见他，大有不同，两簇剑眉深深紧锁，言语中全无自信。我以为他家中出了什么变故，详细攀谈才知道，乔大学毕业即出国深造，几年留学归来，一心想脱开父亲的羽翼，自打天下，如今虽然如愿但并不如意。天捷公司成立两年来，始终踉踉跄跄，举步维艰。眼看着父亲经营诺大一个集团企业依然从容不迫，自己相形之下，每天忙得不亦乐乎，却成效甚微，信心日短一日。他知道我一直从事管理咨询工作，所以很希望我能帮他找到解决办法——究竟怎样才能做一个从容不迫、卓有成效的管理者？管理工作为何不见成效其实，这样的现象在众多管理者身上都普遍存在着。加拿大管理学家明茨伯格在通过长期对管理者工作详细研究后，认为“在现实的许多企业里面，管理者所发挥的作用是不够的。而其原因并不是管理者能力的不高或者时间上的不够，关键在于管理者所做的工作并不是企业最主要的。许多管理者往往做一些自己不该做的事，这些事对企业的管理及生产效益的提高不能带来任何有益的帮助，他们只是在浪费时间。”乔是否“只是在浪费时间”，我不能妄下推论，只是应乔的要求，我愿意为乔、也为与乔有相似感受的管理者朋友，一同分享关于管理者的思维及成效问题。管理者的本份是追求效率，一个人的办事效率似乎与他的智力、想象力以及知识水平没有多大关系。不可否认，智力、想象力和知识都是人类的重要资源，依靠这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使他们变得硕果累累。管理者面对的现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们极难达到有效性，原因是管理者的时间总是被别人占用着，任何人都可以随时来找他；他被迫忙于日常作业，如安排市场销售或生产事务。除非他采取措施来改变他的工作方式，否则肯定不能使管理更有效。思路决定出路有效运用时间有效的管理者应认识自己的时间。管理者的工作首先需要认清自己的时间花在什么地方，然后设法管理自己的时间并减少那些没有成果的工作所占用的时间。时间是一个限制因素。在某种限度内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，如铜代铝，但却没有任何东西来替代时间，而且时间也不能增加和贮存。干任何事情都需要时间，有效的管理者区别他人的唯一之处，就在于他们能够有效运用时间。管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会产生效果的时间，尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。管理者应该分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得成果的事：有些能让别人办理的事情可以授权于他来提高效率；管理者自己同时需要杜绝浪费别人的时间，这种时间损失很可能是由管理者或者组织缺陷引起的；由于缺乏系统和缺乏远见而造成的时间浪费，可能导致企业反复出现同样的“危机”，而一些危机本身是可以预防的；组织雇员太多、会议太多，信息传递不灵、或信息不准确都是时间浪费的因素之一。致力于贡献成果有效的管理者致力于对外界的贡献。他们不是为工作而努力，而是为成果努力。他们从“期望我的成果是什么？”这一问题出发，从他的工作里能看到他的目标。以贡献为宗旨使管理者的注意力不受自己的专业、自己的技术以及自己所属的部门所局限，而是重视组织整体的成绩，并使他的注意力转向外界，他会自觉考虑他的技术、专业、职务，以及部门与整个组织的目标间有什么关系。当管理者为贡献而工作，