银行微小速贷客户经理考核管理办法

PAGE银行微小速贷客户经理考核管理办法目录第一章总则 2第二章客户经理的组织管理 3第三章客户经理岗位职责与日常管理 5第四章客户经理的聘用及解聘 9第五章客户经理职级设置与业绩标准 13第六章模拟创利 13第七章客户经理的薪酬与福利保障 15第八章客户经理的考核管理 17第九章客户经理的定级与升降级管理 19第十章试用期考核规定 20第十一章新成立业务部、团队的考核 22第十二章团队分设与撤并 22第十三章附则 23附表1：微小速贷客户经理职级业绩标准及基本工资标准 24附表2：微小速贷客户经理新增创利进度表 26附表3：微小速贷客户经理综合评价表 28附表4：微小速贷团队长综合评价表 29附表5：微小速贷客户经理定级定档审批表 30附表6：微小速贷业务部负责人/团队长定级定档审批表 31第一章总则第一条为规范银行（以下简称为“本行”）微小速贷客户经理的管理，建立客户经理基本工资、福利和职业生涯规划、激励约束机制，全面实施市场化考核，提高市场竞争力，打造微小速贷专业化营销队伍，确保微小速贷业务持续稳定发展，特制定本办法。第二条本办法适用于分行微小速贷业务部负责人（以下简称：业务部负责人）、团队长（含渠道团队长、直销团队长，以下简称“团队长”）、客户经理（含渠道客户经理、直销客户经理，以下简称“客户经理”）、业务助理。本办法所称业绩管理部门是指总行战略企划部、人力资源部、微小速贷事业部和分行人力、财企及微小速贷业务部，本办法所称团队包括微小速贷营销团队。第三条 客户经理的组织、考核、待遇等事项，除另有规定外，均依照本办法执行。第四条制定原则（一）岗位分类、分级管理：客户经理岗位根据职责不同分为业务部负责人、团队长、客户经理。各岗位根据业务指标、绩效考核划分为不同等级。（二）考核明晰、优胜劣汰：明确规定各岗位不同级别客户经理考核要求，奖励优秀、淘汰落后。（三）合规销售、持证上岗：建立合规文化，加强风险防范意识，遵守监管及银行各项规章制度；团队长、客户经理持证上岗。第二章客户经理的组织管理第五条本办法所称客户经理是指微小速贷客户经理，包含业务部负责人、团队长、客户经理。营销团队是指分行微小速贷业务部领导的若干微小速贷营销团队。第六条实施分级管理的原则客户经理的日常组织管理由总行、微小速贷事业部、分行微小速贷业务部和营销团队按照不同的职责和权限实施：（一）总行战略企划部管理职责1.负责统筹制订和完善客户经理考核管理办法，根据市场环境、政策变化、管理导向等作制度的修订。2.协同信息科技部开发和维护客户经理考核系统平台。3.负责客户经理特殊定级资格预审，人力资源部终审。4.负责督导和检查本管理办法的执行情况。5.负责统筹客户经理的绩效考核和管理工作。（二）总行人力资源部管理职责1.负责统筹客户经理的培训组织工作。2.负责统筹客户经理的资格考试和认证。3.协同制定客户经理基本工资标准。（三）微小速贷事业部管理职责1.负责推动实施本管理办法。2.负责制定营销团队成员的岗位职责、KPI考核和资源配置方案，梳理工作流程，做好“三查”工作，控制风险。3.负责根据营销团队的考核结果，按照本办法进行职级和薪酬调整。4.负责全行微小速贷客户经理培训实施工作。5.协助总行人力资源部出具《银行微小速贷业务上岗资格证》考试题库，评定客户经理的上岗资格。6.负责研发微小速贷业务产品。（四）分行管理职责负责提供财务、人事、办公、科技等综合支持服务。（五）分行微小速贷业务部管理职责1.负责制订业务发展规划，分解考核指标，组织开展营销活动，达成业务经营目标。2.负责队伍建设、文化建设，组织培训提高业务水平，负责营销过程管理与实施。3.负责制定营销工作机制、绩效激励制度、风险防范措施，对各项工作的合规性负责。4.负责对当地市场研究分析和同业对比分析，结合发展战略，积极拓展业务。5.负责组织开展授信“三查”管理工作，督促客户经理履行授信“三查”职责，监测信贷资产质量及协助风险化解工作，保证有关授信管理的规定得到有效执行。（六）营销团队管理职责1.负责本团队队伍管理、人才培养工作。2.负责带领团队开拓市场、产品营销和客户服务等工作，完成下达的各项业务指标。3.负责提供本团队客户经理业绩情况及综合评价。4.负责组织开展授信“三查”管理工作，督促客户经理履行授信“三查”职责，监测信贷资产质量及协助风险化解工作，保证有关授信管理的规定得到有效执行。5.传达上级部门政策指令，随时向上级汇报业务开展情况。第七条 人员配置标准单个渠道团队客户经理的人数3-5人，每个直销团队客户经理人数不超过10人。原则上业务部达到三个及以上团队，可设置一名业务助理。第三章客户经理岗位职责与日常管理第八条客户经理的基本职责（一）渠道客户经理渠道客户经理是微小速贷业务合作渠道销售的专职销售及管理人员，通过开拓并维护线上线下合作渠道、交叉销售网点渠道、存量客户等实现批量获客。具体职责如下：1.开拓并维护外部批量获客渠道，建立长期、稳定、良好的合作关系。2.协助向合作渠道相关各层级人员宣导、讲解本行微小速贷业务政策等，做好对渠道方的培训支持和疑难解答工作。3.负责行内交叉销售、续贷再贷等渠道的客户营销工作。4.负责日常业务的跟进和推动，达成业务发放指标。5.把控及识别风险，对需实地调查客户进行调查，提高贷款资产质量。6.合法合规销售，提升服务水平。7.协助进行逾期客户的外访工作。8.完成上级交办的其它工作。（二）直销客户经理直销客户经理是微小速贷业务的专职销售人员，通过直接销售的模式实现获客。具体职责如下：1.负责通过直接销售的模式开发客户资源，管理与维护客户关系，深度拓展潜在销售机会，完成业绩目标。2.联系并开拓合作单位，向合作单位各层级人员宣导、办理我行微小速贷业务。3.负责接待客户，引导客户准备面签资料。4.把控及识别风险，对需实地调查客户进行调查，提高贷款资产质量。5.协助逾期客户的外访工作。6.合法合规销售，提升服务水平。7.完成上级交办的其它工作。（三）业务助理业务助理是配备给业务部的专职综合人员，负责业务部日常综合事务。具体要求如下：1.负责制作业务部所需的报表统计工作。2.负责业务部相关活动的组织、策划。3.负责业务部的办公用品、物料等综合事宜的采购及管理。4.辅助业务部负责人进行日常事务管理工作。5.完成上级交办的其它工作。第九条 客户经理的日常管理（一）考勤制度：客户经理应按照本行考勤制度每日维护出勤记录，其直接上级负责考勤监督与管理。考勤负责人不定时抽查客户经理的出勤情况。（二）例会制度：团队须分别建立每日早/晚例会制度，总结近期情况，布置下一阶段工作要求。每日早/晚例会是业务部负责人、团队长主要工作之一，必须认真准备，通过各类工具对客户经理业绩、活动量及质量进行督导。（三）工作日志制度：客户经理每日工作终了，应做好工作日志的填报，包括参加早会、宣导、电访、面访的情况，收集到的最新目标市场、外部渠道、客户信息、联系方式等。业务部负责人、团队长要定期抽查工作日志，给予指导与辅导，落实活动量管理。第十条 客户经理从业守则客户经理须严格加强日常从业活动管理，规范从业行为，遵守社会公德、职业道德、家庭美德，维护客户利益、本行形象，全面提高微小速贷客户经理素质。（一）保守本行秘密。如本行财务状况、经营状况、内部制度等，未经授权不得接受媒体采访或向外部发布有关影响本行形象或涉及本行秘密的文件、信函、邮件。（二）爱护本行财产。保持办公环境整洁有序。（三）维护本行形象。外出参加相关活动时，应维护本行形象，着装整齐、举止文明。（四）不得以诋毁他人、同业公司、同业产品、或利用回佣等不正当手段进行竞争。（五）保守客户资料秘密。不得向外部或内部无关人员泄露或提示有关信息，离职人员不得带走有关记载客户信息的书面或电子资料，上级主管要及时监督做好离职人员的工作交接及跟进工作。（六）电话约见客户或面谈客户时，应当符合本行有关文明用语、衣着打扮、行为规范等有关规定。（七）对客户销售或推介产品时，要符合有关销售管理规定，产品说明要准确，不得欺骗误导客户或隐瞒有关产品的重要信息，做好风险提示工作；不得做合同规定以外的承诺；介绍本行情况及个人情况应符合实际，不夸大、不欺骗；认真指导客户正确签署有关合同凭证。（八）同事间业务发生交叉时，不得以不正当手段争抢业务。（九）未经上级主管许可，不得将自己的业务转让其他同事，亦不可私下接受其他同事的业务转让。（十）不得怂恿、唆使、误导、默认客户造假，或进行违背诚信义务的活动。（十一）不允许直接或间接收取客户费用、礼品以及其他变相馈赠的财务，不允许客户经理私下与涉及第三方收费的个人或公司存在业务往来。（十二）如实反馈业务进件来源。第四章客户经理的聘用及解聘第十一条 客户经理聘用实行“宽进宽出”原则，可通过社招、校招、内招等途径招聘。第十二条 客户经理聘用的基本条件（一）业务部负责人1.认同银行企业文化。2.具有本科及以上学历。3.从事金融工作5年及以上，并有2年以上管理经验。4.具备银行和市场营销专业知识，拥有丰富的市场营销经验和优秀的业务拓展能力,掌握营销过程管理方法，具备优秀的团队管理、市场开拓以及商务谈判能力。5.具有良好的敬业精神和职业道德，具备较强的风险、合规意识，遵纪守法，合规操作，无不良行为记录。6.在内部选拔时，优先在团队长队伍中选拔业绩突出的、团队管理工作优秀人才担任；拟选拔为业务部负责人的团队长，其职级原则上要求达到团队中级经理2档及以上。7.个人特别优秀的或内部培养可适当放宽，按相关授权管理规则呈报有权人审批同意后方可录用。8.符合总行干部管理要求。（二）团队长1.认同银行企业文化。2.具有本科及以上学历。3.三年以上金融从业或市场营销工作经历；具有一年以上团队管理经历，具备银行或市场营销专业知识，拥有丰富的市场营销经验和较强的业务拓展能力,掌握营销过程管理方法。4.具备较强的风险、合规意识，无违法记录或行业不良记录。5.在内部选拔时，应优先在客户经理队伍中选拔业绩突出的、具有管理潜质的优秀人才担任；拟选拔为团队长的客户经理，其职级原则上要求达到中级客户经理2档及以上。6.个人特别优秀的或内部培养可适当放宽，按相关授权管理规则呈报有权人审批同意后方可录用。7.符合总行干部管理要求。（三）客户经理1.认同银行企业文化。2.具有大专及以上学历。3.一年及以上金融从业经验，内部转岗人员需有一年及以上本行工作经历，全日制应届本科及以上学历毕业生除外。4.普通话标准，表达清晰，懂区域所在地的方言者优先考虑。5.善于了解和分析客户需求，具备一定的优质企业拓展、维护及产品宣导能力；具备销售人员特质，具有较强的抗压能力和市场营销能力。6.具有良好的敬业精神和职业道德，遵纪守法，合规操作，无不良行为记录。7.特别优秀者可突破上述条件，按相关授权管理规则呈报有权人审批同意后方可录用。（四）业务助理1.认同银行企业文化。2.具有本科及以上学历。3.外聘人员需有一年及以上工作经验，应届毕业生不受工作经验限制。4.工作踏实认真，具有较强的沟通能力、应变能力。5.无违法记录或行业不良记录。6.特别优秀者可突破上述条件，按相关授权管理规则呈报有权人审批同意后方可录用。第十三条对以下人员不予聘用：（一）存在违反监管机构对银行从业人员职业操守指引行为的。（二）总行及分行小微速贷业务部限制入行的其他人员。第十四条客户经理的任职条件须达到客户经理聘用的基本条件及相应职级的业绩标准，团队长、客户经理上岗前需取得微小速贷事业部认定的微小速贷业务销售资格；微小速贷事业部每月定期组织上岗考试，考试成绩80分为合格，合格后方可开展业务。第十五条客户经理招聘流程：客户经理的招聘由各级人力资源部门负责组织，经笔试、面试通过后，按人事管理权限进行录用、定级，权限以每年人力授权为准，新聘客户经理须提供个人业绩承诺书。第十六条客户经理出现下列情况之一者，本行有权进行降级或根据本行相关规定及相关流程与其解除劳动合同。（一）不胜任本职工作。（二）无正当理由，拒绝完成本岗位规定任务。（三）工作中弄虚作假、蓄意欺骗、营私舞弊等。（四）由于业务能力、专业水平、身体条件等原因，不能正常履行本岗位职责。（五）业务部或个人经办或调查的微小速贷业务出现严重资产质量问题。（六）违反国家与本行有关政策、法令、规章制度，违反本行有关政策、制度、规定，给本行带来较大风险或出现重大影响的。（七）其他经认定须解聘职务的情形。存在以上情况但有问题资产记录的按总行问责相关规定执行。第十七条客户经理离行或转岗，要及时上报人力资源部门办理相关手续。同时应做好离任交接工作，按照总行审计制度要求对解聘、调整或离岗客户经理进行离任审计。第五章客户经理职级设置与业绩标准第十八条 客户经理职级设置（一）业务部负责人设总经理助理、副总经理、总经理、总监四级九档。（二）团队长（含直销、渠道）职级设业务初级经理、业务中级经理、业务高级经理、业务资深经理四级九档。（三）客户经理（含直销、渠道）职级设助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理五级十五档。第十九条 客户经理不同职级的业绩标准严格按《微小速贷客户经理职级业绩标准及基本工资标准》（附表1）《微小速贷客户经理新增创利进度表》（附表2）执行。特别规定：在过渡期、试用期内的客户经理不纳入业务部、团队总人数计算人均创利和人均年日均存款。第二十条 对外称谓。为有利于业务的开展，各职级客户经理在对外业务交往中统一使用“资深、高级、中级、初级、助理客户经理”称谓；团队长可统一使用“业务资深、高级、中级、初级经理”称谓；业务部负责人可统一使用“总经理”称谓。第六章模拟创利第二十一条模拟创利模拟创利是客户经理考核的核心指标，客户经理经办的各种业务按相关规定折算成模拟创利，并以此为基础进行量化考核。新增年创利指在考核年度内所有新增业务的模拟创利。职级创利＝速贷业务模拟创利＋零售业务模拟创利+公司业务模拟创利第二十二条模拟创利的计算（一）速贷业务由速贷存款、贷款、中间业务等组成，其模拟创利计算公式如下：1.本外币存款模拟创利＝按存款种类确定产品FTP利差×年日均存款金额2.资产业务模拟创利＝(资产业务实际利率/1.06-FTP价)×日均资产业务金额-新增应收未收利息3.中间业务模拟创利＝收入/1.06-支出（二）交叉营销公司、零售业务的创利计价分别按照《银行对公客户经理考核管理办法（6.0版，2019年）》《银行零售财富客户经理考核管理办法（湛江地区）》《银行零售财富客户经理考核管理办法（非湛江地区）》执行。（三）特别规定为鼓励客户经理尽早收回逾期、垫款、欠息等贷款业务在90天内收回应收未收利息的按100%返还，超过90天、360天收回应收未收利息的分别按80%、50%返还，补回模拟创利。第二十三条 如涉及客户经理变动和团队撤并调整，权益分配应以事实与促进业务发展为依据，分别由团队长、业务部负责人负责分配。第二十四条 为鼓励全员营销，非微小速贷客户经理拓展的微小速贷业务，可按本办法计算模拟创利，绩效奖金计提比例参照第二十七条执行，分行微小速贷业务部负责统计业绩和计算绩效奖金，并提交给本人所在单位的人力资源部门按月兑付。第七章客户经理的薪酬与福利保障第二十五条客户经理的薪酬由基本工资、福利、绩效奖金组成。其中，绩效奖金根据客户经理业绩完成情况核定。第二十六条根据客户经理的职级确定对应的基本工资，五险一金缴纳标准及福利性收入由总行人力资源部根据统一政策及规则执行。基本工资严格根据各对应职级定薪，见《微小速贷客户经理职级业绩标准及基本工资标准》（附表1）。第二十七条绩效奖金根据客户经理每月完成的业务创利值，按提奖比例进行计提，按月兑付。绩效奖金具体方案由微小速贷事业部制定，报总行战略企划部审核后执行。微小速贷事业部应严格按照总行下达的费用配置及管控方案加强费用管理，在额度内列支各项人力成本，严禁超支。负债配费收入=负债模拟创利资产配费收入=资产模拟创利-表内外资本成本资本成本=表内外平均风险资产额×资本充足率×资本回报率（具体比例执行总行财务会计部相关规定）。第二十八条考虑贷款风险问题，客户经理的风险金计提、返还、扣罚按《银行风险金管理办法（2.0版，2017年）》执行。第二十九条分行微小速贷业务部聘用助理客户经理3档的人数（不含过渡期内客户经理）原则上不能超过分行微小速贷客户经理总人数的20％。客户经理职级连续12个月在助理客户经理2档及以下的，从第13个月开始，绩效奖金逐季调减5%。第三十条加强绩效管理加强事业部/分行/团队对客户经理的管理力度，同时保证客户经理的收益与事业部/分行/团队KPI挂钩，年终清算，绩效奖金预留不低于20%。事业部年初需给业务部下达KPI指标，业务部负责人需给团队长下达KPI指标，团队长需给客户经理下达KPI指标，并分别签订《个人绩效承诺书》。第三十一条 加强风险管理客户经理应认真学习业务知识，提高业务水平和防范、识别风险水平，自觉履行职责，守法合规。（一）客户经理经办、审核的业务出现问题资产，薪酬发放按《银行问题资产业务相关经办人在问责决定作出前薪酬执行标准（1.0版，2016年）》执行。（二）风险管理相关部门依据客户经理违规行为、“三查”制度落实不到位等风险程度的不同，按《银行员工违规问责执行标准（1.0版，2016年）》、《银行公司授信“三查”不履职行为处理规定（1.0版，2017年）》和《银行不良资产责任认定与追究管理办法（7.0版，2018年）》（银发〔2018〕537号）执行。法律合规部门、风险管理部门每季度整理并提交《微小速贷客户经理处罚通知书》至分行，并知会当事人，并负责将违规处罚金额按现行费率换算成模拟创利进行扣罚。（三）对未履行反洗钱职责的客户经理，按照《银行反洗钱管理办法（4.0版，2018年）》进行处罚。（四）对未履行建立和健全客户信息档案职责的客户经理，按照总行、分行管理办法进行处罚。（五）客户经理对处罚结果有异议的，可在收到处罚结果后3个工作日内，向上级风险管理部门提出复议申请。第三十二条业务助理属于销售序列，但不进行定级定档考核，薪酬由基本工资、福利、绩效奖金组成，其中基本工资参照初级客户经理三档执行，绩效奖金由微小速贷事业部制定执行。第八章客户经理的考核管理第三十三条客户经理考核实行“业绩考核、定期调级调档、能上能下”的原则，各级业绩管理部门统一组织对所辖客户经理的考核。本办法所称“考核期”，分为月度、季度、半年度。根据客户经理的考核结果，确定客户经理的聘用、定级定档和奖惩。第三十四条考核期（一）业务部负责人、团队长职级考核期为半年。考核期内，根据实际业绩定级定档，职级创利达不到相应职级标准，须下调至对应的职级。（二）客户经理职级考核期为季度。考核期内，根据实际业绩定级定档，职级创利达不到相应职级标准，须下调至对应的职级。（三）自过渡期或试用期满的下一个月参加考核，第一个考核期为过渡期或试用期满的次月至下次考核日。如果第一个考核期不满3个月，则延续至再下一个考核期参加考核。（四）总经理助理3档、业务初级经理3档、助理客户经理3档的创利标准分别为业务部负责人、团队长、客户经理的最低创利要求，未达到最低创利要求的即为不胜任本职工作。第三十五条 有关转岗规定（一）为鼓励客户经理发挥自身专长，销售序列不同条线之间可以转岗，可设半年过渡期，过渡期间可按原职级基本薪酬执行，绩效按新岗位实际业绩发放，过渡期满根据实际业绩情况定级定薪，按人事管理权限审批。（二）客户经理转内勤岗时，按相应岗位要求重新定级定薪，严格按人事管理权限审批。（三）内勤人员转客户经理岗位，设半年过渡期，过渡期间可按原薪酬标准执行，过渡期满根据实际业绩情况定级定薪，内勤人员转客户经理岗位按人事管理权限审批。（四）业务部负责人、团队长因管理要求需要调整岗位的，半年考核期内维持原职级与基本工资标准不变，下一个考核期根据所在部门、团队各项职级指标值核定职级。第三十六条因行内岗位变动，新上岗的团队长、客户经理，原则上按照总经理助理、助理客户经理级别定级，给予6个月过渡期，过渡期结束时进行考核定级，纳入正常考核。如有特殊情况，按人事管理权限上报审批定级。第九章客户经理的定级与升降级管理第三十七条考核指标（一）业务部负责人、团队长业务部负责人、团队长按半年度考核决定等级、档次晋降。业务部负责人、团队长调档、调级的考核指标为年总创利、新增年创利、人均年创利、人均年日均存款、综合评价得分。按年总创利、新增年创利、人均年创利标准孰低原则执行，人均年日均存款如达不到所评职级标准，则下调一档。微小速贷事业部对业务负责人进行综合评价，业务部负责人对团队长进行综合评价，综合评价得分达到80分及以上方能晋级。定级定档审批表内容格式详见附表6。综合评价内容格式详见附表4。（二）客户经理客户经理按季度考核决定等级、档次晋降。客户经理调档、调级的考核指标为年总创利、新增年创利、年日均存款、综合评价得分。按年总创利、新增年创利孰低原则执行，人均年日均存款如达不到所评职级标准，则下调一档。团队长对客户经理进行综合评价，综合评价得分达到80分及以上的客户经理方能晋级。定级定档审批表内容格式详见附表5。综合评价内容格式详见附表3。第三十八条 对于部分业绩未达职级最低要求，上级部门认为有发展潜力的业务部负责人、团队长、客户经理，可提出保级（或给予一个考核期的观察期）申请并说明原因按人事管理权限上报总行审批后执行，上报总行时附上定级定档审批表（附表5、6）；如果观察期结束后仍未达到职级最低要求，给予降级/撤职处理。原则上，申请保级（或给予6个月观察期）的人数占比不超过不达标总人数的30％。特殊定级（指不按本办法进行职级晋降或淘汰的），须上报总行战略企划部审批，并附审批意见（附表5、6）。第三十九条关于休产假人员考核休产假人员不参与考核，产假期间维持原职级、基本工资不变，绩效按事业部制定的绩效奖金方案执行。第四十条 客户经理对评审或考核结果有异议的，可在收到评审或考核结果后3个工作日内，向上级业绩管理部门提出复议申请。第十章试用期考核规定第四十一条新外聘（不含校招）的客户经理原则上有部分存款业绩方能办理入职手续，给予三个月的考核试用期，最长不超过六个月，试用期内按拟聘职级确定基本工资、福利标准。试用期内，设职级标准挂钩系数，各分行在0.5～0.8之间自行决定，基本工资最低不低于当地最低工资标准，试用期届满，按实际业绩定级定档并予以薪酬清算。第四十二条新业务部是指新成立的微小速贷业务部，新团队是指新、老业务部的新成立团队。新聘新业务部负责人和团队长给予九个月试用期，新聘的老业务部的新团队的团队长给予半年试用期，试用期内，设职级标准挂钩系数，各分行在0.5～0.8之间自行决定，基本工资最低不低于当地最低工资标准，试用期届满，按实际业绩定级定档并予以薪酬清算。第四十三条试用期届满，根据试用期间创利与工作表现进行定级定档。客户经理最低为助理客户经理2档，未达到者，可予以解聘或按助理客户经理3档聘用等处理。若按助理客户经理3档聘用的，必须由团队长提出申请及说明原因，经审批后方可聘用。如按助理客户经理3档聘用3个月后，仍未达到助理客户经理2档标准的客户经理，即为不胜任本职工作。业务负责人、团队长试用期届满考核未达职级标准的，给予降级、撤职或三个月观察期的处理，留作观察的，分行要详细说明原因并根据人事管理权限上报总行人力资源部审批。第四十四条 总、分行统招的应届毕业生聘为客户经理的，给予一年过渡期，过渡期间按总行统一的校招生薪酬标准执行，如过渡期内能提前达到助理客户经理2档标准的，可申请提前结束过渡期。过渡期结束后，按助理客户经理2档进行初始定级，后续根据实际业绩进行定级。第十一章新成立业务部、团队的考核第四十五条为保证新业务部、团队的稳步发展，分别给予新业务部、团队一年成长期发展。新业务部、团队的职级设置指标分为上半年指标和下半年指标，上半年指标和下半年指标分别为老业务部、老团队的0.8、0.9系数，满一年后按老业务部、老团队标准考核。第四十六条新业务部、团队的薪酬与福利保障按照本办法第七章执行，为保障成长期业务部负责人及团队长的收入水平，给予成长期业务部、团队成长期补贴系数，计算公式：新业务部、团队成长期补贴＝创利×上半年1.2系数（下半年为1.1），新业务部由总行补贴，老业务部新团队由事业部补贴。第十二章团队分设与撤并第四十七条团队分设（一）老团队业务资深经理申请分设团队。老团队长视本团队业务需要可申请分设新团队，分设团队后，老团队长的职级指标需达到业务高级经理2档，分设团队长职级指标需达到业务中级经理2档。（二）老团队业务资深经理以下人员申请分设团队。团队视业务需要可申请分设团队，分设团队视业务需要可以增员，分设团队长的职级指标需达到业务初级经理3档，老团队长的职级指标需达到业务高级经理2档。分设团队长优先从老团队的优秀客户经理中选拔担任，分设团队享受新团队待遇，一年后按老团队考核。第四十八条为鼓励团队的培养，激发老团队分设团队，设立团队培养奖励：老团队分设后，其职级指标需保持业务高级经理2档，给予老团队长晋升到上一档次（享受一年）和老团队队员每人3000元奖励。第四十九条团队撤并对客户经理人数不足3人的团队予以撤并。未按要求撤并的，分行要书面说明原因。第十三章附则第五十条本办法由总行战略企划部负责解释和修订。第五十一条本办法涉及的相关制度如有更新，按新制度执行。第五十二条本办法自发文之日起生效。《银行微小速贷事业部市场人员管理基本办法（5.0版，2018年）》（银发〔2018〕201号）同时废止，本办法颁布前的规则与本办法相抵触的，以本办法为准。

附表1：微小速贷客户经理职级业绩标准及基本工资标准单位：万元业务部负责人职级创利标准人均年日均存款年基本工资年总创利新增年创利人均年创利总监1档120005000380280422档10000400030025034总经理1档60003000200220262档4500200015019018副总经理1档2400150012016014.42档180080010013012.4总经理助理1档12004007510010.42档96030060709.43档48020050408.4直销团队长职级创利标准人均年日均存款年基本工资年总创利新增年创利人均年创利业务资深经理1档30001100380280222档240090030025020业务高级经理1档1800700220220182档150055019019012业务中级经理1档1000400120160102档8003001001309业务初级经理1档6002207510082档460200607073档40018050406渠道团队长职级创利标准人均年日均存款年基本工资年总创利新增年创利人均年创利业务资深经理1档30001100750280222档240090060025020业务高级经理1档1800700450220182档150055037519012业务中级经理1档1000400250160102档8003002001309业务初级经理1档60022015010082档4602001157073档400180100406单位：万元直销客户经理职级年总创利标准新增年创利年日均存款年基本工资资深客户经理1档3200350460302档2400270430243档120022040018高级客户经理1档800190370122档5001603409.63档4001403108.4中级客户经理1档3001202807.22档2201002506.63档180902206初级客户经理1档160801905.42档120601604.83档100401304.2助理客户经理1档80301003.62档60207033档401540当地月最低工资标准*12说明：入职未满一年的新员工按年创利26.4万标准定级定档为助理客户经理3档，即第一季度1.2万，第二季度4.8万，第三季度8.4万，第四季度11.6万。年创利如超过40万，按实际业绩标准定级定档。渠道客户经理职级年总创利标准新增年创利年日均存款年基本工资资深客户经理1档5000400460302档3000350430243档200030040018高级客户经理1档1500260370122档10002303409.63档8002003108.4中级客户经理1档6001802807.22档4501602506.63档3501402206初级客户经理1档2501201905.42档2001001604.83档150801304.2助理客户经理1档120601003.62档100407033档603040当地月最低工资标准*12说明：入职未满一年的新员工按年创利52.8万标准定级定档为助理客户经理3档，即第一季度2.4万，第二季度9.6万，第三季度16.8万，第四季度23.2万。年创利如超过60万，按实际业绩标准定级定档。附表2：微小速贷客户经理新增创利进度表单位：万元业务部负责人半年全年总监1档129250002档10774000总经理1档80830002档5392000副总经理1档40415002档215800总经理助理1档1084002档813003档54200直销团队长半年全年业务资深经理1档29611002档242900业务高级经理1档1897002档148550业务中级经理1档1084002档81300业务初级经理1档592202档542003档49180渠道团队长半年全年业务资深经理1档29611002档242900业务高级经理1档1897002档148550业务中级经理1档1084002档81300业务初级经理1档592202档542003档49180

直销客户经理第一季度第二季度第三季度第四季度资深客户经理1档27942023502档21731562703档1759127220高级客户经理11243921603档113881140中级客户经理1档932691202档827581003档7245290初级客户经理1档62246802档51635603档3112340助理客户经理1档2817302档2512203档14915渠道客户经理第一季度第二季度第三季度第四季度资深客户经理1档311082314002档27942023503档2381173300高级客户经理1档207015026021554115200中级客户经理11243921603档113881140初级客户经理1档932691202档827581003档6224680助理客户经理1档51635602档31123403档281730

附表3：微小速贷客户经理综合评价表客户经理团队长评分日期总分分类权重定义评分标准（100分制）60分以下60-70分70-80分80-90分90-100分得分KPI完成情况70%KPI分解到每个客户经理完成率60％以下完成率60％～70％完成率70％～80％完成率80％～90％完成率90%以上团队合作10%带领新人团结同事共同合作完成工作目标的能力缺乏应有的团队合作精神，不能有效地与他人进行合作，可能成为团队的负面影响力中心团队合作精神尚可，通常在团队中只能被动地与他人合作能够带领开拓业务，具备积极、正面团队精神，能够参与到与他人的合作中在团队长承担部分管理责任，培养新人，有较强的团结协作能力，能主动帮助团队其他成员共同完成复杂任务在团队中承担管理责任，主动出色的培养新人，与团队中他人合作技巧圆熟，可创造氛围影响他人共同协作完成大型复杂任务。工作态度10%对工作标准达到最佳效果的努力程度自身对工作标准要求不高，完成即可有压力的情况下，基本能够完成自己职责范围内的工作，但面对困难或挑战，缺少思考并寻求解决方案的意识与习惯有较为清晰具体的目标，面对困难能思考并寻求解决方案，主动完成自己职责范围内的工作，愿意承担相应责任为自己设立较高的工作目标，清晰具体，能积