4决策与计划和ASMS3000决策分析平台

第二篇决策与计划

计划工作是全部管理职能中最基本的一个职能，它与其它三个职能有着密切联系。因为计划工作既包括选定组织和部门的目标，又包括确定实施这些目标的途径。管理人员围绕着计划规定的目标去从事组织工作、领导工作以及控制工作等活动，以达到预定目标。为使组织中的各种活动能够有结构有节奏地进行，必须有严格的统一计划。从提高组织的经济效益来说，计划工作是十分重要的。第四章决策与决策方法学习目标管理导入主要内容讲授本章小结团队练习思考与训练思维导图返回【学习目标】1.理解决策的内在含义，把握决策在管理中的重要地位；2、了解决策的分类；3、掌握科学决策的程序及决策的影响因素；4、掌握决策理论和方法返回知识点技能点1.学会常用决策的方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策管理导入返回主要内容第一节决策与决策方法第二节决策的类型第三节决策的过程及影响因素第四节决策方法有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道："给我火，给我火！"原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说："这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！"这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。选择生活一、决策的定义观点分析：“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。含义：（1）决策主体是管理者（2）决策的本质是过程（包含7个步骤）（3）决策的目的：解决问题，利用机会。

第一节决策与决策理论决策的五个基本要素决策者决策对象信息决策理论和方法决策结果决策的普通性----管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么什么战略能最好地实现这些目标组织的短期目标是什么每个目标的困难如何■组织直接向我报告的下属有多少组织中的集中程度有多大职务应如何设计组织应如何变革决策的普通性----管理职能中的决策领导

▲如何对待缺乏积极性的员工

▲在特定的环境中，哪种领导方式最为有效

▲一个具体的变化将如何影响员工的生产率

▲何时是激发冲突的最佳时机■控制▲组织中哪些活动需要控制▲如何控制这些活动▲绩效偏差达到什么程序才算严重▲组织应建立哪种信息管理系统二、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：

※组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息

※只能收集到有限信息

※制订的方案数是有限的※对有限方案的认识是有局限性的三、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益a.有明确的决策目标。b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d.决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f.决策是一个分析判断过程（一）、古典决策理论

1、理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）

四决策理论理性决策理论假设：

问题清楚目标导向已知的选择明确的偏好一贯的偏好没有时间性成本的约束最大的报偿2、古典决策理论的主要内容决策者必须全面掌握信息决策者要充分了解备选方案的情况建立自上而下的组织体系目的是最大经济利益（二）、行为决策理论理性假设的局限

◆个人处理信息的能力是有限的

◆选择信息是出于易获得性，而不是质量

◆感性偏见可以歪曲问题的本质

◆决策者倾向于过早地偏向某个具体方案

◆承诺升级

◆以前的决策先例制约着现在

◆不同的利益影响决策

◆时间和成本的压力

◆倾向于保守的组织文化决策制定步骤1、提出问题2、确定决策标准3、给标准以权重4、制定方案5、分析方案6、选择方案7、实施方案8、评价完全理性1、确定重要的问题2、确定决策的标准3、评价所有的标准4、创造性地制定各种方案5、依据决策标准和重要性评价所有方案6、最大化决策7、所有成员接受8、依据最初的问题客观评价决策有限理性1、确定一个可见的问题2、确定有限的标准建立一个简单的评价模型4、制定有限的方案5、从解决问题出发评价方案6、满意化决策7、政治影响决策的接受8、承诺升级1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍（三）当代决策理论一、长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策（比如投资方向、人力资源开发）2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策（比如：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策）第二节决策的类型二、战略决策、管理决策和业务决策——按决策的重要性划分

1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。

2.战术决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。三、集体决策和个人决策

——从决策的主体1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策四、初始决策和追踪决策——按决策的起点划分

1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展五、程序化决策与非程序化决策

——按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题——赫伯特•A.西蒙（HerbertA.Simon）六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策一、决策过程赫尔伯特•西蒙把决策过程划分的四个阶段

1.情报活动2.设计活动3.抉择活动4.实施活动第三节决策过程及其影响因素决策过程一共分为六个部分

拟定方案

明确目标

诊断问题

执行方案

筛选方案

评估效果决策过程很重要六个步骤要记清

（一）识别机会或诊断问题

从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲

态度、情感、经验和动机等的局限（二）识别目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人三、拟定备选方案（此处更需要集体的智慧:）

管理者的个人知识、经验、经历、能力

内部员工、社会有关部门征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系

群言堂粮食安全维护——决策目标备选方案

一个案例E.发展异地农业D.通过贸易途径获得粮食；B.增加水产品供给；A.增加粮食产量；

C.控制人口；返回四、筛选方案评估备选方案

详细细致分析优劣程度作比较定量与定性相结合

综合评估：优选出最佳方案

想一想如何进行评估返回方案评估准则其一，用计划拟定的目标与价值准则去衡量各个可行方案计划拟定的目标是决策的大前提计划拟定的价值准则是决策必须遵循的规范（经济价值、社会价值、科学价值）利害原则其二，要以系统的观点去考察各个可行方案其三，提高管理者的决策素质

两权相害，取其轻两利相权，取其重返回

（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制五、执行方案

六、评估效果

内外环境变化多阶段时间节点的目标控制T、Q、C、S发生偏离的协调寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估返回如何进行科学决策？课堂讨论有正确目标的决策准备要付诸实施的决策若干个有价值的方案中选择要有应变方案科学决策的基本条件二、影响决策的五大因素（1）信息流（2）价值观（3）思维方式（4）方法（5）心态下课了。。。休息一会儿。。。追一、集体决策方法

1.头脑风暴法（5~6人，1~2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价（2）建议越多越好.（3）独立思考（4）补充和完善已有的建议第四节决策的方法2.名义小组技术

3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作二、有关经营方向的决策方法1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：

企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值c.四种划分①金牛②明星③问题（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位d.分析步骤

①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。高高低低10%业务增长率相对竞争地位2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路

用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素c.九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利矩阵组合战略选择增长谋求居于主导地位，尽量扩大投资找出适合增长的细分市场大力投资在其它方面维持总体地位谋求流动资金按维持水平投资通过细分市场估测达到主导地位潜力找出弱点、巩固强项找出适于增长的细分市场专门化有选择的进行投资额消减产品系列，尽量减少投资准备放弃专门化谋求占据合适的市场小板块考虑收购专门化谋求占据合适的市场小板块考虑退出退出、放弃投资高中低高中低

实质是活动方案经济效果的评价1.确定型方案的选择a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：

①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。①图解法②代数法三、有关活动方案选择的决策方法线性规划方法用于解决两类问题：(1)资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。(求极大值问题)(2)任务一定的条件下，力求资源节省。(求极小值问题)线性规划法的基本结构:(1)目标函数:求极大值(或极小值)Z=C1X1+C2X2+…CnXn(2)约束条件:a11X1+a22X2+…a1nXn≤(或≥)b1

a21X1+a22X2+…a2nXn≤(或≥)b2

am1X1+am2X2+…amnXn≤(或≥)bm

X1,X2…Xn≥0线性规划法的基本特征(1)等比性决策变量Xn都以一次幂的形式出现(2)确定性所有参数都是已知的常数假设某公司生产两种产品(A、B），这两种产品的生产工序有三个：生产部件、装配、包装。每一程序的可供时间、生产每件产品所需时间以及单位产品利润如下：生产工序每件产品所需时间（小时）每天可供时间（小时）AB（1）生产部件66300（2）装配48320（3）包装53310单位产品1012利润（千元）b.量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。

成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本×产量收益=价格×产量量本利分析法在企业中的主要应用：（1）预测一定销售量下的利润水平Z=（P-Vc）Q-Fc（2）确定企业的目标成本例：长安汽车股份生产某种轿车，每辆售价5万元，单位变动成本3万元，年固定成本为200万元，如目标利润为200万元，则目标成本为？(3)判断企业的经营状况经营安全率L=(Q-QBEP)/Q*100%经验数据：经营安全率30以上25—3015—2510—1510以下经营状况安全较安全不太好要警惕危险提高经营安全率的途径：A。增加适销产品产量；B。降低盈亏平衡点。例:某化肥厂其设计能力为6000吨/年，2023年该厂平均每月总固定成本为15万元，全厂平均每吨化肥变动成本为1200元，全厂平均每吨化肥销售价为1800元，营业税为5%，试判断该厂的经营状况。2、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；Ei=∑PiNi据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案。期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。某超市拟购进一种季节性很强的产品，日销售一件获利50元，剩余一件损失30元。该超市通过加强市场调查得知：日销量10件的概率为0.2,日销量11件的概率为0.4,日销量12件的概率为0.3,日销量13件的概率为0.1。问：该超市应选择日进货量为多少件的方案使其获利能力最大？概率销路好0.5一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10例：损益表（万元）扩建新建转包销路好一般销路差销路极差0.5×700.3×300.1×（－40）0.1×（－80）359-4－825.53218决策点决策分枝状态点状态分枝50-10-10.5开工不开工32天气好0.2天气好0.2天气不好0.8天气不好0.81例1：例2某研究所面临一项决策，是否接受研制一种新产品的合同，研究所根据以往经验，估计有40%的可能签成这个合同，但事前的准备费用需4万元，若此合同签不成，这笔费用就无从补偿，当然不准备签也就不需花费了。若签定了合同，该单位有两种研制方法：一是“标准”研制方法，需用26万元，生产出这种产品成功的可能性为80%；二是“修正”研制方法，费用只需16万元，但成功的可能性为50%。当产品制成后，该单位将收入60万元，但如签定了合同却不能研制出这种产品，则需支付10万元的罚款。问：该研究所究竟签不签这个合同？例3：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：

（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。自然状态与概率见下表：前三年后七年销售情况概率销售情况概率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.901452311109876更新不变扩产更新、扩产扩产不变P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.15P=0.8515万元15万元3万元6万元4.5万元15万元3万元15万元3万元3万元6万元4.5万元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460万35万40万40万节点6的期望值E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4节点2的期望值E2=52.4×0.7+32.6×0.3=63.1节点3的期望值E3=(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4)×0.3=101.43.不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。Max=240Max=16a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线b.悲观原则（小中取大法）：协作生产c.折衷原则取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值选择新建生产线d.遗憾原则（最小最大后悔值法）①计算每种状态的遗憾值②确定各方案的最大遗憾值③选出最大值中的最小值选择改进生产线（本章结束）各位读者一定坐过出租车。那么，今天你出门请再乘一次出租车，做一个试验：上车后，你不要讲话。司机如果问你："去那里？"你就说："你自己看着办吧！"你信不信，开了几十年出租车的老司机，这个时候也没有任何办法把车开走。为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到"你想去的地方"。他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至于把车往哪里开？至于你想去的地方，司机并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果连你都不知道你想去哪里，你就无法告诉司机开车的方向和目的地。司机当然就不知道往哪里开。这两个生活中的小故事，告诉人们一个基本哲理：目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。坐出租车团队练习每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。练习1：每个团队的成员首先在小组内介绍自己的一次成功的决策或糟糕的决策，分析是什么导致了你的正确决策或决策失误。如购买大件学习物品、选课、制定学习计划等。以团队为单元，总结正确决策的共同特征，并给出正确决策的几点建议，然后与其他团队分享你们的想法。

返回本章简要介绍了决策的概念、原则和依据，过程。重点介绍了决策的类型与方法。返回本章小结思考题1、何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？2、计划与决策的关系。3、决策过程包括哪几个阶段的工作。4、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？5、决策者的理性限制表现在哪些方面？6、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？7、如何应用德菲尔法做决策。

返回8、某轻工机械三拟订一个有关企业经营发展的规划。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企电经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下

损状益态值概方案（万）销路好销路一般销路差销路极差0.50.30.10.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-109、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为1800