南开大学王迎军教授的战略决策与控制

南开大学王迎军教授的战略决策与控制

前言

战略决策在治理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企

业的长期生存与进展都会产生深远的阻碍。然而，随着我国改革开放的日

益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领

导仅凭过去的体会或是他们的胆识，差不多难以为企业制定出正确的战

略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与制造性的构想相结合

的过程。而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。

本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些

战略治理理论知识。这些内容被分为以下几个部分：

第一章介绍了战略决策与业务决策的区不，战略决策的内容，以

及成功的战略所具有的特点；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略

规划的实例，为得是讲明战略治理的一样理论也能够解决非营利组织的进

展咨询题。

第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。

第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。

第四章介绍了竞争战略的要紧类型，要紧观点取自波特的理论，但个

不地点仍有需要讨论的内容。

第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。

讲义中仍有许多错字和不成熟的观点，请原谅。

第一章战略决策的内容与特点

任何一个企业的运行与进展都离不开一系列决策，不管是开发一

种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要治

理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实

现。在实际工作中，人们总是要持续提出咨询题，持续寻求解决咨询题的

答案。然而稍有体会的人就明白，企业中形形色色的决策会由不同层次的

人员作出，它们涉及的范畴和可能产生的后果也相差甚远。在这些决策

中，有一类占有专门专门的地位，它们会左右企业的进展方针，改变企业

的内部结构，对企业的以后产生深远阻碍，这确实是现在人们所称的战略

决策。

在6。年代往常，尽管许多西方企业的领导差不多明显地感受到

一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时刻和精力，他们却没能清晰

地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。

只是在战略那个军事概念被引入治理领域后，专门是在60年代中期美国

学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后，人们才开始认识

到这些决策有着种种专门的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和体会

作出选择，就难免铸成大错。因此人们开始从军事科学理论中，从系统科

学理论中，从许多企业的成功体会及失败教训中，挖掘所有那些有助于提

升决策成功率的思想和方法。正是这种主动的探究，最终促动了治理科学

的一个新分支一一战略治理理论的迅速进展。

1.两种类型的决策

如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统

计的内容一定会十分丰富。在成百上千条的记录中，或许将包括以下一些

事项，如财务部门购买了一套办公设备，采购部门更换了一个零件供应

商，企业领导决定表彰某位工作杰出的职员，重新调整了产品价格，与另

一家企业签定了联合开发产品协议，立即兼并某个亏损企业，等等。实际

上，这些需要有人作出决定的活动涉及到了每个治理人员的工作。企业是

一个复杂的权责系统，每个治理人员承担着相应的权益与责任，都要作出

一些决策。美国闻名经济学家H•西蒙曾声称，治理确实是决策。

⑴治理决策的类型

治理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。无须借助于复杂的

理论分析，便不难将这些决策分为两类，即战略决策和业务决策。

治理决策中的绝大部分属于业务决策，这些决策是针对企业日常

工作中显现的大量咨询题而作出的决断，内容广及生产、销售、技术开

发、财务以及人员与行政事务治理的方方面面，其直截了当目的是保证企

业的正常运行。业务决策具有重复性、经常性，所处理的也只是企业的局

部咨询题，但不能因此而推断这类决策是无关紧要的。实际上，业务决策

的质量直截了当决定着企业的治理水平。许多业绩出众的企业给人留下的

深刻印象，恰恰在于它们在业务决策中表现出的良好素养。明确的决策目

标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策实施步骤，这

些都已成为现代化治理不可或缺的条件。

然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务，必须

拥有一定的资源与能力。从某种意义上讲，企业是一组有形资源和无形资

源的集合体，这些资源包括资金、设备、技术、商誉和人力资源等，共同

决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能达到的经济效益水平。当

企业的外部环境相对稳固时，正确的业务决策能够保证这些资源的有效运

用；但在竞争与进展的环境中，企业的任何一种资源如果得不到补充与更

新，都将被消耗殆尽。正如人们所熟知的那样，成功的产品设计终将变得

陈旧过时，先进的技术终会成为落后技术，在时刻那个变数面前，惟有持

续开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与进展。

战略决策与业务决策的差不多区不也正在于此，如果讲业务决策

的目的是保证企业高效运行的话，那么战略决策的目的确实是要通过对企

业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充

和更新，更好地迎接环境变化的挑战。

图1对资源扩充与运用能力与企业风险的关系给出了一个直观的

讲明。图中的横轴代表扩充资源的能力，纵轴代表运用资源的能力，每个

企业都能够按照自己的实际状况，在图中找到相应的位置，虚线划出的四

个区域则对应着四种典型的情形。

运用tI.有较大的：n.有持久的

资源强1长期风险：竞争力

的1

能力1IV.危机状态：III.有较大的

弱1:短期风险

1_______________________________

弱强

扩充资源的能力

图-1资源扩充与运用能力对企业的阻碍

区域I中的企业属于那种经营效益较好，但是进展潜力不足的企

业。这些企业的产品可能深受顾客欢迎，订单源源持续，生产设备满负荷

运行，严格的成本操纵保证了企业的超额收益；同时它的一些资源却日见

枯竭，技术开发投入不足，缺乏创新的设想，工作士气中充满着单调、枯

燥的气氛。对这类企业来讲，一旦外部环境发生变化，譬如显现了新技

术、新品牌或新产品，它的生存将经受严肃考查。

区域H代表了资源扩充与运用能力的一种平稳状态，位于这一区

域的企业不仅能够专门好地运用现有的资源，把这些资源有效地转化为畅

销的产品，而且能够连续地扩充资源，职员的工作体会持续得到积存和升

华，技术开发持续取得突破，品牌形象持续得到加大，企业因而能够更好

地捕捉住环境变化中隐含的机遇。

区域in中的企业与区域I刚好相反，它们具有一定的进展潜力但

内部治理却存在着明显的咨询题，这是资源扩充与运用能力相脱节的另一

种情形。在一些创业不久或是过分追求高速成长的企业中，类似的情形时

有发生，例如先进的技术成果不能被专门好地应用到生产之中，工作效率

低下，等等。这些企业的治理漏洞正在吞噬着它经营收入，其当务之急是

加大基础治理，否则它的进展潜力也会逐步消逝。

区域w中的企业差不多处在十分困难的境地，它们既缺少足够的

资源去把握新的转机，又不能有效地运用现有资源。毫无疑咨询，如何使

它们走出逆境将是一个专门复杂的咨询题。

以上分析讲明了一个简明的道理，即战略决策和业务决策有着同

等重要的意义，忽视了其中任何一方都可能铸成大错。那种把企业的一切

咨询题归结为业务决策失误，或是完全相反的看法，事实上都会导致治理

决策陷入误区。

（2）两类决策的区不

战略决策与业务决策的区不不只是表现在决策目的上，表一中列

举了两类决策在许多方面的不同性质。认真对比一下这些性质，关于认识

战略决策的专门性，提升决策水平无疑会有所关心。

表一、两类决策的区不

性质战略决策业务决策

阻碍的范畴企业整体部门或科室

决策的时效对以后产生长远的阻碍只产生短期的阻碍

可变更性更换决策会引起专门大的缺失容易修改或撤消

决策工具启发性的分析工具完善的量化分析方法

决策流程不确定确定

外部环境含有较多的变化因素含有较少的变化因素

把握的信息不充分充分

决策的周期不确定，通常需要较长的时刻受到治理制度的限定

决策目标多重的、可能相互冲突的目标单一的或高度一致的目标

决策主体由企业最高领导作出决策由基层治理人员作出决策

战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区不：

①阻碍范畴不同。业务决策所解决的只是局部性的咨询题，通常

只会阻碍企业的一个或少数几个部门；战略决策则是对全局性、整体性咨

询题作出的安排，会阻碍到企业的各个部门。例如，一个企业兼并了另一

个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生

变化。

②时效不同。业务决策需要的时刻短，而且决策周期往往受到企

业治理制度的严格限定，即在规定的时刻内必须解决发生的咨询题；它们

对企业经营活动的阻碍也是短期的，治理人员一旦发觉决策失误，能够及

时修改乃至撤消原先的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时刻，

对企业有着长远的阻碍，撤消或更换这类决策可能要付出重大的代价。

③分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，差不多形

成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产

打算编制方法、库存治理方法、资金成本运算模型、短期市场推测模型等

等，决策者能够运用这些分析工具从诸多方案中找出令人中意的答案。战

略决策尽管也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探干脆、启发性

的方法，只能关心决策者澄清对一些复杂咨询题的认识，丰富其战略思

路，却不能直截了当用来生成或选择战略方案。

④环境条件不同。对业务决策而言，环境条件差不多上是已知

的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决咨询题的最优方案；

而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取

适当的防范措施。

⑤信息完备程度不同。业务决策一样以丰富、详实的信息为依

据，其中包含的不确定因素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合

性信息为依据，决策者专门难把握充份的信息，经常需要凭借个人的洞悉

力、预见力作出判定。

⑥目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的

目标，其优先顺序也专门清晰；战略决策则是多目标的决策，其中一些目

标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短

期经济效益和社会效益等等。战略决策需要按照企业的长远方针和内外环

境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组

织内部的共识。

⑦决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给

各级治理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评判决策

的结果。在战略决策中，企业领导是要紧的策划者，其他层次的治理人员

也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权益机构（如

董事会）负责审定并作出最终决定。

战略决策与业务决策的以上区不决定了战略决策的专门性。战略

的形成需要经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判

定环境的变化趋势，在猛烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。战略决策

也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，

而他们的预见力、洞悉力和感召力也是获得成功的重要保证。

⑶企业战略与军事战略

战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事

力量进行的全局性部署和指挥。这一概念之因此被众多的企业治理人员所

同意，讲明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。专

门是军事理论通过几千年的进展，差不多成为人类思想的庞大宝库，不仅

关于指导战争，而且关于各种经济社会活动有着重要的启发意义。现在有

越来越多的理论界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中挖掘有价值的

治理思想，同时收到了明显的成效。但是随着一些军事概念陡然涌入治理

领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些混淆不清的认

识。

事实上，关于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存

在着分歧。“商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞

争等同看待。例如，闻名的市场学家菲力浦•考特勒就认为企业战略与军

事战略之间没有什么差不，军事战略和战术的思想都能够应用到市场竞争

中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞

争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等

等。另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森

就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求

的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自

身持续进化，以适应连续变化的外部环境。

事实上，不管战争与竞争的某些内容何等相似，它们如何讲是两

种不同的对抗行为，这就决定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业

的战略咨询题。即使抛开对抗的具体内容，抽象地研究战略咨询题时，两

者之间依旧有着本质的区不。战争与竞争的区不第一在于目的不同。战争

的目的是迫使敌人同意己方的意志，而竞争的目的却是制造杰出的经营业

绩。一个企业不可能阻碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对

手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使他们服从自己的指挥都不是竞

争的目的。在市场经济中，竞争对手是永久存在的。

再者，企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那样阵

线分明。企业不仅面对着看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对

手，而且面对着看不见的、可能会仿照自己的产品或服务的竞争对手；不

仅承担着来自行业内部的竞争压力，而且承担着来自行业外部的竞争压

力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威逼。能够讲，企业竞

争的这种特性给予了战略决策以更丰富的内容。

然而，军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内

部看，两者差不多上从全局动身，通过部署和指挥一切能够调动的力量，

有打算、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些军事战略原则同样可用

于指导企业的战略决策。这些原则包括：

①审时度势。战略决策前必须认清客观环境，把握有利时机，防

范可能发生的危险。

②出奇制胜。战略的策划和实施要不拘一格，勇于创新。古人所

谓“兵无常形”，讲的确实是杰出的战略中应该有奇异的构想。

③灵活机动。企业应保持一定的应变能力，对外部的变化作出灵

活的反应。

④集中力量。在部署力量时应幸免分散，力求造就局部的优势，

制造出最大的战略成效，古人将此比做“以镒称铢

⑤行动迅速。战略决策一经形成，就应该迅速采取行动；企业领

导还要及时解决战略实施过程中显现的咨询题，提升战略的运行效率。

⑥上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员，在广

泛的范畴内达成战略共识，形成强大的组织合力。

⑦首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功，以鼓起组织成

员的士气，坚决大伙儿执行战略的决心。

⑧领导果断。领导的作用不仅体现在决策过程中，而且体现在实

施决策的行动中。他们雷厉风行的作风和坚强不拔的精神，往往能够激发

整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大战时的法国元帅福煦所讲的，

“没有领导，就不可能有斗争，更不可能有胜利

总之，只有认识到军事战略与企业战略的异同之处，才能更好地

军事思想应用到企业的战略决策之中。

2.企业战略的内容与特点

企业的生存与进展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要

的资源供应，又要把产品或服务奉献给社会，这些活动把企业与其外部环

境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，如消费需求的变化，科学技术

研究的突破，竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动荡等，都会对企

业产生深远的阻碍。企业只有适应这些变化，才能把握自己的命运。

企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了

过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入逆境的企业可能期望收缩经营范

畴，另一些顺利成长的企业可能把它的进展标尺瞄准向更高的目标，这些

仅仅是企业的战略意图。不管为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形

和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、

防范威逼时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正

是指在竞争与进展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定

的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略

意图的实现。

⑴企业战略的差不多内容

企业战略通常包括以下五个方面的差不多内容：

①企业的远景目标。远景目标勾画出了企业以后的蓝图，体现着

着企业的经营观念。它实际上把企业的以后收进到现在的视野之内，它使

企业成员更关怀企业的长远进展，并要求企业领导者在实现手段上表现出

高度灵活且富有弹性的制造力。同时，设定远景目标能够关心企业领导认

清目前资源条件与远景目标之间明显差距，那个目标一经确立，企业领导

者就必须考虑如何系统地缩小这种差距，以便在企业的资源与外部环境之

间建立起适应关系。另外，设定远景目标本身确实是一个主动的治理过

程，这一过程包括：将企业成员的注意力集中到成功的关键要素上；企业

成员围绕着经营观念相互沟通，并从中受到鼓舞；为个人和群体的奉献提

供空间；按照环境的变化不失时机的调整策略；等等。

②市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些顾客作

为目标顾客，提供什么样的产品来满足目标顾客的需求，是一个带有全然

性的咨询题。所谓市场定位，确实是要明确企业的目标顾客，认清他们的

需求，以及企业能够从哪些方面为这些需求作出奉献。企业只有充分考虑

到目标顾客的特点，针对他们的某种需求持续推出新产品，才可能形成自

己的经营特色，在以后的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略

的一项内容，意味着必须坚持顾客导向，把顾客利益贯穿于全部生产经营

活动之中。

③制造价值的方式。从市场竞争的角度看，新产品一旦叩开市场

之门，就不免会引起其他厂商的追随仿照，它们越是受到顾客的欢迎，追

随者期望占有相同市场机会的要求就越强烈。一项成功的产品不只为企业

进展带来了良好开端，同时也带来了猛烈竞争的潜在威逼。因此，企业战

略中的另一个重要而又难解的咨询题是确定制造价值的方式，即企业通过

哪些生产经营活动制造出能够满足顾客需求的产品，这些活动将由自己承

担依旧托付给其他企业，企业能否以更高的效率或与众不同的做法来完成

这些活动，等等。在大多数情形下，这些活动将成为竞争优势的直截了当

来源。

④关键性资源的扩充途径。企业在制造价值过程中投入的资源，

有相当一部分需要从外部猎取，常见的资源外取活动包括向银行借款，购

买技术专利，获准使用其他企业的品牌等。但长远地看，使用外部资源因

此能够取得事半功倍的成效，企业却专门难利用这些资源构筑起持久的竞

争优势。缘故显而易见，外部资源不可能为企业所独占，它们能够带给其

他企业相同的优势。在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源才是全

然。企业要实现远景目标，必须把竞争优势构筑在内部资源的基础上，专

门是要持续扩充那些对竞争优势有着决定阻碍的关键性资源。企业战略应

该对这些资源的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究治理机

制的变革方向，因为内部的权责关系、和谐机制、解决咨询题的方式等都

会阻碍到资源扩充的效率。

⑤实现远景目标的具体打算。企业要从目前状态走向远景目标，

还要周密地打算各项工作。远景目标需要被展开为一组时期性目标，再被

分解为部门乃至个人的工作目标，如此人们就能看清当前的工作与企业战

略之间的关系。没有时期性目标，远景目标就变成了空泛的设想。在编制

打算的过程中，各种可行的方案会被相互比较，不切实际的设想会被抛

弃，还能够从中引发出许多有意义的变革。另外，战略决策通常是在信息

不充分的情形下制定的，企业的外部环境中包含有相当一部分不确定因

素，而通过编制和落实打算，这些因素的阻碍将被限制在最小范畴内。

⑵公司战略与经营单位战略

企业的经营范畴和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于

许多经营领域的大型公司，通常会把它的经营范畴划分成若干部分，授权

给下属单位分不进行治理。这时为了保持公司整体的灵活性，幸免由于主

观判定造成的战略失误，公司会把它的战略分为两个层次，即由公司高层

领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情形制定的经营

单位战略。而对那些经营范畴集中在一个领域的小企业来讲，尽管它可能

采纳了有限责任公司或股份公司的形式，但它的战略内容却更接近那个地

点所讲的经营单位战略。

公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所讲的五项差不多

内容。在授权治理的体制下，两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的

经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体安排，为此至少要阐明

三个咨询题：

①公司的进展方向。一个从事多种经营的公司，它的进展总是相

伴着经营领域的调整。那些市场前景看好、充满进展机会的领域会被优先

考虑，公司也可能进入某些新领域同时撤出另一些领域，还可能向某些领

域的上游或下游扩张。公司对进展方向的选择决定了它将如何配置资源，

专门是资金和人力资源。

②不同的经营单位之间的和谐机制。不同经营单位之间的相互协

作，包括销售网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公

司经营成本，增强整体竞争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提

是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部和谐机制。公

司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式，设置必要的横向和谐机

构来促进协作，排除可能显现的组织摩擦。

③关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源，如人力资源、

资金、商誉、公共关系和技术资源等，能够在两个层面上进行开发和积

蓄，即在公司层面和经营单位层面。公司一样要直截了当担负起一些资源

的开发积蓄功能，如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机

构，负责研制重大技术项目和技术成果的推广。但就许多关键资源而言，

经营单位是开发和积蓄这些资源的差不多组织，公司的功能要紧体现在选

择、组织与和谐上。在这些方面作出明确的规划，也是公司战略的一项任

务。

经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的

进展目标。经营单位战略更关注于：

①在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育

着哪些机遇和威逼。

②这一领域当前和以后的竞争焦点。

③目标顾客群体的要紧特点与他们的需求的关系。

④需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客。

⑤竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动。

⑥经营单位如何进行资源的开发和积蓄。等等。

⑶企业战略的特点

成功的企业战略往往有着共同特点。人们注意到，这些特点与战

略的主线，即如何重构与强化外部环境的适应关系，是全然一致的。这意

味着企业领导在制定战略决策时，应该努力把握这些特点，以提升战略的

成功率。

企业战略的特点能够归纳为以下几个方面：

①以超前的意识和判定作为战略决策的思想基础。企业战略作为

面向以后的决策，如何从环境变化中发觉机遇，把握住进展的主动权，是

战略要回答的要紧咨询题。这就要求战略的制定者具有深邃的洞悉力，能

够认清环境变化的差不多趋势，并按照这些趋势来构想企业的以后形状。

如此，企业才能利用环境变化的力量，持续进展壮大。

日本NEC公司的成长过程是一个专门有启发性的例子。早在

70年代初期，该公司的领导人就清晰地认识到了技术和市场领域三个相

互关联的进展趋势：运算机将从大型机向分布式数据处理机进展，元器件

将从集成电路向大规模集成电路进展，通讯设备将从纵横制交换机向数字

系统进展，这些趋势将促使运算机工业和通讯设备工业交融在一起，形成

一个全新的市场。公司为了把握这一机遇，制定了庞大的“C&C”战略

打算，主动开发有关的技术和产品。这项战略的成功实现，使该公司跻身

于世界最大的制造业企业行列。

②确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上对企业的进展进行

规划，起着统率全部经营活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员

都肩负着实施战略的任务，因此使每个成员都熟知企业的战略目标，认清

自己承担的责任，和谐一致地开展工作，是猎取成功的重要保证。

要确立战略的纲领性，不能仅靠把整体目标分解为一组部门目

标，然后凭借着行政命令，自上而下地贯彻执行；而应该寻求把战略方案

转变为大多数人的自觉行动。因此在战略决策过程中，应该努力促进思想

交流，进展新思想，力求达成广泛的共识。从那个意义上讲，制定战略不

决策应该是少数高层治理者的隐秘谋划，而应该是以高层领导为核心、以

全体企业成员为参谋的大范畴。如此形成的决策容易使各部门的目标保持

一致，从而保证了战略的纲领性地位。

③正确地选择竞争标杆。在市场经济中，企业外部环境的全然特

点是竞争。企业不仅与直截了当或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲

突，与原料供应商和销售商之间也存在着相互冲突的利害关系，每一种冲

突都会阻碍到企业的经济效益。广义地讲，企业的竞争地位是其在各种利

害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境，就必须在这些利害冲

突中占据主动，以全面的或局部的优势遏制对方。而战略作为重构或强化

这种适应性的主动尝试，应该是有着鲜亮对抗性的挫敌方案。

一些企业的成功体会表明，在制定战略时选择一个领先的对手作

为竞争标杆，把赶超领先对手作为战略的具体目标，能够使战略更富有对

抗性的内容。选择竞争标杆，同样要有超前的意识和长远的打算。例如，

日本小松公司在50年代把工程机械行业的巨人一美国的卡特匹勒公司作

为赶超对象；美国的通用汽车公司在与丰田公司合作生产小轿车时，也同

时确立的学习丰田的先进生产方式，最终打败对手的战略目标。与竞争标

杆相对比，企业能够清晰地认识到自身的优势与不足，在按照环境变化趋

势和竞争杰势来决定在哪些方向上扩充企业资源，制造竞争优势，如此的

战略才堪称是指导企业竞争的行动方案。

④制造性地构想战略方案。创新和变革是企业战略的核心内容之

一。企业战略最终要被落实为一组变革行动，通过改造现有的产品结构、

技术结构、组织结构等使关键资源得到有效扩充，才可能在企业的现在和

以后之间架起一座桥梁。而变革确实是要用新方法、新观念取代旧方法、

旧观念。专门需要注意的是，在大量的日常性事务的重压下，企业内专门

容易滋生出墨守成规、因循守旧的观念，职员的工作士气会变得低落，制

造力会受到压抑。要打破这种局面，企业领导在制定战略时必须力求创

新，使战略能够激发起职员的热情。这意味着制定战略不是运用枯燥的数

字填写一份平淡的打算，杰出的战略要有特色，要有与众不同的构想和内

容，而一味地仿照他人，是不可能制定出有意义的战略的。

⑤努力爱护战略的稳固性。企业战略不是随机应变的短期计策，

而是长期进展方针，它规定着企业的整体行动，为各项业务决策提供了判

定标准，因此战略的要紧内容应该在一定时期内保持稳固不变。频繁地修

改战略不可幸免地会引起思想上、认识上的纷乱，坚决企业各级职员执行

战略的信心。爱护战略稳固性的另一缘故，是关键性资源的开发和积蓄需

要相当长的时刻，而且需要不间断地进行，因此对正在实施中的战略，除

非有充分的理由，否则不能轻易舍弃。如果战略方向的无故变化破坏了资

源开发与积蓄的过程，这种草率行为必将给企业造成重大缺失。美国有位

学者曾经对几十家企业进行过调查，他发觉当企业坚强而持久地坚持一个

战略方向时，它们获得成功的机会反而大大增加。

战略的稳固性意味着战略方案中的一些要紧内容应该是不变的，

而外部环境的动态变化又迫使企业必须适时地进行战略调整，这就对战略

决策的水平提出了专门高的要求。准确判定环境变化的长期趋势，缜密地

设计和选择战略，预先制定必要的应变方案，这些差不多上成功的前提条

件。能够确信地讲，不能适应环境变化的战略称不上是战略，没有稳固的

方针也称不上是战略。

3.非营利组织的战略

从真正意义上讲，非营利组织与企业没有本质区不。学校、医

院、社会团体和政府机构，它们的存在差不多上为了满足某种社会需求，

它们的活动也都能够简单地概括为一个投入产出过程。这些组织从外部获

得资金和其它方面的支持，同时向社会提供它们的服务。它们尽管不承担

制造利润的任务，但必须持续提升工作效率：或者在保证一定规模和质量

服务的前提下减少投入，或者在投入不变的前提下提升服务的质量或规

模。这种效率原则是社会对所有营利和非营利组织提出的共同要求，而企

业营利水平只只是是一种效率指标。

⑴非营利组织与外部环境

与企业一样，非营利组织的存在与进展会受到外部环境变化的阻

碍。这种阻碍有时甚至是支配性的，它要求非营利组织必须改变自己的活

动方式，改变服务的内容和质量。在过去的十几年里，我国许多非营利组

织发生了深刻的变化：譬如在教育领域，为了满足我国经济建设对各种人

才的需要，高等院校对课程体系和教学内容进行了大幅度调整，教学手段

日益现代化；在医疗卫生领域，生命科学和医疗技术的迅速进展正在改变

着医院的服务质量；随着社会主义市场经济体制的确立和消费者自我爱护

意识的提升，工商治理和技术监督部门打击假冒伪劣产品的力度也持续加

大。这些给人留下深刻印象的变化讲明，非营利组织同样遵循着适应环境

的生存法则。

非营利组织的专门性在于，它不象企业那样富有扩张性。企业经

常运用价格策略、广告策略直截了当打击竞争对手，努力扩大自己的市场

份额，还可能出于进展的动机，实行横向或纵向扩张，收购兼并其他企

业，而这些现象在非营利组织中，却几乎可不能发生。一样讲来，非营利

组织的服务范畴是相当确定的。如果人们承认每个组织都有“职业”的

话，那么非营利组织就属于那种有着固定职业的组织，而企业的职业却可

能在查找新机遇和扩张过程中失去原有的色彩。对许多企业领导来讲，认

清企业的职业并树立忠实的职业观已成为摆在他们面前的重要课题。

尽管非营利组织之间的竞争不如企业那样猛烈，但这种竞争却广

泛存在着。以学校为例，当一所学校的教学水平超过其它学校时，它培养

出的品学兼优的学生确信会为学校赢得专门高的社会声誉，这所学校也会

比其它学校获得更多的回报，如政府的投资、公众的支持和企业的捐赠

等，这些回报又为学校的进展提供了有利条件。类似的竞争现象存在于医

院、科研机构和其它社会团体之间。迄今为止，理论界对非营利组织的竞

争咨询题尚未给予足够的重视，只是有些学者差不多指出，源自企业治理

领域的战略治理理论差不多上适用于非营利组织。事实上，只要这些组织

被授权自行制定进展打算，它们的领导必须要考虑如何重构组织与外部环

境的适应关系。下面介绍的美国地球物理学联合会的进展规划确实是一个

专门好的例子，该学会制定规划时对优势、劣势、机遇、威逼进行的分

析，正是采纳了企业战略决策中常用的分析框架。

⑵案例：美国地球物理学联合会（AGU）的进展规划

美国地球物理学联合会是美国科学研究委员会於1919年创办

的一个非营利性学术组织，在相当长的时刻内，该联合会仅作为美国科学

院的下属机构，直到1972年才注册为社团法人单位，现在它差不多进

展成为拥有来自一百多个国家的3万多名会员的国际性学术组织，会员中

既有科学家，也有企业界人士和政府官员。该联合会的方针，正如联合会

章程所规定的，是：⑴促进对地球及其所在空间环境的科学研究，并将研

究结果公布于众；⑵促进以进展地球物理学及其有关学科为目的的各科学

机构间的合作；（3）发起并参加地球物理学研究项目，包括国际合作项目；

⑷通过各种渠道，包括科学讨论、出版和传播信息、组织科学技术专题讨

论会、报告会和大会等进展地球物理学的各分支学科。

70多年来，该联合会对促进地球科学的进展作出了庞大奉献。

它主动致力于大气与海洋科学、固体地球科学、水利科学、空间科学等领

域的跨学科的国际学术交流活动，采纳多种方法和媒介传播与地球科学有

关的科学信息，促进各有关学科之间进展新关系，同时支持联合会成员为

保证社会和经济环境而做的各种努力。该联合会的许多会员参加了诸如全

球气候变暖、臭氧层黑洞、水资源以及自然灾难等倍受社会关注的咨询题

的研究。为保证联合会在任何经济、技术或社会变动的情形下均能顺利地

调剂自已的活动，它也努力把资金保证坚持在一个稳固的水平上。

然而，在国际学术交流对科学研究的促进作用日趋明显，交叉性

学科的地位日益突出和联合会规模持续扩大的情形下，为了更清晰地指导

以后的工作，联合会的治理机构一AGU委员会在1989年制定了一项

长期进展规划。这项规划的一个突出特点，是采纳了战略决策中常用的S

WOT分析，即从实力、弱点、机遇和威逼因素四个方面认识组织与其外

部环境的关系，从而发觉重建或强化适应性关系的计策。下面是SWOT

分析的要紧结论。

实力：

①联合会作为组织者和出版者，在国际上享有盛名。这在专门大

程度上应归功于联合会质量上乘、价格合理的出版物和高水平的学术会议

以及其它服务。联合会的出版物和会议在美国各州都有专门大市场。

②联合会有两万多会员，其中许多人活跃在地球物理学基础研究

的前沿。

③热情的理想者通过高质量服务和研究项目去进展地球物理学，

他们以无私的精神从事着研究工作。

④具多学科结构，而且联合会领导层和各分支部门对进行学科间

共同研究、进展地球和空间科学的价值有着一致的认识。

⑤总部工作人员富有体会，具有组织出版、会议和其它服务所必

备的熟练技能。

⑥联合会良好的财政状况及其与赞助者之间的紧密关系承诺联合

会在不增加专门多预算的情形下进展已存在的活动项目，同时开发一些新

的服务项目。

弱点：

①由于成员们对联合会的政策和实践普遍缺乏认识和明白得，因

而对价格、出版方法、篇幅、质量标准及它们之间的相互关系等咨询题均

存在着分歧意见。

②联合会收入的15%来源于自由捐助的出版费，而这种捐助不

可能由非美籍科学家提供，甚至许多美籍科学家也难以提供。随着一些机

构科研经费的减少，能承担荣誉性版面出版费的人数也将减少。

③除美国和加拿大外，其他地区的科学家参加联合会活动的次数

专门少。相应地，联合会的执委会和治理机构中都缺乏国际性。

④许多成员对进展教育性、普及性活动缺乏爱好，而这些活动关

于制造一种有益于进展地球物理学，并让地球物理学知识对公众和决策者

有用的环境是专门重要的。

⑤联合会内部各学科间的合作尚不默契，部分缘故是传统的学科

界限、各机构对有限研究经费的竞争以及联合会组织结构方面的咨询题。

⑥总部内部操纵的信息体系不能满足人们对联合会成果和服务的

高水平需求。

⑦工作人员具一定的倾向性，总部的各层次人员均缺乏应有的理

论深度，治理技术上的弱点也使危机加剧。当联合会迅速转入新的活动

时，就会感到负担过重，没有适当的打算和足够应变能力去开展新活动。

机遇性因素：

①人类生活与地球科学之间的关系及交叉学科研究的重要性日益

引人注目，为进展地球物理学和大量增加联合会成员和它种活动提供了各

种选择机会。

②地球物理学知识本身是有活力的，其理论与应用的需求潜力正

在爆炸性增长。

③信息处理、传播和各种新技术为提升出版和召集会议的效率及

联络更多的潜在成员提供了良机。

④在北美以外，地球物理学研究工作持续地增加，扩大了国际合

作，并制造了进展联合会成员的机会。

⑤许多官方和非官方组织机构的地球物理学活动之间的结合较薄

弱，为联合会提供了负责打算和和谐美国地球物理学活动的机会，譬如在

开展对环境恶化、资源枯竭以及自然灾难的研究方面。

⑥越来越多的公众了解到，地球物理学研究成果能为解决那些人

类生存的咨询题作出奉献，这就提供了讲服立法者并阻碍国家立法过程的

机会。

⑦人们日益注意到数学和科学教育中的不足，这一不足使得美国

正在许多领域内失去其技术领先地位。这种局面会导致大众对科学和科学

家的支持，同时为联合会提供了增进公众了解和支持科学（专门是地球物

理学）的机会。

威逼因素：

①政府对基础科学的支持减少将导致地球物理学的进展速度放

慢，并可能使公众对地球物理学研究成果的爱好减弱，阻碍新学者进入这

一领域。减少支持还会阻碍用于出版参加会议和自愿参加联合会活动方面

的经费，因而限制了联合会活动范畴。

②由于许多机构分配科研经费是基于其它标准，而不是基于科学

价值大小，故可能导致美国科学的退化。

③国家、地区以及学科内均存在着本位主义，这会降低工作效

率，增加重复性工作，甚至导致合作破裂。

④美国政府政策的变化，专门是在出版权和出版费政策、非营利

性组织的收入和资产的税收等方面政策的变化，限制了联合会为其成员服

务的能力。

⑤地球物理学刊物猛增。

⑥杰出的理科大学生和地球物理学研究生正在减少。

⑦在地球物理学研究中应用高技术尚缺乏投资。

⑧公众在科学，专门是在地球和行星科学方面所受的教育不足。

基于这些认识，AGU委员会制定了以下一系列计策：

①确保联合会的每一出版物、每次会议、每项服务，及它与会员

相互作用等所有方面都要优于竞争对手或其它开展类似工作的组织。为了

在出版上达到这一水平，联合会将注重保持和改进：审稿与出版过程的质

量和时刻性；对订购实行“快速准确”的服务。在会议方面，联合会将努

力保持和改进：科研项目在会员、其他有爱好的科学家及公众心目中的地

位；会议设施的质量和经济效益；与到会者之间的交往。联合会还将对新

技术的应用进行认真讨论，并与其它学会和组织一起参加一些活动，以便

使联合会在本身无法全部资助的、潜在的新技术领域获得效益。

②增加联合会所有成员对联合会的政策和行动的了解，以及对每

个会员如何参与联合会各项活动的了解。联合会将专门注重使美国、加拿

大及海外人士进一步了解联合会各种出版物的价值和出版技术。此外，还

将注意宣传决策过程，如此在以后活动的进展中，联合会就能保证足够的

信誉。

③在各种层次上增加国际性活动。由于对地球物理学的需要和对

它的研究差不多上跨国界的，在促进地球物理学的全球化进展中，联合会

将努力承担在地球物理学方面的领导作用和责任，并把握由此而产生的良

机。联合会打算在地球物理学边缘开展新活动，既包括基础和应用方面，

也包括学科交叉领域。专门是在下列领域扩大联合会活动：地球和行星科

学、生命科学以及所涉及的应用科学。

④为了适应预料中的会员、服务和活动的增长，联合会总部设施

的质量和规模将有所扩大，包括建筑和办公设备以及工作人员。联合会的

治理也必须加大，如此才能有效地支持以后的活动。

⑤考虑到美国政府在制定公共政策时对科技信息的需求日益增

长，公众和领导均需要更加熟悉地球物理学的原理和实践，包括对风险和

不确定性的估量，以及对地球物理学现象的讲明中存在矛盾和变化，联合

会将把及时地传播与公共政策咨询题有关的地球物理学信息作为近期目

标，促进决策者、舆论界、及公众对地球物理学信息的了解，从而进展起

阻碍公众政策和社会决策的能力。

⑥由于联合会的成功部分地取决于公众对科学，专门是对地球物

理学的了解和认识，部分地取决于能否吸引杰出的学者，因此联合会要更

多地介入改善科学教育的项目，包括大学、大学前和外行等各种层次的教

育，专门是进展那些旨在改善公共和私立学校的科学教育质量以及宣传媒

介对公众进行教育的成效的项目。

至90年代，美国地球物理学联合会的阻碍力得到了进一步提

升，它每年召集近万次地区性、全国性和国际性的学术活动，出版10多

部专业著作，一份周刊和10余份专业期刊，其中《地球物理研究》杂志

已成为深受欢迎的科学杂志之一，它的会员数量也有了大幅度增长。所有

这些成果，无疑为这项进展规划的实际结果提供了一个生动的写照。

第二章外部环境分析

本章导读企业战略治理的环境分析包括外部环境分析和内部环境

分析两大部分。在外部环境分析中，分为一样环境（即宏观环境）分析和

产业环境分析。其中，产业环境是分析的重点，包括产业竞争环境分析和

产业演变分析。

企业战略治理是在深远和全面的范畴内识不对企业具有决定胜负

的因素和咨询题，并作出正确的应对。在这些决定胜负的因素中，外部环

境无疑是最重要的方面，因为对企业而言，外部环境的绝大部分因素是无

法操纵、难以左右的，是必须去适应的因素。战略的本质在于适应，这种

适应在专门大程度上是对外部环境的适应。因此，从企业战略治理理论的

形成初期到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略课题。

在战略治理的过程模式中，环境分析和战略生成是两个相对分离

的程。但这种划分是相对的。在实际的战略治理过程中，这种划分只是将

战略治理过程划分为不同的工作时期，从而对企业战略治理的质量起到一

定程度的改善和保证作用。事实上，环境分析和战略生成要紧的区不是主

题不同，而在真正的各自过程中，环境分析中有判定，战略生成中有分

析。环境分析中的一个个判定及其重大判定，实际上差不多在生成战略。

战略生成中的分析，实际上是环境分析的进一步连续。

第一节一样环境分析

一样环境是对各个产业都不同程度产生阻碍的共同的外部环境。

企业对它们的操纵能力最差，一样情形下几乎是无法操纵的。然而，决定

企业胜负的专门多因素都存在于或决定于宏观环境之中。因此，对宏观环

境进行分析对企业是十分重要的战略任务。

一、PEST分析

（一）要紧内容

一样环境含盖的内容十分广泛。有人把一样外部环境归纳为PES

T四个方面，即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环

境。也有人把人口咨询题从社会与文化环境中单独列出。一样环境的要紧

方面及其要紧内容如表2-1所示。表中所列举的各方面的要紧内容只是一

样情形下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一样环

境分析，还需要具体地识不各方面的具体内容。

表2-1一样外部环境分析的要紧内容

要紧方面要紧内容

人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差不等。

经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。

政策与法律环境爱护、社会保证、反不正当竞争法以及国家的产业政策。

社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。

科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。

资料来源：Hitt,MichaelA.,Irland,R.DuaneandHoskinsson,

RobertE.,StrategicManagement,2ndEd„WestPublishingCompany,199

6,P.

一样环境因素往往是通过阻碍产业环境因素阻碍企业。因此，阻

碍产业环境的一样环境才重要。这就要求企业识不所在产业对一样环境因

素的敏锐性。这实际上是企业在浩渺的一样外部环境因素中识不出对本产

业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一样环境的范

畴。不同产业及其企业对一样环境各因素有不同的敏锐性。波特列举了电

话设备公司和石油公司对一组一样环境因素的不同敏锐性，如表2-2所

不O

表2-2不同的企业及其产业对一样环境因素的不同敏锐性

电话设备公司石油公司

国民生产总值(GNP)中高

政府支出专门高低

技术变化专门高高

社会变化高高

环境污染低高

中东政治危机低高

资料来源：波特《竞争战略》，P.

(二)分析步骤

一样外部环境分析通常借助于各种经济、社会研究机构的已有研

究成果及其有关学科只是，在这些成果的基础上对与企业有关的咨询题进

一步研究，必要时还需聘请外部专家。一样环境是企业最难以、不可操纵

的环境因素，但在企业战略治理的研究中，对它的研究却相对比较薄弱。

这可能与它需要借助许多有关学科知识有关。尽管如此，研究中，对一样

环境分析提出了差不多的步骤。

一样外部环境分析能够按照以下步骤逐次展开。

1.扫描。即确定分析范畴。环境分析第一步的任务是对所研究咨

询题的有关领域，进行扫描式观看，试图发觉可能阻碍到以后的变化征兆

或事件。对一样环境因素的敏锐性分析也属于扫描的一项内容。从时刻的

角度看，扫描的范畴不仅要包括近年来发生的变化，也应该包括那些专门

早往常发生的、然而对今后还会发生阻碍的变化。以技术环境研究为例，

如果一项在二十年往常取得的技术成果还未过时，这一事件就应该被收入

分析人员的视野。

2.监测。即观看分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。

这一步骤的任务是对扫描分析中发觉的变化进行连续监测，从中识不出变

化的规律或是连续性的进展趋势。让我们连续前面的技术环境例子。这项

二十年往常咨询世的成果可能一直被持续改善，持续进展，同时在改进的

过程中又遇到了新咨询题，那么连续改善的内容有哪些？这些内容之间的

相互联系预示着什么？尚未克服的困难又有哪些？这些咨询题都应该通过

监测分析来回答。

3.推测。即对事物在以后可能的变化作出推断。在人们差不多准

确地认识到事物进展规律的前提下，描述出事物的以后形状不算困难，只

惋惜如此的情形并不多见。在更多的情形下，为制定战略决策而进行的推

测是通过综合各种专家意见得出的，推测的结果也并不唯独，而是要列举

出各种可能发生的变化，甚至包括一些没有先例的变化。

4.评估。在作出推测之后，还要评估事物以后的变化对企业会产

生哪些阻碍。一样讲来，任何事物对企业的阻碍差不多上双重的，既有着

有利的一面，也存在不利的一面。例如顾客需求的变化可能使企业的市场

空间迅速扩大，而这又会吸引更多的企业加入竞争者的行列。从某种意义

上讲，机遇和威逼只是同一事物的两个方面，当我们认识到事物的全部阻

碍时，威逼也会被转化成为进展的机遇。如果只是片面地看到事物的变化

的有利一面，那么机遇也只是是一个诱人的陷阱而已。

二、脚本法分析

在一样环境分析中，以及包括产业环境在内的整个外部环境分析

中，是否存在一些相对具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分

关注的一个重要课题。国际上许多大型企业在尝试并长期实践的一种方法

确实是脚本法。一样认为，荷兰皇家壳牌公司(RoyalDutch/Shell)于

60年代末第一使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克

(PierreWack)于1971年正式提出。近年来关于脚本法的理论研究也引

起了许多学者的关注，显现了一些研究成果。据介绍，目前国际上有80%

的大公司运用脚本法或类似的做法。

案例2-1：荷兰皇家壳牌公司(RoyalDutch/Shell)

基于脚本的战略规划

壳牌公司以重视战略规划著称。其战略规划有两个特点。第一，

高度参与。不是由高层专家孤立地提出没有弹性的10年打算，而要紧是

为各经营单位提出课题。第二，采纳脚本法，提出一系列的“如果如何

样”的或然课题。该公司70年代成功地推测了因OPEC的显现而导致的

原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原

油价格的下跌。

80年代初，每桶原油价格在30$左右，该产业的成本是每桶II

$,因此多数石油公司是盈利的。对以后的分析，一样看好，有的公司推

测到90年代将上涨到每桶50$。壳牌公司分析了一系列以后脚本。其中之

一是：OPEC石油供应配额协定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984

年，公司对各下属公司提出的课题是，如果这一情形发生，我们该如何

办？

壳牌公司按照自己认定的或然情形，围绕核心业务实施了以下降

低成本的变革，包括采纳领先的开采技术，大量投资于提炼设备，该设备

具有成本效率和取消低利润的服务站等。其它石油公司（如Exxon公司

等）未改善核心业务的效率，而是实施多样化。到1986年1月壳牌公司

完成上述变革时，原油价格为27$/桶。但与此同时，OPEC生产配额协议

失败，北海和阿拉斯加显现新的石油产量，与此同时，需求下降。2月1

日，原由的价格为17$/桶,4月则降至10$/桶。

结果是，1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%,该产业要

紧公司（Exxon,BP,Chevron,Mobil,Texaco等）的平均收益率为3.8%

o至1989年，壳牌公司的要紧变革方向是低成本，改进精练，原油开采

成本低于2$/桶，同事强化市场营销。

资料来源：Hill,CharlesW.L.&Jones,GarethR.,StrategicMa

nagement—AnIntegratedApproach,3rd.Ed.,Boston:HoughtonMifflinCo

mpany,1995,P.6.

（一）环境分析与推测的方法

一样环境以及产业环境的分析与推测方法，从不同的特点动身，

能够有以下区分。推测在环境分析步骤中是承上启下的关键步骤。

1.递进推测与长期推测

这两种推测的方法不同，适用的产业也不同。

递进推测的特点是对近期进行准确的推测，对长期或中长期进行

一样性的分析和展望。随着实时刻的推移，再对新的近期做准确推测，对

新的长期、中长期进行一样性展望。非资金密集的产业、产品/技术开发的

前导期短、战略调整所需投入较小的产业适用此法。如广告代理、市场代

理、公关公司、贸易公司、治理咨询公司等。对百货零售业而言，其商品

结构总体质量、水平和丰富程度给顾客的印象及其信息属于长远性咨询

题，但商品结构中的商品品种则差不多能够基于递进推测进行调整。

长期推测是对以后较长的时期后环境的进展变化直截了当作出推

测。资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高

的产业，适用此法，如石油、钢铁等产业。

2.唯独结果推测与可能结果推测

唯独结果推测是推测以后发生的结果怎么讲是什么，目的是推测

以后客观的唯独的结果。可能结果推测则是推测以后结果的若干种可能的

情形，用于规避风险。明显，推测某个因素或某个变化以后惟一的结果是

最理想的。对许多环境因素能够做到这一点，如人口及其年龄结构就能够

较好推测其五年或十年后的确切情形。但专门多环境因素及其变化的不确

定因素太多，无法作出准确的惟一结果推测，现在可能结果推测就成为必

要的方法。

(二)脚本法的差不多内容

在环境推测中，脚本法是长期的可能结果推测。一样而言，短期

推测可预见性较强，不确定因素少，因此使用脚本法的必要性不大。因

此，在原理上，脚本法能够应用于短期推测。

脚本(Scenarios)一词有概要、剧本、剧情、情节或情形等意

思，既能够应用于环境推测，也能够应用于决策方案的形成。在环境分析

中，一个脚本确实是一种/一组情形，或一个/一组情节，因此也能够称为

“情节法”。在战略生成和各项经营治理决策中，一个脚本确实是一个决

策方案。明显，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再按照

环境脚本形成决策的方案脚本。此处所介绍的脚本法是关于形成环境脚本

的方法。

广义上，治理学中的“头脑风暴法"(Brainstorming)、”设想以后

法”以及“案例法”、“以后案例法”等，都与脚本法有相同或相近的内

容。头脑风暴法是开动脑筋，以团队的方式挖掘和碰撞思想的火花，摆脱

原有观念专门是潜在的原有观念的束缚，充分认识咨询题，认识以后。设

想以后法要求不是基于过去和现在的因素、变化、数据和观念来认识以

后，而是真正按照以后的合理可能性去设想以后，设想以后的各种可能的

情形和咨询题，其中也往往以团队的方式运用头脑风暴法，充分地设想以

后。案例法或以后案例法是将设想的各种以后的情形或咨询题当作不同的

案例。那个地点的案例实际上确实是脚本。

1.脚本法的种类

在环境分析中，脚本法要紧分为定量脚本法和定性脚本法。

定量脚本法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和

调整不同的参数从而产生不同的脚本。这种方法现在一样运用运算机进行

模拟运算，能够迅速地产生大量脚本，有的多达1000多个。然后，分析

人员对每一个脚本的合理性和发生概率作出评估。在产生脚本的过程中，

改变一个变量，保持其他变量不变，产生不同的脚本。如此能够评判各个

变量的不同作用和变量之间的关系。其目的是验证判定性得出的参数结

构。

定量脚本法有其自身的优缺点。其优点在于，能够得到大量的备

选的环境脚本，能够充分地分析出环境的各种情形。其缺点是，推测正确

与否、脚本的质量如何，取决于模型的设置和参数结构的选择，依靠于过

去的关系与数据。因此运用这种脚本法时，不能为貌似精确和充分的脚本

所困惑，应当明确这些脚本只是是所确立的模型、参数结构和数据的附属

结果，对各种脚本发生概率及其合理性的评判应当最终视为对模型、参数

结构及其数据的再分析和再摸索。

定性脚本法被认为最早应用于50、60年代HermanKain为美国

国防部的工作。主张定性脚本法的学者认为，与定量脚本法相比，认确实

判定比复杂的方法更重要，因为通过人的思维、判定，识不重要的环境因

素，分析它们之间的关系，克服了定量脚本法中看似精确的复杂方法所固

有的机械性。同事，有限的变量难以认识以后，因为定量脚本法尽管能够

考虑专门多变量，但如何讲时有限的，而定性脚本法基于人的摸索，能够

关注和识不的变量范畴是无限的。

定性脚本法的差不多特点是，认识以后而非推导以后。不是基于

过去和现在的数据推导以后，而是向常规观念挑战，去“设想”和“认

识”以后。环境脚本集中于“差不多的趋势”和几种“可能的以后“，再

分析其各自的战略重要性和发生概率。将战略上重要而发生概率大的情形

作为战略生成采纳的环境脚本，将战略上重要而发生概率小的情形作为备

用的环境脚本，制定备用的战略或战略预备。如只能选择一个环境脚本

时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生概率来选择环境脚本。

例如，日本的小松公司是一家生产工程机械的大型公司，它需要

对许多不确定的环境因素作出长期推测。其中，日元升值将严峻阻碍其产

品出口。小松公司曾提出“180日元打算当时日元对美元的兑换比率是

240：1„小松公司分析并认识到了“日元升值”这一“可能的以后“，对

企业构成专门大的挑战。“180日元打算”的主题是，如果一旦日元升值，

达到日元对美元“120：1”时，公司应当如何样生存和进展。这一脚本的

发生概率实际上当时专门难估量，但它对公司的生存进展致关重要，即战

略重要性大，因此该公司在专门长的一段时期内将公司的资源和努力放到

连续地降低成本之上。事实上，该公司因此而获得了专门大的进展。

如果面临的战略决策不能做两种及两种以上战略预备时，即在这

些环境脚本之中只能选择一个时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生

概率来选择环境脚本。例如，如果一家公司预备购买新的设备是战略性决

策，如投资庞大、需要较长的时刻(例如可能是3年)形成竞争能力、对

企业生产的自动化和降低成本等多方面都会产生长远的阻碍，等等，那么

在作出是否购买新设备的决策时，只能有一种选择。现在需要按照战略重

要性大的环境脚本而不是发生概率大的环境脚本作出战略决策。

脚本法的优点是，使战略能够适应备用的环境脚本，同时开阔治

理者的思路，扩展视野，提升它们对环境威逼的小心，同时不失对长期机

遇的把握。即使实际情形并没有发生所预期的情形，至少能够建立组织同

意不确定性和实施战略变化的心理预备。

关于基于过去决策的公司，或治理者相信他们什么都明白的公

司，脚本法无法应用。公司必须相信以后有未知的内容，而且需要改变现

在的方法去获得这些未知的内容。需要注意的是，脚本的形成专门费时

刻，而环境的渐变专门难察觉；

2.脚本法的步骤

治理学者DavidMercer(