电子商务价格战中的价格策略研究

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综上来看，价格策略的重要性不言而喻，无论是在价格战内外，都扮演着举足轻重的角色。电子商务价格战基本概念电子商务价格战特点电子商务价格战是指的是在电子商务大环境下，企业在盈利渠道、商品种类、模式上等方面产生较为严重的冲突，导致双方为了抢夺某一领域或者更多的市场产生的一种以价格竞争为主导的一种商业现象。通常来说，电子商务间的商战更多体现在价格上面，然而，随着市场的日益成熟，电子商务企业之间的竞争已不仅仅局限于价格方面，甚至上升到法律、渠道以及商品种类的竞争，这种现象不得不引起我们的反思。电子商务大战实质上是破坏市场平衡以及正常价格策略结构的，并且会对市场预测和流通起到很多不可预知的作用。在电子商务大战的特点可以总结为以下几点：不可预知性由于电子商务大战是人为引起的，其主导者是企业，因此，电子商务价格战多发生在B2C领域。纵观国内外电子商务的几次主要冲突，都可以发现一个很重要的特点：由于一方对于企业现状运营的不满于是将矛盾指向另一方企业，往往乙方企业并未觉察但出于维护自身利益仓促应战，这就直接导致了双方的原有计划和目标遭遇被动的改变，无疑对于双方而言都不是利好的选择，由此，可以追溯电子商务价格战不可预知的深层次的因素：是维护企业自身形象？还是稳住市场打压对手？双方进行暗中默契，表面上刺激市场或者单纯的地企业自身做宣传等等，不论出于什么原因，双方不可能在约定好的状况下在共同的平台做出竞争，因此，不可预知性是电子商务价格战的第一个基本特点。连锁性互联网是一个共享平台，因此，一旦俩方在某一领域硝烟四起，有着广阔物流合作的第三方很难独善其身，并且其他企业面临的问题只有选边站，而无法置身事外。以“8.15电子商务价格战”为例，在太平洋商务网中，有一篇报道以“1945年8月15日，东京向美苏投降；2012年8月15日，京东向苏美宣战”为标题，这句话生动的描述了京东向苏宁宣布开战之后产生的连锁反应。据报道：2012年8月14日，京东刘强东的一条微博引起了广大网友的深入关注，京东挑战国美、苏宁线下店10%毛利让消费者得到实惠。随即得到苏宁、国美等卖场和电商的回应，相续加入大战。后来，腾讯，国美，海尔，亚马逊等主流电子商务企业都对此次事件作出回应，值得一提的是：大部分是站在苏宁的一边。另外，这件事甚至引起了发改委的重视，由此可见，其连锁反应波及政府相关监管机构。内外部环境的贯通性由于电子商务价格战在市场中的特殊地位，因此，一旦冲突发生必然会在企业内部和外部的协调与贯通产生剧烈变化：在传统企业的内部机制中，协调性不是主导，企业会在市场调研中的结果制定模型，来根据模型不断转变价格策略与营销策略，但电子商务大战中，市场的原有数据模型已经不再常规，而且投入与产出以及涉及到日后的盈利，都不会按照常规走向，因此，内部环境对于外部环境的依赖性更甚，这条特色我们可以从三个方向来分析：资金流：资金是支撑一个企业的根本，是内外部联通的依赖途径，在资金流中，维护费用与成本费用大抵相当，而在电子商务价格战中，资金流向急需承担外部降价风险，而此举对于资金的转向也是有深远的影响。数据流：网络营销尤其是平台维护，都是依照数据进行的，数据维护一向是管理信息系统数据运动的重中之重。在电子商务大战中，数据的变化是不稳定的，频率高，变动较大的。数据流在内外部环境中的变化同样值得关注。物流：物流是电子商务行业发展的支柱，如果没有强大的物流系统的支持，电子商务渠道是难以维系的，在电子商务价格战中，物流将变得更加繁忙。甚至易引起“爆仓”等现象，在企业处理类似事件的时候应该注重市场事时匹配。非常规性常规上的企业冲突可能仅停留在口水战或者新闻舆论上，因为其自身均有独立的营销战略和具体的市场分工，因此在价格上进行大规模的冲突可能性不大。电子商务企业间的冲突却不尽然。因为互联网行业的特点直接决定了企业制定策略和公示市场信号的灵活度，因此在电子商务大战中双方都不会将运营常规化，此刻网络上的数据都是跳跃变化的，也在很大程度上影响了企业的常规运作。电子商务盈利渠道以及渠道冲突电子商务盈利渠道通俗来讲是指依托互联网为基础平台，达到物流与信息流结合最终实现盈利的方式。传统的盈利渠道连接着销售终端与供应链，一个企业的成功与否以及盈利规模，离不开对盈利渠道的开发与维护，在电子商务大战之前，京东商城对渠道的开创就较为重视，最终使其在B2C电子商务企业一枝独秀。反观苏宁国美等以实体店经营为主的企业，在电子商务企业渠道的维护方面显然投入不大，即使这些企业是以实体店为依托的，在电子商务大战中面对以互联网营销为主的京东商城并没凸显出绝对的优势，由此可见对于电子商务盈利渠道的重要作用不言而喻。电子商务赢利模式是指在电子商务大部环境下与其他因素进行资产流通的适当产业链。赢利模式则指企业转变生产力为利润的方式。这一点对于苏宁国美寻求的合作伙伴中可以看到，双方共享客户资源，因此对于双方为什么会在互联网上进行空前的价格战的研究，对双方盈利渠道的探究意义重大！表2.1四种主流的经营模式优缺点分析经营模式优点缺点电子商务企业建网站直销商品类型多货源组织、商品价格无明显竞争优势；物流配送存在瓶颈；缺乏零售经验；售后服务饱受诟病电子商务企业提供交易平台商品种类多；并且具有竞争优势；电子商务企业可以将更多的精力集中于网站的技术创新管理困难；物流配送存在瓶颈制造商自建网站商品价格优势明显；货源组织渠道广；售后服务较为完善商品种类少；零售经验相对不足；缺乏技术；与经销商及传统零售商的关系微妙；物流配送存在瓶颈传统零售商自建网站商品种类多；货源组织快捷；零售经验丰富；售后服务体系完善；免去重建物流体系环节整合传统零售业务的物流体系缺乏经验以及技术由表2.1可以探知京东商城的优势所在。可以最大限度的集中资源，扬长避短。电子商务大战发生的原因京东商城和苏宁易购之间规模空前电子商务冲突诱因不仅像京东CEO在微博上所说是被动遭遇地方政府政策制约，而给予反击，更深层次上是两大电商企业对市场以及资本的争夺。在此次价格战的诸多因素中，其中应包含以下几个典型原因。疲软的经济经济背景:2012年对我国经济结构优化和发展模式的变化至关重要，国民经济增长速度减缓到8%左右。一方面，使得我国家电行业制造商供过于求的状况愈发严峻，市场不活跃，库存剧增，销售商只得另寻营销手段。另一方面，家电企业间的竞争方式由线下传导到线上，并且借鉴了传统家电厂商的打折、返券等促销手段而且力度更大，线上秒杀、“零价”的营销手段，使家电销售市场的竞争更加白热化。这也为价格战的爆发提供了外部环境。疲软的经济迫使各企业都需要新的营销方式应对。资本博弈有互联网专家称，“815价格战”不但是价格和利润的取舍，更应该说是互联网模式与传统模式的较量，而俩种模式冲突的催化剂是资本。京东此前已进行了三轮融资，分别是2007年今日资本千万美元投资，2009年今日资本、雄牛资本以及投资银行家梁伯韬的私人公司联合注资。2011年的融资规模空前，DST等共6家基金和社会知名人融资共计15亿美元，成就了中国互联网市场目前单笔金额最大的融资，所融资金基本都用在京东的物流和技术研发上。此种情况下，京东需要更高的资本维持。而融资较快的方式无疑是在资本市场有所作为，但投资机构股东对京东商城却做出了销售业绩方面的要求，只有达到了才会考虑继续给与融资机会，并为IPO（首次公开募股）冲刺做准备。同一时刻，苏宁电商业务也经过了近三个月的调试，从4月起有了页面改版、旗舰店、持续价格战等动作。明显可以看出来，在持续营销和上市筹备，苏宁易购都是京东不可忽视的一个对抗因素。所以京东主动挑起价格战的用意非常明显。苏宁在此前增发时，把大量股票抵押给了三家担保公司。假设股价在一定范围内持续下跌，担保公司会以追加股票的方式来担保物价值；否则，担保公司将被质押的股票强制售出。因此，刘强东找到机会，将对京东而言不到20%的大家电业务降价，迫使该业务占比超过60%的苏宁应对；价格战会让投资者对苏宁盈利前景感到担忧，股价下跌使得担保机构要求苏宁追加股票，否则平仓；无论哪种情况，苏宁资金链都将遭受重创，京东在产品市场和资本市场上无疑都是有利的。争夺市场份额中国拥有超过5亿网上用户,电商大企业明白争取客户群体大势所趋，于是国美收购库巴网站，苏宁易购成立，2011年国美、苏宁线上销售额分别为25亿元、59亿元，这给京东足够大的压力。但是京东商城并没有坐以待毙，拓展线上传统家电业的同时，京东线下也在建设独自的物流配送体系。之后，京东自2004年以来发展迅速，连续7年增长200%以上，京东商城由2008年的13.2亿元迅速达到2011年的309.6亿元，同时还在引进风险投资基金15亿元，并在全国建设物流配送网络。与此同时，在2012年，国美电器因为内部问题一直处于动荡，业绩下滑在所难免，已发出盈利预警，在第二季度国美更是遭遇8年来的首次亏损。这些事实引起了三家公司对争夺市场份额的重视，也为这次价格战的爆发埋下了隐患。在市场份额的竞争中，各家公司均作出了相互对立的2012年的交易计划。如京东商城计划2012年达到1000亿元目标，但在2012年经济条件稍差的情况下，调整为300亿元，易购计划达到200-300亿元目标，国美网上商城。表2.2给出四大购物网站近年来的交易额数据。表2.22008年～2012年四大购物网站年交易额单位：亿元年年份网站20082009201020112012京东商城13.240102309.61000国美库巴///2580苏宁易购//2059200—300天猫商城351493001000/因此，各大网站的竞争形势日趋严峻。无论实力规模如何，各企业都想迅速做大做强。当家电三大巨头的渠道冲突达到不可调和的地步，最终引发了价格战。电子商务网站的同质化如果对这场价格战追根究底是电子商务网站的同质化竞争。首先是商品和服务的同质化。在现在的市场行业竞争格局来看，除天猫平台这样的个例，打价格战基本为综合商场，包含以3C家电为主的垂直B2C，实质这些购物网站上产品相似程度和服务水平差异不大。它们经营的产品也是包罗万象，而过去存在的行业分工、业态分工全部被打乱，各企业都追求“红海战略”，而非“蓝海战略”，无序竞争在所难免。再者，利润对象、利润源、利润杠杆、利润屏障的同质化也必然导致价格战。基于盈利渠道对京东商城总体价格策略研究京东商城盈利渠道分析电子商务行业中，京东商城始终处于舆论的中心。2012年京东在行业价格战中动作频频，在销售业绩高速增长的同时，也不短更新投入新的盈利渠道拓展，以缓解其在价格战中的高投入与高亏损并行的运营势头。目前，京东商城的主要盈利渠道：快速拓展品类推升平台交易额京东商城的扩张依赖于投资机构的支持，而京东的销售额规模爆棚成为了其吸引投资的筹码。2011年京东商城全年销售额远超200亿元，为了维持这一数字的增长，自2011年2月开始京东开展多项合作，并推出机票、酒店、旅游等业务，形成一站式在线网购交易服务。同时，京东涉足电子书业务，推出支持包括智能手机、平板电脑、手持阅读器、笔记本电脑等在内的各种电子书阅读客户端软件。分析认为，自营类B2C平台中京东地位稳定，已经积累了大量活跃用户，如果拓展品类一方面可以吸引更多新用户，另外可激发既有用户更大购买力。涉足页游和应用商店加快流量变现在推动效益前进的同时，京东也在不断尝试探索流量变现，标志是航线页游联运平台和移动应用商店的推广。关于筹备网页游戏京东商城早在2011年4月就开始了，目前多款网页游戏已投入运营，京东主要负责平台、技术和流量的支持，与供应商按照分成模式合作。业内分析，京东涉足网页游戏旨在转换其用户优势，提高用户黏性，加速流量变现。另外一方面，网购人群年轻化也符合国内页游玩家的基本特征。而京东商城的应用商城希望将平台的流量对接移动开发者，以此在移动互联网占取主动。不过应用商店的尝试困难重重，因为国内主要的竞争对手在入口位置不易撼动，京东商城想后来居上并非易事，但其京东拥有特殊的电商平台背景，京东的应用商店可以有更加多样化的玩法与用户形成呼应，提升用户下载、购买应用的活跃度。开放物流与快递公司争夺份额自2009年开始，京东商城便大力建设物流和仓储体系，截止2012年京东方面的投入将超36亿元;京东商城CEO多次宣称，建立一个广阔的物流体系，至少需要200-300亿元资金。目前，京东商城自建物流服务虽未覆盖全国，但在一线城市运营相对成熟。同年11月底，京东方面宣布对其平台商家推出配套物流服务，正式尝试开放自己的物流体系。京东商城将为开放平台商家提供操作规范的逆向物流以及上门取件、代收货款等专业服务。目前通全国范围内约有360个大中城市的配送业务，并开通了自提点、校园合作、便利店合作等形式。这表明在网购市场规模的不断扩大、物流快递交易额快速增长的背景下，京东开始借助物流体系来盈利。计划上线广告系统拓展营收来源京东商城最不重视的方面当属广告，但为了扩展盈利渠道，京东方面确认将从2013年开始开放广告投放系统，采用消费者欢迎度和竞价的付费模式。同时，京东已经内测“京东快车”搜索平台，流量变现的步伐加快。由于该平台是基于精准广告的投放，相比之下转化率会较高。京东的新动作无疑是学习了淘宝“直通车”模式。淘宝直通车也是针对卖家推出的广告推广工具。卖家在淘宝网的各位置展示，按点击效果付费。该项业务在淘宝中取得意想不到效果。京东商城此举也被认为是IPO前扩展新营收源、扭亏为盈的举措。除此之外，在供应链金融、云计算等领域京东也开始了深入布局，这表明在完成融资之后京东此扭转公司持续亏损的局面在改变，为未来顺利上市增加筹码。京东商城的价格策略京东商城的市场定位和优势京东商城是以3C产品为主的B2C电子商务公司，目前，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格标准。京东商城在线商品主要由家用电器、电脑商品、手机数码及日用百货四大类。目前京东拥有近550万的注册用户，日订单处理量突破25000单。据易观国际数据统计显示，自08年以来京东商城在3C网络零售市场已经连续六个季度保持市场规模的领先，且占据46.7％以上的份额。在中国B2C购物网站中位居首位。京东商城的定价策略组与织结构关系紧密，结构上，公司采取营运与地方分支分管的形式（如图2.1）。也就是说实际上京东的价格策略基本由总部完成，地方的分管机构以执行为主。图2.1京东商城的组织框架除公司结构因素外，京东取得如此成绩源于以下优势：访问量优势：根据alexa排名统计及艾瑞咨询统计，京东商城国内综合购物网站排名第四，日均访问数超过140万人次。受众优势：受众群体涵盖范围广，家电的潜在市场地域差异小。业务覆盖：全国基本已经覆盖，其中北、上、广三地业务超过总量的60％。定位人群：男性较多，以中青年、本科以上学历人群为多数。消费能力：2008年京东商城客单价828元，1年以上用户年消费近6000元。客户群体：京东的购物会员较多且稳定，主要由各个公司白领，机关公务员，在校学生以及网络购物爱好者组成。京东商城可靠的质量，优异的性价比，高效舒适的购物环境以及周到及时的售后服务都是吸引消费者的有力因素。京东商城网站经营定价策略网站作为京东主要展示平台，网站经营始终左右着定价策略。京东商城网站具有导航栏目简明易操作的特点，电子类商品居多，网站栏目上面，能教清楚地指导客户使用商城的功能。帮助中心尤其如此，所以在导航栏上设计帮助中心，是非常适合帮助商城销售的。除此之外，京东商城非常注重和其他网站的合作加盟，同时，和这些网站的合作关系也在很大程度上影响着京东商城的定价策略，首先，我们通过京东商城的线上联合策略来看价格策略。京东商城与各个网站的站主合作，在其他网站上推广京东广告与连接合作。同时给予各网站以下政策支持：（1）自2009年1月12日起，除返点类联盟（即通过返点网站购物，网站向会员发放一定的现金、代金券和积分）网站的通道外，余下CPS网站推广正常。（2）返点类联盟网不在恢复合作的范围内，且希望该类性质的联盟网站按照京东公司1月6日发布公告内容中的要求做好下线的准备和相关告知工作，2009年1月12日后产生的订单京东公司将不再进行付费。（3）恢复合作的非返点类联盟合作伙伴在向旗下联盟会员网站推广京东商城项目时，不得向返点类网站做推广或采用返点类方式，一经发现，立刻取消其联盟合作资格，并取消其所有未发放的销售佣金。在上述政策中，京东的网站经营策略大体上保持着于各网站的紧密联系，如在返点类联盟的合作机制中，价格策略不但要考虑自身成本，更要兼顾外部合作下的价格策略是否同步，从而达到与各方的利润平衡。因为京东商城的主要盈利渠道来源于互联网平台，网站作为其在互联网平台上的主要媒介，那么，经营网站的策略时刻影响着京东商城的定价策略。除此之外，京东商城在价格变动策略上并未完全照搬实体店价格与成本核算后的差价，而是采用更复杂的模型。四、渠道冲突下的价格策略选择和共赢管理定价策略是制定整个营销策略过程的一部分。根据公司的目标，定价策略可以分为需求型和竞争型俩种。需求型定价策略考虑的是消费者表现出的对商品的强烈需求愿望。由于消费者对商品需求愿望的不同，价格也随之不同，如果对某种商品的需求特别强烈，其价格也会高很多，反正则会很小，价格也会很低。竞争型价格策略考虑的是竞争对手的问题，如果公司完全依靠竞争来决定价格的话，该价格高于或低于市场预期。三种常规的定价策略渗透定价法：使某一新产品占据较大市场份额的一种方法就是在最初阶段以相对较低的价格来刺激需求。如果该市场显示出很大的价格弹性，定低价就能吸引更多的买主进入市场，渗透定价策略可以开拓意料之外的市场。初期定低价策略也有益于降低实际和潜在的竞争，进而也是保护公司的重要因素。当出现大面积订单积压的时候，公司不能调整价格。只能对促成规模经济、单位生产和经销成本随产量的增加而降低的情况下生产的产品，此策略方可奏效。撇取定价法：这种策略目的在于从这类买主身上赚取高额利润。经过一段时间，当高价市场部分趋于饱和时，公司逐渐减价以吸引价格弹性较大的市场部分，特别是在有重要市场壁垒，如专利权、搞开发成本、原材料控制或促销成本长期偏高的情况下，撇取定价策略才能充分发挥效应。初定高价的公司有时还有另俩方面的优势：如有定价失误，这种策略还有减价的余地；一旦某产品打开了市场，减价总比涨价容易，高价也可以在消费者和用户心中留下优质产品的印象。资金速期回收定价法：有时公司相信他们的产品市场不会持久，或者正面临着公司能否生存的困境。在这种情况下，公司应该倾向于制定一个在短期内而不是较长期限内收回现金的价格。市场条件决定价格应高还是应低。在需求弹性较低且单位生产和经销成本不变时，公司可采取高价策略；需求弹性较高且单位生产成本下降时，公司可采取低价策略。这样做公司可以最大限度地迅速收取现金。策略的选择取决于公司的目标及对市场状况的了解。渠道冲突中的价格模型分析——以京东家电为例通过理论我们了解到价格战是渠道冲突积累的结果，价格策略左右着价格战，产品定价是个复杂的过程，其中，对价格策略影响较深的因素是渠道冲突中的策略选择，接下来将运用赢得矩阵分析的方式，以京东商城为例，解析京东商城作为转售商在营销策略上的选择。建立模型为了简化讨论,我们以京东商城家电在渠道冲突中的博弈模型进行如下简化:假定制造商和京东商城转售商二者,制造商在选择分销渠道的过程中有三种策略可以选择:第一种策略是只通过转售商进行商品销售,记为A1;第二种策略是只通过网上直销进行商品销售,记为A2;第三种策略是同时利用两种渠道销售商品,记为A3。京东商城在选择供应商的过程中有两种策略,第一种策略是销售制造商的产品,记为B1;第二种策略是拒绝销售制造商的产品,记为B2。制造商与转售商的赢得矩阵如图3.1所示图3.1制造商与京东商城在不同策略下的赢得矩阵图3.1中fij(i=1,2,3,j=1,2)为制造商的赢得,sij(i=1,2,3,j=1,2)为转售商的赢得。当制造商选择Ai策略,转售商选择Bj策略时,有pij:商品市场销售价格qij:商品销售量cij:制造商生产销售单位成本Cij’:转售商的单位销售成本aij:制造商给予转售商的价格折扣假设制造商在京东商城拒绝销售策略时还可以选择其他的转售商,但利润率降低;而京东商城也可以在此种商品和其他商品之间做出选择,利润率也有所下降。因此,在转售商选择拒绝销售策略B2时,有fi2=(1-k)*fi1si2=(1-k’)*si1其中0≤k≤1,0≤k’≤1,i=1,2,3,k为制造商的利润下降率,k’为京东商城的利润下降率。京东商城选择B1时f11=q11[(1-a11)p11-c11]s11=q11(a11p11-c11’)f21=q21(p21-c21)s21=k*s11f31=q31t[(1-a31)p31t-c31t]+q31e[p31e-c31e]s31=q31t(a31p31t-c31’)其中q31t,q31e,p31t,p31e,c31t,c31e表示在制造商选A3,京东商城选B1时,在传统渠道与电子商务直销渠道中的销售量、销售价格与制造商生产销售单位成本。我们以在京东热卖的捷波朗BT2046蓝牙耳机为例，这款耳机的京东特价为99元，市场价为约150元，透过第一个公式，拒绝选择销售此款耳机的赢得显然小于销售，这里不做具体数值讨论。当京东商城选择B1策略时，比方一个月的销量为100台，即q11=100，p11=150，而京东商城的销售成本c11‘=50，c11=40，经计算，则有f11=11000-1500a11；f12=15000a11-5000，显然f12策略考虑优先度要大于f11。但均衡解并非最佳选择。模型的均衡解首先对市场销售价格pij，销售量qij，制造商生产销售单位成本cij,转售商单位销售成本cij’,制造商给京东商城某款家电的价格折扣aij作出预测或评估,根据确定的各项具体的值计算出赢得矩阵中的各fij与sij的值。根据具体的赢得矩阵求出模型的均衡解。显然,均衡解下的策略选择不一定为共赢选择。模型的分析接下来分析在制造商与京东在选择不同策略时市场销售价格pij,销售量qij,制造商生产销售单位成本cij,京东商城单位销售成本cij’,制造商给京东商城的价格折扣aij的变量特点,这些变量值决定了赢得矩阵中fij与sij的值,得到均衡解。先看pij。常规下,制造商为满足网上消费者需求,网上直销价会低于传统渠道的价格,但制造商也会兼顾京东转售商的利益,这种情况下网上直销的价格会高于传统渠道销售价格。再看qij。qij的取值主要由pij的大小与渠道特点决定。首先,qij的变化与pij的变化关系为反比;其次,qij的增加会随着渠道中销售产品的品种与数量增加而变化。然后再看制造商生产销售单位成本cij与转售商的单位销售成本cij‘。cij在网上直销模式下取值相对较小,而京东商城在制造商采用直销渠道后为了保持原有的客户,其cij’往往较大。最后看aij。在制造商只采用直销渠道条件下,aij为0,而在同时采用两种渠道时,为了保证转售商的销售积极性,一般给予转售商较大的折扣。共赢的条件该模型的价值在于通过选择变量,使得共赢策略选择(Ai,Bj)存在,并且制造商赢得与商京东商城赢得同时取得最大值,双方可共赢。由于在京东商城选择拒绝销售策略B2时,有fi2=K*fi1与si2=k’*si1，此时无论是制造商还是京东商城,都无法取得赢得的最大值,所以,京东商城能选择策略B1时才能达成共赢。在转售商选择策略B1时,制造商赢得为f11=q11[(1-a11)p11-c11]f21=q21(p21-c21)f31=q31t[(1-a31)p31t-c31t]+q31e[p31e-c31e]转售商赢得为s11=q11(a11p11-c11)s21=k*s11s31=q31t(a31p31t-c31’)由于s21≤s11,因此制造商只选择直销渠道并非共赢选择;且由于在一般情况q31t＋q31e≥q11,只要合理选择p31t,p31e,a31，加强双方沟通以降低c31与c31’,可以在制造商选择同时利用两种渠道策略A3,转售商选择销售该制造商产品策略B1时,达成双方的共赢,即f31为制造商的最大赢得,同时s31为京东商城的最大赢得。结合具体实例，经过调研预调查相结合的方式，捷波朗蓝牙耳机在传统渠道与电子商务直销渠道中，q31t=100小于q31e=110；p31t=150大于p31e=99；c31t=50大于c31=45。则有：f31=100*[(1-a31)*120-50]+99(110-45)=12000(1-a3)+700s31=100(150a31-50)=15000a31-5000由于销售折扣aij的情况比较复杂难以统一,这里取均衡值20%.经比较,f31＜f11,s31也是如此,在赢得矩阵的均衡值比较中,已经可以明显得出京东商城在策略选择上a3与b1的选择上的优势.因此可以得出结论.京东商城若想与制造商达到共赢,这款耳机应选择s31策略.电子商务环境下的渠道共赢管理从渠道冲突的类型、渠道冲突博弈模型的求解与共赢条件的分析中,我们可以得出在电子商务环境下制造商与转售商的共赢渠道管理对策。制造商的渠道共赢管理一般制造商会采取多种渠道进行产品销售以增加市场份额占有率。传统渠道和网上直销的取舍中,制造商应选择如下渠道管理对策。（1）价格冲突的管理对策。企业应对线上产品的价格进行控制,调整为适当的产品定价与传统渠道零售价,确定对俩者均利好的销售折扣aij,使企业增加自身赢得的同时让京东商城在选择B1时的最大赢得至少要大于等于选择B2的最大赢得。（2）促销冲突的管理对策。公司在对促销策略的管理要统一,并支持不同的渠道间的广告传递。比如,互联网既可以促销产品,也可做传统渠道广告。采取这些策略,一则可以减少促销冲突,二则可以实现促销目的,增加制造商与京东商城的赢得。（3）顾客冲突的管理对策。细化企业产品市场，针对产品选择渠道,以满足不同的需求。比如有些企业采取电子商务渠道与传统分销渠道分别销售不同的产品。通过这种方式,减少不同渠道对顾客的争夺,以此增加产品的总销售量。（4）渠道企业协调对策。京东商城应做好与制造商的工作,给其采取合作策略的信号,双方均增加赢得。另外,渠道成员之间的交流在渠道协作过程中起到重要作用。企业应在不同的渠道之间建立良好的通信,并讨论某些措施可能产生的影响,从而在不同渠道之间进行协调,选择适当的直销与分销产品的品种、价格、销售折扣等。此外,制造商在信息共享的同时力争减少产品的库存量,加速资金流动,降低生产销售单位成本cij,从而增加自身的赢得。转售商的渠道共赢管理对京东而言,需正视制造商采用网上直销渠道的现状。只要策略得当，可做到s31≥s11，就可实现共赢。（1）京东要利用好自己在广告、市场新闻报导、订单处理、用户支持等方面的优势,在于制造商的沟通中发挥出来,以获取制造商在销售折扣aij上的优惠,进而取增加润率。（2）京东应着力于提升自己的核心竞争力,加强客户管理,通过更好的客户服务去吸引客户,以增加销售量qij,从而增加自己的赢得。（3）京东应强化与制造商之间的协调。转售商为了增加自己的赢得,也应该向制造商表明:只有兼顾转售商的利益,制造商才能增加赢得。此外,转售商应利用企业间联网实现企业间的信息共享,减少产品的库存量,加速资金的流动,减少自身的单位制造销售成本cij,’从而增加自身的赢得。案例分析——以8.15电子商务价格战为例“8.15电子商务价格战”综述在上文对于京东商城的营销渠道与价格策略做简要的分析之后，我们把目光聚焦到那次甚至惊动了发改委的“8.15电子商务价格战”事件上来。8月14日，一条微博使这个并无特殊性的日子变得气氛反常；由京东CEO微博上发表“实现京东大家电三年内零毛利”的言论，随后他又表明京东所有大家电比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。苏宁易购同日示意开始价格战，随后国美、当当等先后投入。在8月15日这场价格战达到了高峰，然而随后苏宁股票涨停,苏宁表示会在今后的选择上慎重。在事件中，京东虽然多次强烈表示降价，可行动力度较大的却另有其人，下面将展示这次事件的走势。京东CEO微博上公开招聘5000名国美苏宁价格情报员，直接在大家电实体卖场进行宣讲。京东下午再发话：从次日上午九时起，京东商城所有大家电价格要全面低于苏宁！并且便宜力度空前，甚至如果苏宁卖1元，京东愿意调整为0元！呼吁买大家电的客户关注京东！所有微博的矛头统一指向了国美苏宁这样的家电连锁商。图4.1通常意义上本次电子商务大战的导火索由图4.1中可以联想出，在这个市场竞争如此激烈的环境里，对于价格的敏感以及对市场的反哺不仅仅局限于消费者，企业为了在市场竞争中占取有利的位置，不惜缩减利润空间，在与对手的价格对峙上做出巨大让步，这种做法无异于自损八百伤敌一千。在图中京东对于苏宁的利润模式进行了质疑，并以此为依据开始进行互联网上的攻击，也让价格策略这一重要因素走在了事件前端。苏宁方立刻针对这次微博事件作出回应，苏宁易购负责人就京东CEO的微博做出回应，表示保持合理的价格才适合商业规则。同时表示在8月14日以后苏宁易购的所有产品价格都会低于京东，差价情况会加倍补偿。国美电器也在微博表示全线商品会比京东低5%，俩大企业回击京东。一场电商的价格大战眼看就要开始了。然而在9点开始的价格战中，大家电中真正低价的产品不多。根据一淘网的统计，15日9时京东的全部家电商品价格不降，反而涨了3.8%，平均每件产品涨了241元。反观苏宁易购家电整体平均降幅为-3.1%，平均降130元。8月15日9:00与8月14日的家电类目整体数据对比显示，京东的并没有达到言行如一，整体涨价进行时；反观苏宁，其认真程度让人惊讶，在大家电上面整体降价。表4.1淘网统计的8月15日电商平台大家电产品价格变化对比（9:00am）商家总商品数价格变化商品数价格变化商品占比涨跌幅涨跌值当当网47292715.7%-1.0%-36国美309352316.9%-2.2%-116京东226523810.5%3.8%241库巴27262358.6%0.9%8苏宁15861308.2%3.1%-158易讯13131209.1%-1.6%-153而与此同时，京东的降价商品的降价幅度在所有电商中是最高的，不过降价种类也是最少的仅占1.6%，因此京东降价产品的平均降幅达到了445元。于此同时，国美的降价产品最多，达到了全线产品的7.7%，平均单品降幅达到了284元。在15日的价格对抗中，京东部分产品兑现了低于平时，但与此同时苏宁易购也迅速做出动作，大部分价格调整到比京东更低。值得一提的是，部分热销产品出现了国美网上价格更低的状况，但国美商城在型号上和以上二家很难统一，所以价格的优势也算不得明显。之后的数日，价格战正式进入白热化状态，其定价混乱以及不规律的程度空前，伴随在价格当面的明争暗斗的是双方在微博、网站、媒体上的针锋相对也保持着互不相让的态度。这其中双方价格策略的变动下文会详细分析。在这场没有硝烟的斗争持续了几个月后，双方的态度均趋于缓和，大有偃旗息鼓的意味，这场规模较大的电子商务价格战让双方的价格策略均得到了考验，同时也让双方意识到了休养生息的重要性，这场价格战也无疑是在为市场传递一个信号，不理智盲目的价格战最终只能是俩败俱伤，至于这场价格战谁是赢家，是否有赢家，我们通过媒体的信息简要分析。表4.2淘网统计的8月15日电商平台降价商品对比（9:00am）商家降价商品数降价幅度实际降价降价商品占比当当网156-8%2403.3%国美电器362-7%2847.7%京东商城78-10%4451.6%库巴购物121-8%2952.6%苏宁易购84-8%3331.8%易讯81-7%3481.7%京东宣称：这场价格战京东商城取得了全面胜利主要体现在如下三点：苏宁技术硬件方面完全瘫痪，甚至一度网页都无法打开，双方底蕴如何这点完全体现出来。订单暴涨，库存全消（这一点非常值得深思），开战俩小时，通过京东CEO的微博喊话20分钟便完成了5000万订单，不久后又宣布，京东全国库存消了大半，物流中心也一度紧张。成本低廉，如此大规模的促销活动，京东几乎没有付出广告费，仅仅通过少量的微博，宣传所用的只是“打苏宁指挥部”这句话，这样的营销策略使得京东期望的结果已都得到。相比之下，苏宁在微博对战的明显处于下风，苏宁易购的Boss李斌在口水战上显然处于下风。他的微博，至始至终都是职业人的有理有利有节，似乎并不想在这方面与京东商城擦出火药，而是把中心转到价格与服务上。详解京东商城在价格战中的价格策略1.实况横向比较价格策略这次微博引发的价格战中，双方价格策略频出，甚至在不同时段的价钱都不同，我们将通过实况价格对比分析京东商城在这场商战中一些典型的价格策略。在京东做出减价调整后，苏宁易购已经做出了迅速的反应。就拿索尼46寸HX750来看，当时，京东的10699元标价要减去优惠金额与赠品的价格，才达到9499元。而苏宁易购直接将价格调整至9499元。1台送300京券的意思是：只有购买1件时才赠送500元电子京券，购买超过1件时不享受该优惠（即没有京券赠送）。首先，通过比较图3.4.可以看出这是和京东的促销政策挂钩的，即送京券的方式，但我们注意到此件商品钻了苏宁无库存的空子，即使在国美定价稳定的状况下，通过促销的方式在价格方面取得优势。而在11时的时候出现了一次价格变动经查验与库存无关，更多的是为再次降价做宣传，此刻的价格策略无非是采取先涨再降的策略。而在12时的时候表面大幅度降价之后，三个小时后便宣告无库存，这也让人揣摩到京东商城也是想在此刻保证利润。图4.2夏普LCD-60LX5402012年8月15日京东/苏宁/国美价格对比通过此款商品来研究，京东商城的策略很大程度上取决于对手与库存，即使在电子商务大战期间，也没有进行盲目降价而是通过捕捉国美苏宁的价格变化，而在库存下降的时候对手变化不明显的时候，也要提高价格来保证利润。图4.3这款三星的彩电可以看出来库存相对较为充足，在15日的几个时间段价格均未出现较大变动，库存也一直处于较为充裕的状况，在这种情况下，京东在价格方面依然是通过送高额京券的方式与苏宁在竞争，而国美的在12时之前一直处于优势地位，但在12时的时候京东取消优惠政策，转为价格实际降低，此举可推测出应对国美提价而做出的政策调整。根据上文提示的矩阵分析，显然是符合a12的策略。在此基础下定价显然更为合适。而在同苏宁竞价时，苏宁的价格降低的时段京东同时采取降价策略，并且定价方面略低于苏宁，此段也可以显示出京东商城的定价策略始终咬住其最大的竞争对手——苏宁。图4.3三星UA55ES8000J2012年8月15日京东/苏宁/国美价格对比图4.4海信LED42K320DX3D京东/苏宁/国美价格对比最后，我们比较一款海信的彩电价格(如图4.4)，表格中，京东与苏宁在定价方面差距不大，唯一的优势在于小金额的京券，抛开促销价格模型不谈（事实上，促销的结果是有助于商家的）这款家电大概是京东商城在电子商务大战期间所打出的比较具有招牌意义的一张牌。在12时开始的较大幅度的降价便是说明问题了，并且横向比较京东与苏宁来看，京东的降价明显有着针对苏宁的意味，在国美因为无货而高挂免战牌的情况下，该项家电的策略显然是成功的，在降价后清减库存之后便恢复价格有为这款产品做后续宣传之嫌，而且随之而来的苏宁也出现断货的情况，不得不让人浮想联翩。补贴型家电纵向比较——以京东价格策略为例在京东商城与苏宁在彩电业中大打出手，另一种特殊商品战场亦显得火药味十足。那就是含节能补贴的家电比较其价格策略。首先，我们通过三方电视的实际价格来比较，可以得出京东商城在此方面的价格策略。图4.5二款典型家电价格纵向比较因为图4.5二款价格涉及到了节能补贴的问题，节能补贴是隶属于商品价格的一部分，京东在此方面显然做出了不同的反应，第一表格中京东贴出的是未含节能补贴的，至于节能补贴能补多少并未公示，因此在同款价格的比较方面显然有深层次的情况。在京东与苏宁间康佳差距不大，第二款产品比较意义与第一张表格类似，在国美缺货的情况下双方疑似默契的价格明显不过。如图4.6，美的这款空调的最大特点是价格便宜，作为一款1P冷暖空调，价格相对适中。虽然比同品牌单冷空调略贵，不过仍然有较高的性价比。可以看到京东在某一时刻公示节能补贴来拉低与苏宁的价差。这也是京东在整个策略中比较突出的一环。总体来说，京东商城在整个价格战中的价格频调，在图4.6中可以较好的体现出来，但节能补贴的说法并不统一，由此也可推断出节能补贴在京东商城的价格策略中是很重要的一环，至于具体运作依然大有文章。总结到这里,无论是研究其盈利渠道以及销售渠道,还是京东在策略上的选择,都可以看出其在价格策略上的谨慎和考虑。京东商城可以在互联网上掀起如此风波足见其战略高度，即便喊出口号并非不计成本的牺牲利润地打价格战，而是多项因素都在影响。不仅如此，最大的战略成功则是将苏宁置于一个尴尬的位置。京东商城与苏宁和国美的这场规模空前的电子商务价格战无疑是电子商务价格战史上最经典的案例，也为电子商务在逐步走入“红海”的道路上提供了很多经验与资料。在双方同款价格对比的主战场上，京东商城的价格策略很耐人寻味。图4.6节能空调的比较其他因素影响下的价格策略股市因素：股市一直是市场中不可忽略的一个信息，京东和苏宁作为上市公司，其价格策略与其股市活跃度息息相关，在整个电子商务大战中，随着双方价格的瞬息万变，股市形势一度涨降幅变动大，难以捉摸。在事件结束后，显然苏宁在股市中颇有收益（如图4.7）。从时间来看，距离价格变动频繁的12时，双方不无关系。苏宁大股东宣布未来三月增持国际金融资本携中国买办和代理人做空中国实体产业的图谋注定落空（如图4.8）.唯一由本土零售企业掌控的家电行业不致旁落。这段话无疑道破这场价格战的内涵。图4.7苏宁以涨停收盘图4.8815电子商务大战阶段股市总体走势默契因素：从南方周末的数据来看（如图4.9），此次电商大战确实有哗众取宠的嫌疑。价格策略如何必然是为其总体价格策略服务的，从这个有点玩味意思的图片是人们对于此次电子商务大战质疑最重的地方，通过前文的比较，我们已经知道京东的价格策略依赖于库存，但是在京东与苏宁在价格方面动的较大手术的地方竟然是不重合的产品，这就是双方打了一场默契战的最大佐证，京东显然在这个策略上做了较大的文章。这也是引发社会争论的地方。彩电的价格是双方价格重合较多的地方，也是比较战时价格策略较多的地方，除去这些，其他的双方几乎没有可比的领域，除了少数国美或者苏宁断货，不过这大概也是京东商城价格策略较为高明的地方。图4.9京东与苏宁商品重合部分京东的价格策略与市场预期研究客户的反馈是体现这次事件的核心价值所在，一个运营策略是否成功很大程度上取决于市场反馈，即是否达到了企业预期的目的，以及在整个市场的反响，媒体和相关市场监管部门的反应，很明显，这次京东与苏宁在市场掀起了轩然大波，甚至于平时不关注电子商务的人群都参加到了网购的大军中，很多对京东商城一无所知的用户也成为了他的客户。在电子商务大战发生之前，电子商务市场大致份额（如图4.10）淘宝一枝独秀，京东紧随其后，而苏宁在交易份额上几乎毫无优势可言，当然，这与苏宁易购刚刚起步以及专攻家电不无关系。那么既然差距如此悬殊，很多人会质疑京东商城和苏宁间的价格战是否有必要，如果表面上来看，这是京东