某民营工程咨询企业薪酬制度的完善与创新

-PAGE5-某民营工程咨询企业薪酬制度的完善与创新摘要：本文以某民营工程咨询企业为背景，根据该企业目前薪酬体系存在的问题，对现有薪酬体系进行了重新设计、完善与创新，通过实际应用取得了一定的效果和认识，取得了当前企业薪酬完善与创新的一般规律性认识和特点。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。所谓薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。包括工资、奖金、津贴、提成工资、福利等。薪酬体系做为激励员工的主要方面，在民营工程咨询企业中起着十分重要的作用。一、某民营工程咨询企业目前薪酬体系概况及薪酬调整策略的确定该工程咨询企业是一家以工程咨询、工程项目管理、工程监理、工程造价咨询、工程招投标代理、房地产评估为主业的专业化智力密集型建设工程投资咨询企业，员工总数80余人。该企业实施了岗位轮换制、员工建议、绩效考核奖金、总经理特别津贴、员工职业发展等一系列人力资源管理措施，以提高员工的忠诚度和价值。但考虑到行业的特殊性以及近年来企业中高层技术人员流失率呈上升趋势，尤其以建筑安装等高级专业技术人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰该企业董事会和人力资源管理者的一大难题。鉴于企业存在的一些问题，首先应将该企业目前实际薪酬水平与所处地区行业内市场的薪酬水平进行比较、分析，在认清企业薪酬水平所处位置的基础上进而确定企业的薪酬调整策略。在调研中，我们对该企业所在地区行业内进行了市场薪酬水平调查，鉴于工程咨询行业的共性，基本上可以划分为四大岗位，以工程监理为例，分别是总监理工程师或国家注册监理工程师、省注册监理工程师或总监代表、专业监理工程师、监理员等，对应了A、B、C、D四个岗位，而对于工程咨询业的其他业务如工程项目管理等也可以对应划分为上述四个主要岗位。由此，我们通过采取委托调查、企业间相互调查等方式共调查了苏州市场上有代表性的13家工程咨询企业的这四个岗位级别的年薪水平，考虑到本企业资质为乙级企业且准备今年年底明年年初晋升为甲级企业，所以在选择所调查的13家企业中包括三个甲级、七个乙级和三个丙级企业，以此相对客观的在一定程度上了解了该地区行业内的市场薪酬状况，绘出了市场薪酬曲线和该企业实际薪酬曲线的对应关系，如图1所示：从图1中，经过分析我们可以得出以下主要结论：从企业实际薪酬结构曲线走向看，其末端的走势低于市场中值，表明，企业中对企业生存和发展具有重大影响的中高层技术和管理人员，其岗位价值较高的企业中高级技术、管理人员平均薪酬水平低于行业市场平均水平，此类关键员工并没有得到十分有效的薪酬激励，导致了该企业中高级技术、管理人才的流失，并且难以招到合适的人才予以补充。从企业实际薪酬结构曲线整体与行业市场中值曲线对比可以看出，岗位价值较高的中高级关键员工的薪酬水平明显低于行业市场平均水平，而一般员工的薪酬水平相当或高于行业市场平均水平，曲线整体形态较为平缓，说明企业“平均主义”现象较为严重，相对于企业正处于成长期的发展阶段以及准备资质晋升为甲级企业所需要的具有竞争性的要求而言，目前的薪酬结构明显缺乏市场竞争力，不能有效的吸引、激励和保留关键员工。针对上述问题，结合成长期该企业的发展目标，确定出该企业薪酬调整的策略是：以企业利润最大化为中心，在有效控制人工成本的基础上，加强企业中高级技术、管理方面的关键人才的薪酬激励，使该部分员工的薪酬水平高于行业市场平均水平，同时拉大高、低岗位之间的薪酬差距，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有较高岗位价值的关键员工倾斜。二、制定薪酬体系设计原则明确了薪酬调整的策略，通过与企业高层领导的充分、全面、深入的沟通，结合企业的发展战略目标，经过上下不断的讨论，最后我们将薪酬调整的策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计的原则：1、坚持成本控制原则。也就是在控制薪酬成本的基础上调整薪酬结构。对于民营工程咨询企业而言，其属于服务性行业，与制造型企业不同，企业的成本主要源于人工成本，而薪酬又是人工成本中最为重要的组成部分，对其总量的控制程度将对企业利润产生相当的影响，因此考虑到企业利润最大化的目标以及在市场上获取竞争优势的程度，必须严格控制企业的薪酬成本。所以该企业的薪酬设计并不是全面提高企业的整体薪酬水平，而是必须强调在控制薪酬成本的前提下重点考虑薪酬结构的调整。2、执行岗位倾斜原则。所谓岗位倾斜也即是向关键岗位倾斜。关键岗位，就是企业中高层管理、技术岗位以及营销岗位，这些关键性岗位对企业核心竞争力的形成和增强具有无法替代的作用，因此企业薪酬政策应当且必须向这些关键岗位倾斜。低岗位员工的薪酬水平可略低于市场平均水平，中高岗位员工的薪酬水平相当或高于行业市场平均水平，薪酬结构曲线应呈现“凹”型特点。3、贯彻以绩效为依据的原则。将工作绩效作为薪酬分配的主要依据。个人、团队绩效的高低直接影响企业整体的效益，因此应当建立以绩效为分配基础的薪酬体系。4、强调内部公平原则。薪酬体系的内部公平是设计原则之一，为保证薪酬体系的内部公平性，调整后的薪酬体系必须能够反映出各岗位之间的价值差异，若能够公平反映出岗位价值差异，则必须运用科学的方法进行系统的岗位评价。三、薪酬体系整体框架的构建根据上述薪酬体系设计原则，结合工程咨询企业的行业特点，考虑岗位差异，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的适用于管理岗位的年薪制薪酬体系；以常规性工作为特征的适用于工程技术咨询岗位的等级薪酬体系；与经营利润为依据的营销人员佣金制度等。也即是建立管理、技术、营销三个岗位系列。（一）适用于管理岗位的年薪制薪酬体系。适用于年薪制薪酬体系的岗位主要包括企业的中高层管理岗位以及经董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。其主要薪酬结构包括：1、基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付。2、业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发。业绩年薪不仅与个人绩效挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩。3、奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为长期激励（股份）。4、法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等。5、特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴等。6、董事长（总经理）特别奖：由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。（二）适用于工程技术咨询岗位的等级薪酬体系等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务出纳等岗位）等。依据科学的岗位评价结果，结合当期行业内市场劳动力状况，科学合理地划分等级，确保薪酬体系的内部公平性。1、基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值。2、季度奖金：依据员工季度考核结果以及企业当季整体目标完成情况计算，于次季度首月月初发放。3、年度奖金：依据年度考核结果计算，按年度发放。4、单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，如优秀工程咨询项目奖、合理化建议奖等。5、福利保险：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准按国家有关规定处理。（三）适用于营销人员的佣金制度营销人员的佣金制度适用于企业的营销岗位，具体包括：经营经理、营销业务员等。鉴于营销系列的特殊性，因此营销系列应加大弹性薪资部分，也即提高奖金和长期激励的比重。其薪酬结构由四个部分组成。其薪资构成为：员工收入=底薪+职位津贴+提成*90%+长期激励。长期激励=提成*10%*年度业绩指标达成率年度业绩指标达成率=实际完成经营指标/年度计划经营指标公司不在额外拨付经营招待及它项支出费用。1、底薪：主要为了保障员工的基本生活，按月足额发放。2、经营部部门经理享受职位津贴。3、提成：根据承接工程项目规模以及合同额的大小进行提成，合同签定后按合同支付条款同比例办理提成。4、长期激励部分：根据总经理下达的年度经营指标为业绩考核指标，为日常承接项目提成的10%乘以达成率，年终发放。特殊项目开支如有超出所应得提成的，应在与主管经营副总经理沟通达成一致的基础上，由办公会讨论通过，个案处理。四、薪酬体系评价分析该企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则。通过市场薪酬调查体现外部公平；通过科学的岗位评价来体现内部公平。在控制人工成本的前提下，对企业原有的薪酬结构进行了调整，建立了分层分类的薪酬管理体系。如上所述，以技术系列为例，我们做出了企业调整后的薪酬结构，如图2所示。各岗位级别对应关系如表1所示。图2公司调整后薪酬水平与市场及调整前薪酬水平比较可以看出，调整后，高低岗位间差距加大，且岗位级别越高，同一岗位中等级差距越大，充分体现了高岗位的工作对企业发展的影响。同时整个曲线呈“凹”型，且中高级别的岗位薪酬水平高于行业内市场平均水平，具备较强的市场竞争力。由此，可以得出以下结论：表1公司调整后各岗位级别对应表岗位级别岗位名称项目管理岗位监理岗位5总工程师或高级项目经理总工程师或高级总监4项目经理总监理工程师3项目副经理总监代表2项目主管专业监理工程师1项目管理员监理员对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其他不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。对企业而言，该体系在设计过程中充分考虑到了企业的发展战略规划，因而能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，从图中可以清楚认识到，该调整后体系极大地提高了企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的中高层管理和技术人才，为企业的不断开拓、发展、利润最大化提供了人才保障，保证企业在行业中的领先地位。从图中也可以认识到，为了控制人工成本总额，我们不得不在原来的基础上降低了基层员工的薪酬水平，而提高了中高层员工的薪酬水平，这违背了薪资的刚性特征。也导致了在方案执行初期引起了部分基层员工的极大不满，并在整个企业中出现了震荡，也出现了部分基层员工的离职，但同时也激发了部分基层员工努力工作、提升绩效、进而提升薪酬等级的积极性。此外，虽然引起了部分基层员工的离职，但鉴于该部分员工在市场上供给充分，因此并没有演化成严重的人事危机，相反，经过3-4个月的运行后，整个企业员工士气出现了明显的提升，薪酬体系变革取得了预期的效果。但是，我们必须清醒的看到：薪酬变革本身难度很大，仅仅依靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案起不到任何实际作用。而长期以来，从企业的经营者到为企业提供咨询服务的专家、学者，在为企业引入在设计思想上更为先进、科学的薪酬体系的同时，都走进了一个误区，即梦想通过薪酬变革，来解决企业薪酬管理所存在的所有问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。做为企业人力资源管理人员，我们必须注意到：这仅仅是一个梦想，或者说是一个愿望，薪酬变革或调整要达到预定效果，方案本身固然很重要，然企业所处的市场环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。这也正是我们下一步的工作、研究方向。参